Hay Group合益集团绩效分析

1、HayGroup简介：合益集团HayGroup是一家全球性的管理咨询公司，我们帮助领导者将战略转化为现实并帮助个人和组织发挥他们的潜力。我们是一家全球性的管理咨询公司帮助组织将他们的营运模式、组织架构、文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起，从而实施他们的商业计划并将战略转化成卓越的成果。1.愿景：将战略转化为现实。2.收购：美国时间2015年9月24日，全球领先的高层猎头公司光辉国际（KornFerry）宣布签署收购合益集团（HayGroup）最终协议。根据协议，光辉国际同意以约4.52亿美元的总购买价收购合益集团，合益集团首席执行官史蒂芬凯伊将仍然负责该部门工作。经过此次交易，光辉国际

2、的领导力和人才咨询部门将并入合益集团（HayGroup）当中，成为一个新的业务部分，这也意味着，合益集团（HayGroup）的核心业务继续被保留下来。在过去70多年内，合益集团（HayGroup）在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量开创性的研究，而此次交易也将成为人力资源咨询领域又一次强强联合的动作。合收购本身我们不予置评，被光辉国际收购后，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watsonwyatt和Towersperrin并一样。除了必须要做的高管调整之外，咨询业务在短期内不会有重大变化。

3、3.业务和产品状况：合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。中国区状况：从几家公司的大客户来看，都有自己比较稳定的核心客户，我指的核心客户并不是说某家企业只找某一家来做项目，而是说会持续的找、或者是核心、标杆性大项目找了某一家公司。大概数几个吧：华

4、为之于翰威特，一个号称1200万美金的人力资源转型项目（09年前，HAY是华为合作最多的咨询公司，但是HAY却丢掉了华为有史以来最大的一个人力资源咨询项目）；平安之于韬睿惠悦（深发展与平安银行的整合，由MCK主导，人力资源模块由TW承接。这一块值得一说，本来平安一直只与HAY谈，但是在价格上卡壳了，HAY对于价格非常坚持，最后才找的TW，TW以HAY要价的三分之一把这个项目拿下。个人认为HAY应该降价的，因为这是个标杆项目，几家公司的要价风格将稍后介绍）；中集集团之于美世；华润集团之于HAY。长久以来，在咨询领域，Hay代表了“能力素质模型”的精髓，这与其创始人的背景以及后期收购McClell

5、and的研究室有关。能力素质模型的出现，在很大程度上摆脱了传统的智力测验的依赖，同时也促进了评价中心技术的发展。伴随着七八十年代大企业兴起的管理概念，能力素质模型成为了“以能力为导向”的人力资源管理的基础，大量企业开始以此来开展招聘选才、领导力发展、绩效盘点等工作。1）能力素质模型：能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。1973年，麦可利兰博士在美”。在国心理学家杂志上发表了一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence文章中他引用了大量的研究结果，说明

6、滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并通过事例说明人们主观上认为能够决定工作业绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。他强调指出：离开被实践证明无法成立的理论假设和主观臆断，回归现实，直接从第一手资料入手，发掘那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征，以提高组织绩效及个人成功。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，称为Competency，我们翻译为能力素质。后来，随着进一步的研究，麦可里兰将Competency明确界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。CompetencyModel（能力素质模型）被定义为担任

7、某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。三2）海氏(HayGroup)要素评估法“得海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生

8、产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分

9、为三种类型：a)“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。b)“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。c)“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。商业模式：我们认为，经营成就的关键在于确保员工得到正确的激励、回报并明确知道他们的贡献及其在经营战略中发挥的作用。我们的

10、客户向我们寻求至关重要的综合性服务及支持，用以最大程度地提高人员业绩并将其战略转变为现实。我们运用开拓性的研究和世界领先的数据库，能够帮助您确保相关人员在适合其技能的岗位上按照您的战略工作。这将带来您和他们都能看得到和欣赏的成果。从几家公司的特点而言，美世等三家基本属于数据流，依托于他们强大的数据资源来开拓项目，尤其是薪酬类的项目。在中国，TW在银行、基金和证券行业几乎形成了数据垄断，通过薪酬调研数据的搜集，TW能够从中获得各家企业的组织架构、岗位设置、业绩目标等非常多的信息，因此TW在国内金融行业的薪酬绩效项目具有非常大的优势，尤其在券商和基金。另外值得一提的是，大概在07年还是08年，TW

11、和RB一起组成了竞标综合体获得了海通证券一个千万级别的大项目，这个项目是RB主动联系TW一起竞标的，竞标综合体PK掉了很多比RB大牌的战略咨询公司，这个项目对于咨询行业的意义我认为在于将战略规划和战略实施真正打通，放在一起来考虑，避免了很多时候找了一家战略咨询做了战略，然后再找一家人力资源咨询来做组织架构、部门职责、岗位设置和薪酬绩效，这个衔接过程中必然会出现一些问题，对于企业来说也是不划算的，不如在战略规划的时候就直接引入战略实施的公司。当然这个大项目大头被RB拿走了，TW只拿了零头，这其实也是人力资源咨询公司在市场上的悲哀，与战略咨询相比叫不上价。再来谈谈HAY。与数据流相比，HAY在业内

12、是属于学术派，与哈佛大学从60年代就开始合作，现在在波士顿还有一个麦克利兰中心，从事研究工作。世界上第一套JE方法论海氏评估法（个人认为现在其他的方法基本都是海氏评估法的变形而已，而且还比不上它的逻辑严密性）。随后又是第一家把素质和情商两个概念在全球进行推广并进行商业化的公司（素质和情商的概念是由前哈佛大学心理系主任麦克利兰创办的MACBERG公司最先提出的，HAY在70年代收购了它），基于素质和情商，HAY在领导力发展方面形成了非常严密的体系和方法论，在全球领导力发展领域是毫无疑问的第一名（第二名是DDI，个人认为和HAY有很大差距）。HAY领导力发展方面最著名的项目是90年代开始两次帮助I

13、BM通过构造素质模型，对中高层团队进行测评选拔实施战略转型，IBM90年代在郭士纳的带领下成功翻身我认为HAY功不可没。不过搞笑的是，IBM在转型成功后也开始对外提供领导力发展的咨询，方法论等都是脱胎于HAY的东西，然后自我标榜说这味药就是我自己吃的，效果很好。目前IBM在领导力发展方面的项目对HAY已经开始有一定的冲击。要价风格同样的项目，同样的需求，简单来说，如果HAY报价是100的话，一般TW和翰威特报价会是60，而美世会是40-50（这个感觉只是我在2-3年的竞标经历中获得的经验数据），在某些情况下可能出现TW是40-50，美世是60。HAY的报价远远高于其他公司，而且经常能够通过客户

14、当初一个很小的需求，通过影响企业高管，最终将项目范围极大的扩大，俗话说就是把小项目搞成大项目，换句话来说就是客户本来只想买一辆比亚迪，结果HAY卖给了人家一辆宝马。市场上，我所接受到的信息是一个标准的战略咨询项目，可能MCK那几家战略咨询公司的要价在800-1000万人民币，一个标准的3P项目（即人力资源领域的岗位、薪酬和绩效）HAY的要价可能在300-500万，TW和MERCER可能在200万左右，翰威特可能在300万左右。所以为什么HAY有时候被称为人力资源咨询的MCK，一个在于它不上市，其次就在于它敢报价，更重要的是它还能拿下项目。财务分析：HayGroup未上市，没有财报公开。母公司光

15、辉国际财报：1.光辉国际2016财年Q1运营利润猛涨77%财报显示，2016财年第一季度光辉国际营收同比上涨7.3%，由上年同期的2.603亿美元增长值2.793亿美元；一季度运营利润同比上涨77%，由上年同期的1,860万美元增长值3,290万美元；第一财季光辉国际息税折旧及摊销前利润（EBITDA）由上年同期的2,800万美元上涨至4,100万美元，同比上涨幅度为46.4%。总营收RevenueEBITDAQ1FY162.793亿美元4,100万美元Q1FY152.603亿美元2,800万美元同比涨幅+7.3%+46.4%运营利润3,290万美元1,860万美元+77.0%光辉国际三大业务

16、模块猎头、领导力及人才咨询、以及Futurestep2016财年一季度营收分别为1.521亿美元、6,920万美元、4,610万美元，同比上涨幅度分别为2.5%、8.8%、17.6%。猎头领导力&人才咨询FuturestepQ1FY161.521亿美元6,920万美元4,610万美元Q1FY151.484亿美元6,360万美元3,920万美元同比涨幅+2.5%+8.8%+17.6%就全球市场范围，从收入的角度而言，应该是美世和翰威特最大。美世16年Q1财报：第一季度营收增长4%，保险业务增长2%，咨询业务增长6%，每股收益增长3%至0.91美元，调整后每股收益0.92美元。2016年第一季度总

17、营收为33亿美元，运营费用18.54亿美元，息税前净收入为4.9亿美元，净利润4.81亿美元。美世财报图片:素材文件夹里TW财报：根据财报显示：2015财年第一季度总收益为8.78亿美元，与2014财年第一季度的8.1亿美元相比增长了8%。除去外汇汇率变化以及收购和资产剥离的影响，2015财年第一季度总收益同比增长7%。其中，2015财年第一季度EBITDA(未计入利息、税费、折旧和摊销前净利润)为1.71亿美元，占第一季度总营收的19.5%。2014财年第一季度调整后EBITDA(未计入利息、税费、折旧和摊销前净利润)为1.46亿美元，占总营收的18%。2015财年第一季度的连续经营部门收益

18、为0.82亿美元，与2014财年第一季度的0.86亿美元相比有所降低。连续经营部门的摊薄后每股净收益为1.16美元，调整后为1.32美元。此外，需要提醒的是，2015财年第一季度连续经营部门的税率为35%，由于税收优惠政策，2014财年第一季度的税率仅为15%。最后是HAY。前三家公司都是上市公司，因此规模不是HAY能够比的，HAY在这方面和MCK有点相像，坚持不上市为原则为客户创造更大的价值。不过如果分析收入构成的话，其实可以发现，美世、翰威特和TW的主要收入来源在于数据业务，主要是两块数据，一个是薪酬数据调研，一个是组织诊断的数据，比如员工敬业度之类的。另外一块占比较大的是外包以及BENE

19、FIT精算的业务，我大概09年进入这个行业的时候看过几家上市公司的年报，依稀记得美世和翰威特的外包业务在全球收入占比较大，而TW的福利精算业务很有特色，包括在上海还有一个这样的团队。而HAY基本专注于咨询业务，当然他家的薪酬数据号称是全球数据量最大的，但是如果从收入贡献角度而言对于HAY整体是很小的。如果只比较咨询业务的话，几家的收入差距将会显著缩小。全球情况不知道，但是在中国区应该是在一个量级的。外部环境：模型：PEST分析，T。是指宏观环境的分析，P是政治(PoliticalSystem)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)是技术(Technological)在分析一个

20、企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。政治因素的变化Political适应经济因素的变化Economic适应企业战略适应文化因素的变化Social-Cultural适应技术因素的变化Technological企业战略宏观环境框架PEST分析工具波特五动力分析模型-内部环境分析（书P80）1.政治因素19世纪末，国务院专门制订了相关条例对外商驻华代表机构聘用中方雇员的行为进行规范，政府部门指定的人才服务机构、外企服务机构或政府部门下属的外事服务单位才能从事劳务派遣。年十四届三中全会提出了劳动力市场的概念，同年，国家人事部也提出了人才合理配置、合理使用的观点

21、，人才服务的市场政策得以逐步放开。2001年，国家人事部颁布人才市场管理规定，准许外资人力资源服务机构以合资企业的形式在中国幵展业务，我国的人力资源服务市场增添了专业的外资人力资源外包公司。（随着人力资源外包行业的迅速发展，行业中特别是中小服务机构出现了一些不规范操作，这引起了政府部门、用人单位的重视，抓紧立法对人力资源外包行业进行规范和管理显得非常迫切。年月日，全国人大颁布了的劳动合同法该法专门针对人力资源外包行业的劳务派遣业务设立了“劳务派遣”专章，规定劳务派遣只能在临时性、辅助性、可替代性的岗位上实施，严格限制派遣人数，并实行了用工备案登记制度。这些措施对派遣行业产生了重大而深远的影响，

22、规范管理的同时也限制了劳务派遣市场的发展空间，迫使劳务派遣业逐步向相关多元化、专业化方向发展。2010年3月和2011年3月，国家人力资源和社会保障部分别印发了关于进一步加强人力资源市场监管有关工作的通知人社部发号、关于加强统一管理维护人力资源市场良好秩序的通知人社厅发号），对人力资源服务机构进行统一监管、统一许可，从严治理非法中介，推行诚信服务，着力培育规范、竞争有序的市场化服务体系。这促使我国的人力资源市场竞争格局发生重大变化，众多中小劳务派遣机构被淘汰出局的同时，也催生了一批提供多元化人力资源外包服务的专业人力资源服务机构，从而推动整个行业大踏步发展。2.经济因素我国加入后，来华设立分支

23、机构的跨国公司越来越多，并带来了许多先进的人力资源管理理念，我国的人力资源管理整体水平得以迅速提升。人力资源管理在企业战略决策中的重要性也得到广泛认同，诸多企业尝试把事务性、重复性的人力资源管理工作外包给专业公司，导致人力资源外包需求旺盛，我国人力资源外包服务业从而有了近十年来的飞速展。近十年来我国经济持续高速发展，为我国人力资源服务市场的快速发展奠定了坚实基础。国“家统计局数据显示，2012年，中国经济总量跃居世界第二。国民经济中第三产业所占比重也在不断上升，作为第三产业的分支，人力资源服务产业受益显著。一方面，走出去”是我国企业不断发展壮大的必经之路。随着全球经济一体化，很多企业选择通过并

24、购扩张来提升供应链、产业链等方面的竞争优势，并购后企业面临如何有效利用文化、领导力以及人才来提高并购交易投资回报的挑战，专业人力资源服务机构正好能帮助其应对挑战。另一方面，为了降低运营成本，许多跨国公司逐渐采用了全球运营模式，并选择中国市场作为其全球运营模式的重要试验田，这也将引爆新一轮的跨国企业在我国的人力资源服务需求。与此同时，我国经济面临转型和产业升级，这对我国内人力资源服务机构来说也是挑战与机遇并存。因此，我国人力资源服务机构必须未雨绸缪，增强自身内生动力，抓住发展的良好契机。3.社会因素随着社会迅速发展，我国劳动者对劳务派遣、网络求职等人力资源外包就业方式的认同度越来越高，越来越多的

25、劳动者成为劳务派遣工，即与劳务派遣单位签订长期的劳动合同，在一个单位结束劳务后被派遣到另一个单位，以保持工作的相对连续性。这在一些招聘需求旺盛的行业（如电话呼叫中心、季节性生产企业等）更普遍。由于劳务派遣能为劳动者避免在一个单位工作结束后失业提供保障，并降低自行应聘的成本。因此，派遣就业方式会成为越来越多的灵活就业劳动者的首选。网络求职目前已成为应聘者投递简历的主要方式，而高级管理人员基本上通过专业的公司转换工作。这种工作和求职观念的转变也推动了人力资源外包服务的发展。对于企业来说，员工由人力资源外包企业派遣，可以有效降低用工成本，规避劳动法律风险。4.技术因素由于服务人数动辄几万甚至十几万，

26、招聘、劳动用工、社会保险、健康体检、住房公积金、工资以及员工资料等信息量非常庞大，都需要及时处理，因此，人力资源外包行业对技术的依赖程度很高。另外，员工跨地区流动的属地管理对信息反馈要求也比较高，这些都是人工操作和简单电脑软件无法实现的，所以大型的人力资源外包供应商都开发了专业的数据管理系统，对庞大的数据量进行管理。另外，为了便于与数量庞大的求职人员或派遣人员保持联络，人力资源外包供应商会建设专业的电话呼叫系统和网络平台。先进的管理系统、网络平台和呼叫中心成为人力资源外包供应商提升服务质量和降低内部管理成本的重要措施。实施路线图：我们认为，经营成就的关键在于确保员工得到正确的激励、回报并明确知

27、道他们的贡献及其在经营战略中发挥的作用。我们的客户向我们寻求至关重要的综合性服务及支持，用以最大程度地提高人员业绩并将其战略转变为现实。我们运用开拓性的研究和世界领先的数据库，能够帮助您确保相关人员在适合其技能的岗位上按照您的战略工作。这将带来您和他们都能看得到和欣赏的成果。公司应以年度为周期对战略实施的绩效进行评价和控制，具体步骤如下：1)建立战略绩效标准。在公司不同的管理层级上，都应设定相对应的目标作为战略绩效标准。高层管理人员和基层管理人员等各层级注重的绩效指标不同，故要求绩效标准要适宜，不能太低也不能太高。2)识别外部因素和内部因素的变化。公司要实时动态地监测构成公司现行战略基础的外部

28、因素和内部因素是否发生变化，是否会对现行战略产生影响。3)战略绩效的度量与偏差分析。按照预定的时间和频率对公司经营的实际业绩进行测定。将测定结果与战略绩效标准进行比较，并对偏差进行分析。4)采取纠偏措施。公司应根据偏差产生的原因不同，釆取不同的纠偏措施。如果是原来战略时有失误，造成战略本身不符合工作实际，纠偏工作是按照实际情况修改和调整原战略；如果是因为战略环境因素出现重大变化，纠偏工作是根据变化制定新的战略；如果原定的战略并无不当，只是战略实施过程中执行不力或工作失误造成问题，纠偏工作是加强对日常工作的管理和监督，确保各项工作符合目标。事前（规划阶段）：建立各类风险的评估和预响应制度。公司总经办下设经营企划职能部门，强化对环境的侦测和和机会、威胁分析，对影响战略实施的各种风险进行预响应处理，并列入年度策略重点予以管控。对影响经营目标的各项指标列入年度管理。事中（执行阶段：对跨部门重要事项成立专案，由专人负责，最大限度整全各方面资源，从而达成经营目标。战略执行过程中，如出现异常情况，负责人根据可能发生的损害程度，启动相应风险处理机制，及时矫正偏离情况，从而做到危机发生时迅速和正确。事后（回馈阶段：定期会议报告系统与风险预警机制。对战略执行效果进行定期追踪检讨，并