中国企业的用人误区管理资料

1、中国企业的用人误区 管理资料当今时代，市场的剧烈竞争其实就是人才的竞争、知识的竞争，误区一：只用“名企”出来的人目前，相当一局部企业在用人时，只相信知名企业出来的人就是“好”的，用人只用“名企”出来的人。具体表现为：根本不去认真地评估分析一下自己企业所处的开展阶段、企业目前的现状，之后再据此，制定战略，确定招聘目的，即应该招聘什么样的人能和企业所招聘的职位相匹配；另一方面，也不去认真地分析和考察一下“名企”出来的人，所拥有的业绩是在什么样的企业开展阶段、什么样的企业现状内取得的，这样的开展阶段、现状与我们目前企业之间的匹配度如何，相差多少，候选人所具备的关键能力 / 素质是否和所招聘的职位相匹

2、配，等等。据不完全统计，“名企”出来的人可能习惯了标准化、流程化程度很高的工作环境，他们一般很难适应根底非常薄弱的中国外乡企业现状，面对众多的问题，他们往往束手无策，没有解决问题的招数，最终使企业长期累积下来的问题和矛盾更趋复杂，难于解决，延缓了企业经营管理的进程，让企业付出了巨大的代价。总而言之，这些企业盲目地认为，在著名企业干得好的，也一定能在本企业取得良好效果，这种认识误区致使选人用人失败。误区二：片面强调经验目前，我国许多企业都有这样一种观点：在人才的使用上，将经验放在重要位置。其实，这一做法有失偏颇。经验固然重要，但经验本身有其固有的属性，由于不同企业其管理模式、开展战略、市场规划、

3、生产形式等方面都有各自的特点，因此此企业的经验不等于彼企业的经验，经验是不可COPY（复制）的，任何人进入一个新的企业都不可防止地有一段适应摸索期，此其一。其二是经验不等于才能和理论。有经验的人的思维模式一般有一个比拟固定的模式，工作方向也有一个固定的范围，喜欢按照以往的经验去做，很难会有新的突破和改变。其三是有经验的人往往会滋生自满情绪，不思进取，缺乏工作激情，反观那些无经验的人，由于没有工作经历，因此会更加虚心学习，并充满激情地、全身心地投入工作。误区三：过分看重学历和文凭在我国企业，用人看学历和文凭几乎成了一种不成文的规矩。其实这也是用人中一大误区。企业用人主要是看其能力，但学历、文凭并

4、不等于才能。几年的或教育，只是人生的一种经历和体验。毕业证书和学位证书不是能力的通行证，再说目前由于我国教育体制不够完善，从毕业的人才普遍与实践有一段相当大的距离，学过了不等于会用，会用也不等于能用好。尤其是学历越高的人如果有一种优越的心态，把自己看成时代的宠儿，小事不愿干，大事干不了，没有从基层做起的决心和精神，会严重制约其开展。误区四：对“用人不疑，疑人不用”的片面理解“用人不疑，疑人不用”，这是一条千年古训。可是有一些企业片面认为，“用人不疑”就是要绝对相信所用之人的德与才，把某个人当“救星”，充分授权，把所有的事情都交给他（她）来处理，老板自己就什么都不管了，用与被用两放心，否那么他就

5、不可能放胆实干。这是形而上学的观点，是片面、错误的认识。结果只能是缺少必要的“疑”，即考察、监督。甚至还会导致检查、监督机构形同虚设，使纪律、制度成为一纸空文。另外，随着环境的变化，工作的情 况和难度都在发生变化，加上人本身就是一个复杂的、变化的个体， 用人不可能不“疑”，否那么就会出现以权谋私、的现象。如果加强监督，就可以有效地遏制 现象的发生。而“疑人不用”的误区，那么好似非用之人就一无是处。其实， 任何一个人都是优点和缺点、正确和错误的综合体。不过在不同的人 身上，这些优点和缺点或多或少、或轻或重而已。如果一味地“疑人 不用”，常常就会失去人才。误区五：片面强调“自己人”或“外部人”现代

6、管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并 无联系的人，朝着一个共同的目标挺进，现代企业应该依靠共同的价 值观来维系，而不是依靠亲情来维系，如果企业做不到这一点，那就 离现代管理太远了。另外，“自己人”也称“圈内人”，通常爱犯的 老毛病就是往往容易不听上级的调遣，不遵守公司的规章制度，认为 自己是老板的“亲人”，谁也不能拿他怎么样；最为严重的是企业只 信任“自己人”，用人时对“自己人”委以重任并充分授权。这些不 良行为，会严重挫伤“外部人”的积极性。二是用人仅用“外部人”，误区六：无过是英雄在我国的一些企业中，对人才的评价往往以无过标准来论英雄， 一般来说，这种在工作中从来不出过失的

7、人，都是那些在日常的工作 中不求有功，但求无过，缺乏开拓进取、锐意创新的意识和魄力的 人。虽然他们不会给企业造成什么显而易见的损失，但由于这种人在 日常的工作中缺乏进取精神和创新意识，很难给企业带来新的思想观念，更不可能给企业创造大的收益。大量事实说明，干工作越多，尤 其是开拓性的工作越多，失误也就越多；不干工作或少干工作，当然 就没有失误。与我国企业“以无过论英雄”的做法刚好相反，在日 本，许多企业采用“以过错论英雄”，哪位职员在工作中的过错越 多，便奖励哪位职员。这里所指的“过错”并不是主观上刻意造成 的，而是无意识的失误。如果是主观上刻意造成的错误，那就另当别 论，不但不能原谅，而且要采

8、取处分措施。误区七：爱用“听话人”几乎所有的企业领导者都认为，用人要用听话的人，便于指挥， 不会违背上级旨意行事。其实，这也是一种误区。惟命是从的人往往是守摊型的，改革创新精神差，打不开局面，而且连小事也难办 好，在工作中缺乏灵活性，即使上级指令有误，他也照办无误。而桀 者不驯者虽有点野性难驯，有时顶撞上司（多是工作上的分歧而引 起），但性格刚直，做事果断，敢说敢干，尤其是不会惟命是从。如 果上级有错误，他会及时指出来，在执行上级指令时，他会根据具体 情况随机应变。总之，如果在企业中“官运亨通者”都是一些听话之 人，久而久之，企业就会形成“武大郎开店，高个子莫进”的局面， 工作效能下降，这对企

9、业未来的开展是极为不利的。从某种角度讲，企业长时间以来一直在维持现状实质上就等于是 在，因为经营管理没有创新，就无法满足日益变化的客户需求，这样 会逐渐地丧失客户，使企业经营管理陷于困境。误区之八：“贪腥之猫”不是好猫认为“贪腥之猫”不是好猫，这种说法似乎挺有道理，实际也是 一种误区。管子的“趋力避害”的人性观正是人力资源管理最直接、最有效的人性假设。可以说，利益始终是人类行动的最大驱动器，没 有点贪欲的人才，往往是碌碌无为的。“人无贪心不赶场”，在没有利益的驱使下，也就不会去努力工作，更谈不上拼搏，这类人是不可能为企业做出奉献的。反之，一个人如果有合理、合法的追求，他就会为了到达这个目的，千

10、方百计地努力工作，甚至不会让任何一个时机失之交臂，这类人工作干劲足，充满激情、富有活力和创造力，总之，人只有在欲望（需求）没有得到满足的情况下，追求才不会停止。因此，合理培养并调动人的欲望、需求和动机，才能调动那些希望通过努力，实现自身价值的“能者”的积极性，才不会埋没人才，有利于让人才脱颖而出。误区九：员工甄选方法的“单一化”和“关系化”可以说，我国企业的用人制度一向以“德才兼备”和“德、能、勤、绩”为标准，但在实施过程中，选用的人才经常会出现如 、工作能力低下等问题。原因何在呢？可以说，不是“德才兼备”的标准不合理，而是企业的考察机制与考察方法出了问题，即员工甄选方法的“单一化”和“关系化

11、”，西方企业多数采取360 度考核法，即上级主管、同事、下属和顾客等从多角度、全方位来考察员工。同时，员工通过评论知晓各方面 ，清楚自己的长处和短处。唐太宗的谋臣魏征提出了六观法：“贵那么观其所举，富那么观其所养，居那么观其所好，习那么观其所言，穷那么观其所不受，贱那么观其所不为”，就是一种多角度的观察方法，它强调在人们地位、处境变化中，从观察人的举止、言谈、兴趣、修养和追求等方面，动态化地对人进行考察，这些方法，至今有许多借鉴价值。误区十：心态上“疑”人企业在用人时，通常犯一个错误就是：不用制度去“疑”人，去监督人，而是心态上“疑”人。能人不能不用，却又担忧害怕其对企业不忠，或者报有“他究竟

12、能否干好”的疑惑，在管理中，往往表现出事必躬亲，越级管理，“一竿子插到底”，不能充分实现分权授权，这样势必会造成管理混乱，权责不清，使下属无所适从，工作的空间太小，无法开展工作，最终导致工作低效。有这样两种领导：一种领导知道用建立健全制度和体系去“疑”人，去监督人，但在心态上不放手让人去干，如戒备心理，最终导致不能合理分权授权，进而达不到管理的终极目的；另一种领导，不知道用建立健全制度和体系去“疑”人，去监督人，只是一味地从心态上“疑”人。这两种领导的用人观实际上就是对人才的不信任，这种不信任会大大挫伤人才的自尊心和工作积极性，最终会使工作低效。企业在用人时心态上“疑”人，为此付出的代价是巨大的，就好象引进人才的管道铺好了，把人都引进来了，而到了释放潜能，放“水”的时候却把水管 “堵