掌控渠道获取销售的主动权( 9)

1、.：.；掌控渠道，获取销售的自动权市场在变，竞争在变。市场竞争日趋加强的猛烈性和对抗性，要求企业运营更加深化化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我认识和不稳定性对企业的运营效率、竞争力和运营平安构成的局限和要挟却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。 销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的途径。这个途径包括企业本人设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进展增殖，而是经过效力，添加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难

2、完成的义务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和开展阶段，销售渠道的形状都不一样，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了本人的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有本人的产品组合。 二、销售渠道的变革 传统销售渠道中的经典方式是厂家总经销商二级零售商三级零售商零售店消费者，这样的销售网络存在着先天缺乏。在许多产品可实现高利润、价钱体系不透明、市场短少规那么的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带使许多经销商实现了所谓的超凡规开展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也经常呵斥严重的网

3、络冲突；更重要的是，经销商掌握的宏大市场资源，几乎成了厂家的心头之患销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化开展的新阶段。 首先，渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其宽广的辐射才干，为厂家产品占领市场发扬出了宏大的作用。但是，在供过于求、竞争猛烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可抑制的缺陷：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层构造有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于构成产品的价钱竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反响，这样不但会错失商机，而且还会呵斥人

4、员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因此，许多企业正将销售渠道改为扁平化的构造，即销售渠道越来越短、销售网点那么越来越多。销售渠道短，添加了企业对渠道的控制力；销售网点多，那么添加了产品的销售量。如部分企业采用厂家经销商零售商方式供货；一些企业在大城市设置加工配送中心，直接面向经销商、零售商提供效力。 其次，渠道运作由总经销商为中心，变为终端市场建立为中心。销售任务千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售任务要处理两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。不同时代，企

5、业处理这两个问题的方式是不同的。在资源经济时代，企业还多是在销售通路的顶端，经过市场炒作和大户政策来展开销售任务。但是当市场转为相对饱和的形状，对企业的要求由“运营变为“精营、由“广耕变为“深耕时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开场以终端市场建立为中心来运作市场。厂家一方面经过对代理商、经销商、零售商等各环节的效力与监控，使得本身的产品可以及时、准确而迅速地经过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进展各种各样的产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司的品牌。 第三，渠道建立由买卖型关系向同伴

6、型关系转变。在传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的运营实体，以追求个体利益最大化为目的，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在同伴式销售渠道中，厂家与经销商由“他和“我的关系变为“他们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化运营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商构成一个整合体系，渠道成员为实现本人或大家的目的共同努力，追求双赢或多赢。 总之，营销环境的变化要求企业的运营战略必需做出相应调整。目前一些企业进展的销售渠道的改造正是这种调整的表达，先知先为者无疑将在日后的猛烈竞争中握有更大的致胜先机。 三、掌控销售渠道的几种手段 在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层

7、面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向本人，扩展本人在当地的市场份额，添加本人的产品在当地的推进力。有些企业想用一些方法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同开展，甚至有的企业与经销商结成合资公司 经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要开展，目的和厂家的不尽一样。那么企业就要采取有效的手段对其进展掌控。 、远景掌控 就象一书中所讲到的，企业远景是企业指点人所要思索的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有开展出路。虽然国内的经销商素质普遍偏低

8、，没有本人的长久的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有本人的远景规划。由于每一个商家都要思索本人上家的开展情况，市场时机是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很能够放弃了乙同类产品的经销。假设几年以后甲公司出现了运营上的问题，而乙公司非常兴隆兴隆。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了宏大的时机本钱。基于经销商的这个思索，企业一方面要用市场的实绩来证明本人的优秀，另一方面企业要不断描画本人的愉快前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的开展战略、认可了公司的主要指点人，即使暂时的政策不适宜，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。详细的做法如下： 企业高层的巡视和访问：

9、直接让企业的高层和经销商进展沟通与交流，让他们建立个人的联络。经过高层指点传达企业的开展理念和展望企业开展远景，这样的举措可以让经销商更深化地了解企业的现状和未来的开展。同时，企业高层与终端用户的交流对企业的笼统和产品宣传有更大的激发力。企业办内部的刊物：定期刊登企业指点讲话，各地市场情况。最好是兴办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进展表扬和鼓励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得本人是企业的一部分，本人的开展和企业的开展密不可分。 、品

10、牌掌控 现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的独一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的一切的厂房都烧掉，只需给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌曾经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌经过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立本人的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么

11、呢？是利润、是销量、是笼统，但是最关键的是销售的效率。普通来讲畅销的产品的价钱是透明的，竞争是猛烈的。但是畅销的产品的需求经销商的市场推行力度比较小，所以经销商的销售本钱比较少，还会带动其他产品的销售。由于销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以企业只需在终端层面上建立了本人的良好的品牌笼统，就可以对渠道施加影响。经过这个品牌给经销商带来销售本钱的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。 、效力掌控 普通来说经销商的管理才干要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推行人员，经销商能够是亲戚或朋友居多。很多经销商在开展到一定的时期以后，非常想

12、接受管理、营销、人力资源方面的专业指点，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来协助 本人提高管理程度，最后往往发现对方不能满足本人的真实需求，不能到达本人的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来处理这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要协助 经销商销售、提高销售效率、降低销售本钱、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个处理方案。这个处理方案能处理经销商目前的赢利问题，也能处理他长久的赢利问题。目前许多企业日常的销售都在固定的平台上面正常进展，很多企业的销售曾经实现了“销售自动化，商务助理就可以完成日常的销售任务了。销

13、售代表假设把精神放在本身程度的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进展培训。这样可以使销售代表的才干得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体程度。 在这样的处理方案贯彻中，企业充任了教师的角色，经销商充任了学生的角色，经销商是按照教师的思绪去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。对于企业来讲，培训经销商，协助 经销商加强管理，这样的投入，和市场推行的投入相比较，要省很多， 两者之间的关系也要严密的多。 、终端掌控 消费品行业最多用的一个方法就是直接掌控终端，直接

14、掌控经销商的下家.。对于消费资料可顺着做市场，也就是先在当地找到适宜的经销商，在协助 经销商做业务的过程中逐渐掌握经销商的下家和当地的终端。也可倒着做市场，也就是企业没有找到适宜的经销商，或者是企业没有找经销商，企业以为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，经过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候自动权在企业的手上，再经过招商的方式选择适宜的经销商来管理市场，完成渠道的建立。无论哪一种方法，掌控零售商是最根本的目的，要让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售商切换到

15、新的渠道而不影响销量。 掌控终端，根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场情况的根底数据库，在这个数据库的根底上，开展针对终端的访问和举行各种直达终端的各项活动。 、利益掌控 以上的方法可以说是在效力方面掌控经销商，思索的是和经销商长久协作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保证，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？他们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价钱吧，假设不给，客户就不和他们做了。果真是这样吗？假设经销商不和他们做了，他还在运营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。假设损失了协作的利润，就使得他的

16、整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很能够亏本，这样转换风险太大，他是不情愿冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。那么什么时候经销商的风险才小呢？假设企业给经销商带来的利润很小，他和企业不协作以后，本人还是有赢利的。那么，这样的协作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的效力方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只需这个时候，才会让经销商在和企业“分手的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。详细方法有下面五种： 增大本人的返利和折扣，使本人给经销商的单位利润加大。添加本人产品的销售量。降低经销商其它产品的销量。降低经销商其它产品的单位利润。添加经销商的费用。以上五种方法，前面两种方法是普通企业都在采用的，经过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种方法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种方法是对经销商的大损招，最好不要运用，由于渠道的价值就是能以较低的本钱进展分销，假设经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。当然对他们用于掌控区域市场，打击心怀二心的经销商确是有益的。在商务的实践运作中，一个明智的商家或厂家，在进展渠道变换的