2022年企业团队建设存在的问题及对策研究

1、企业团队建设存在的问题及计策争论摘要 ：从 20 多年前的丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程,到现在的世界 500 强企业普遍采纳团队的形式,这一进展趋势有力的说明白团队在企业经营治理中的重要意义；全球化经济的进展带来了翻天覆地的变化,也给治理阶层带来了进展的契机,越来越多的人开头熟悉到团队的重要性； 特殊随着企业组织结构的不断扁平化、网络虚拟化, 团队已经成为目前世界各国企业界普遍采纳的高效组织模式；团队的构建和完善问题成为治理者和学者竞相争论的热点；在此背景下,通过分析团队建设的现状、内涵、作用等可以反映出目前企业团队建设存在的问题；根据对存在问题的分析,提出建立高效团队的计策,将更好的

2、发挥团队优势,提高企业的运作效率,降低生产成本,提高企业经济效益；关键字 ：企业、团队建设、高效团队前言近年来,团队的工作模式风靡全球, 无论是团队模式的始创国日本,仍是经济高度发达的美国、欧洲,都早已将团队引入企业；80 岁月以来,以美国为代表的企业将团队的工作模式引入企业,大大提高了组织的局部效率, 从根本上改 变了组织的运作方式,提高了组织的整体运作效率；我国在建立市场经济的过程中, 越来越多的企业开头构建团队； 特殊是随着 技术复杂性的提高, 以个人独立完成任务为基础的工作方式正逐步被以团队为基 础的工作方式所取代, 很多企业都期望能够在企业中采纳团队工作模式,发挥团 队的优势；新经济

3、、新变化的市场进展模式要求企业组织必需采纳团队的工作形式 ;企 业要想在猛烈的竞争环境下生存、进展,也必需转变过去的传统的治理模式；而团队的组织模式可以使组织结构大大简化,从而使企业决策层能腾出更多的时间和精力,制定正确的经营进展战略, 查找更好的市场机会, 从而产生了比个体简 单相加高的多的劳动生产率； 因此,解决好团队建设中显现的问题是至关重要的,对一个企业的长远进展也有深远的战略意义；1. 团队综述 团队的形成与进展团队的现代形式起源于50 岁月的工作再设计和社会技术理论；20 世纪六七十岁月,日本制造了经济腾飞的奇迹；尽管日本过于狭小, 实际上并没有什么物质资源可言,然而,在二三十年的

4、时间里,却一跃成为世界上其次号经济大国；为此,以美国为首的西方国家对日本式的奇迹产生了深厚的爱好,一些专家、 学 者纷纷到日本进行实地考察； 其结论是： 日本企业强大竞争的根源, 不在于其员 工个人才能的的杰出,而是其员工“ 团队合力” 的强大；因此,治理学的一种前沿学科团队治理, 应运而生,并快速风靡于欧美, 团队的概念被正式提出来；进入 21 世纪以来,治理越来越留意团队这一概念,团队治理已经成为新世纪管 理领域的流行概念, 这不乏有其中的缘由； 团队具有庞大的潜力； 越来越多的组 织已经发觉,以团队为基础的工作方式的组织已经取得了比任何人所预言的都要 深远的成果；团队现状 早在春秋战国时

5、期中国就有了“ 团队协作” 的思想,二十世纪以来,中国的企业已经建立了属于自己的企业 ；但是与国外的团队比较起来, 其成就就显得特别微小；组建的团队多是由为明白决组织遇到特殊问题而特殊抽调的一些精英人员组成,缺乏稳固性,团队实践水平一般较低, 是中国团队的实际情形；现在中国企业想要寻求快速的进展,必需加强企业的团队建设 , 我们应当如何加强中国的团队建设 , 以及团队建设中简单显现哪些问题,应当如何解决这些问题是本文主要争论目的；2. 团队的内涵及作用团队的概念假如不能精确地把握团队的概念,你的团队就很可能是一群乌合之众,成员之间存在工作联系却无法有效的合作共事；团队是一种为了实现某一目标而由

6、相互协作的如干个个体组成的正式群体；因此,全部的团队都是群体但只有正式群 体才能成为团队； 而且,一个真正的团队应当有一个共同的目标,其成员的行为 相互依存、相互影响,并且能很好地合作,以追求集体的胜利；结合以上观点,本文更倾向如下团队的定义：团队是由两个或两个以上、具有不同技能、相互依靠的、承诺共同的规章、具有共同的愿景、情愿为共同的目标而努力, 为此目标的达成与否共同承担责任,并具有互补技能的成员组成的群体,通过相互沟通、信任、合作和承担责任,产 生群体的协作效应,从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效；团队的作用 从各种角度分析可知, 团队具有不同平常的潜在作用, 越来越多的组织发觉

7、,以团队为基础的治理方向改革具有任何人都难以预料的深远影响；在各种类型的 组织中,均显示团队工作提高了员工的道德水平,降低了内耗；更激进的看法,非团队的治理是 高成就组织是以强有力的制造性和自治性的团队工作为基础的；不具生产性的、 甚至是损害性的, 至少从根本上会将组织引向静止并最终走向停 滞；对于企业来说团队的作用主要表达在以下几方面：1. 提高决策质量； 2. 培养团对精神； 3. 增大治理幅度； 4. 促进企业内部之间的沟通与合作；5. 促进知识的共享和团队成员学习； 1 、团队的概念6. 提高企业的创新才能和应对环境变化的才能； 2 企业团队建设的现状及问题分析通过对企业团队的建设存在

8、现状和存在的问题的分析,提出企业建立高效的目标 3、高效团队的特点分析 4、在企业中建立高效团队的计策建议 41 原就 42 内容 43 步骤或方法 终止语“ 团队” 已成为治理领域的流行概念, 它将企业的个体利益与整体利益相统一,进而实现组织更高效率运作的抱负工作状态；当今社会, 越来越多的企业认识到团队建设对企业的进展壮大产生了深远的影响,并着手实施企业的团队建设；团队建设说穿了就是一个企业的组织问题,它解决是企业的有效组织这一根本性问题；有不少学者批判我们中国人是一个组织不起来的民族,对企业的组织问题,特殊是团队建设甚为担忧；我国有大中小企业3700 万个,其中 80%以上存在着这样或那

9、样的问题, 平均每天有万个企业倒闭, 每年有 400 多万企业从工 商注册上消逝, 80%的企业寿命是 3 年, 10%的企业寿命 8 年,只有 2%的企业寿命达到 40 年,中国企业的平均寿命只有6-7 年,团队没有充分发挥作用是产生这种现象主要的缘由；中国的企业团队建设应当留意以下几个问题：企业内部缺少竞争力 讲到团队精神,很简单使人联想到企业团队内部是和气的,没有竞争的；而实际上在团队内部引入竞争机制,有利于团队结构的进一步优化, 一方面可以在团队内部形成“ 比、学、赶、帮、超” 的积极氛围,使每个成员不断自我提高；另一方面实现团队结构的最优配置,激发团队的最大潜能； 通过竞争的挑选,

10、发现哪些人适应某项工作, 哪些人不适应某项工作,保留最好的,剔除最弱的；如 果一个团队内部没有竞争, 在开头的时候, 团队成员或许会靠着一股激情努力工作,但时间一长,就会发觉干多干少、干好干坏一个样,团队成员的热忱就会减退,最终会导致团队成员挑选“ 当一天和尚撞一天钟” 的方式来混日子；所以,只有引入竞争机制, 实行奖优罚劣, 打破这种看似公平实为压制的利益格局,团 队成员的主动性、制造性才会得到充分的发挥,团队才能长期保持活力；团队的学习才能不高 国内有些企业只留意眼前的效益,不考虑企业的长远进展,对于员工的再 训练熟悉不够, 认为岗位培训是一种铺张训, 不仅增加了企业的经费投入, 而且 仍

11、会导致员工跳槽, 这样公司的缺失就会更大； 因此他们既不为员工制造良好的 学习环境和条件,又不去调动员工学习的积极性和主动性； 企业效益的临时稳固,使部分员工缺少忧虑意识, 一些员工满意于已有的学问和体会,不积极的学习新 学问,也不自觉的开展横向学习, 有的员工的学习时间仅占业余时间的一小部分,甚至一点学习的时间都担心排； 由于懈怠地工作和闲散的生活中滋生出一些不良 的习惯,因此企业难以形成合力,最终整个企业将会跨掉；团队成员之间缺乏信任 由于团队成员大都可怕成为别人攻击的对象,因此大家都不情愿敞高兴扉,承认自己的缺点和弱项, 最终导致团队成员之间缺乏信任,在团队建设中, 信任 是高效团队的核

12、心, 没有了信任, 团队将不能发挥它的作用； 我们将从两个方面 阐述；团队成员之间 团队成员应当信任他们的同事, 在团队工作中, 不需要过分当心或相互戒备,成员们必需放心地接受彼此的批判； 也就是说,团队成员敢于承认自己的弱项 （性 格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务等）,而且不 必担忧别人会以此来攻击自己； 在实际工作中能做到这种程度是特别困难的,大多数胜利人士在事业和学业中已经习惯了相互竞争、相互戒备, 但是,团队成员互信任任, 是好团队所必需的, 在团队建设中肯定要留意这一问题,这样企业才 能有更宽阔的前景；团队领导与成员之间 在勉励团队成员之间建立相互信任的同时

13、,团队领导需要实行的首要行动就 是领先承认自己的不足； 这就要求团队领导勇于在下属面前抛开面子,只有这样,他们的下属才情愿像他一样呈现真实的自己；更重要的是, 团队领导应当保证团队成员承认自己的弱点以后不会因此受到不利影响；假如团队成员相互指责各自承认的错误, 团队之间的信任度就会大大降低；最终,团队领导必需真诚的分析自己的弱点,否就将最简单失去团队成员的信任；团队执行才能较弱 在很多企业中存在这样的现象,有健全的制度和严明的纪律,但是执行力不 强、制度落实不力、纪律观念淡薄； 有的团队不重视细节,没有意识到细节打算 成败；很多成员都有做大事的雄心, 但没有做小事的恒心； 仍有一些团队在责任

14、落实上不仔细, 有些工作领导虽然布置了,但是从不督促检查,虎头蛇尾,成员的责任感不强, 做事马马虎虎,敷衍了事,工作质量不高；更有一些团队纪律意识不强,成员对上级的打算和要求不求甚解,不仔细执行, 有些事情不每天督促就干不下去,更有甚者,自作主见,反行其事,全然没有基本的纪律观念；这些 不良工作习惯的存在, 使得团队的目标不能准时按要求完成,工作质量也大打折 扣,不仅降低了工作效率,仍影响了企业信誉,消减了企业竞争力；不结合实际,生搬硬套别国模式 有些企业生搬硬套别国模式,忽视中国的文化传统及基本国情；团队组织是企业新型的组织模式, 如何把中国人组织起来形成团队,绝不是很简单就能学来的；治理和

15、文化有着亲密的和关系,治理的现实是由不同的文化打算的；而中国文化强调家庭本位, 对个人自由较为忽视； 很重视伦理与人群关系, 把人看得很 重；治理中强调“ 人重于事” ；这些都与西方不同,因此,在企业团队建设中,要考虑中国国情,不能生搬硬套别国模式；责任不明确,授权不到位 团队治理过程需要肯定程度的授权；在治理素养低下的中小型企业中,常常 不赐予员工明确的任务和职责, 也没有一套科学的完整的量化考核方法；受传统 经济的影响对团队的授权也不充分,很多企业特殊是民营企业的老板疑心太重,对人对事总是不放心,极大的降低了团队成员的热忱；“ 二八” 理论认为,领导者抓住 20%的重要工作就会获得80%的

16、成效；那些只产生20%成效的 80%的琐碎工作应让其他成员去做； 握着权柄不放的权益主义者, 只会导致业绩平平, 士气低沉,最终丢失权益；缺乏有效的勉励机制建设正确的勉励对一个组织来说有不行估量的作用,它不但可以挖掘团队成员的潜力,而且仍可以调动团队成员的积极性,进而提高成产效率； 但是一些企业往 往不能建立正确的勉励机制, 导致勉励产生负面影响； 下面三种情形是企业常常 显现的：把勉励等同于勉励 在团队建设中很多治理者认为勉励就是嘉奖,因此在实施勉励机制时,往往 只片面地考虑正面的嘉奖措施, 而轻视或不考虑约束和惩处措施；从完整意义上说,勉励应包括激发和约束两层含义,嘉奖和惩处是对立统一的；

17、 勉励并不全是勉励,它也包括很多负勉励措施,如罚款、降职、剔除勉励等；不重视精神勉励 对员工的勉励不仅仅是物质上的勉励,要依据不同的情形进行不同的勉励,很多治理者认为： 员工上班就是为了挣钱, 因此金钱是对员工进行勉励的最有效工具；他们只是一味发奖金来调动员工的积极性；但在实践中, 很多企业团队在使用物质勉励的过程中, 耗资很大,但预期的目的并未达到, 员工的积极性不高,反倒阻碍了组织进展的契机； 美国治理学家皮特指出： “ 重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,不会正” ；影响工作的正常开展, 整个社会的风气就只有正确懂得员工的需求,并敬重他们需求才是勉励的基础和动身点；假如

18、对于员工的需求和价值观懂得错误,那勉励也就无从谈起； 事实上人不但有物质上的需要, 更有精神方面的需要； 美国的一项有关勉励因素的争论说明,员工把经理对其某项完成工作的颂扬列为全部勉励中最重要的；究中,58%的员工说治理者一般不会赐予这样的夸奖；勉励员工,精神勉励有着不行替代的作用；”实施平均安排但不幸的是, 在这项研 可见企业不能仅用物质来假如企业没有辅以系统科学的评估标准,即使企业在建立了勉励制度, 员工 不但不能受到勉励, 努力水平反而下降； 最终导致实施过程中的 “平均主义 ”,例 如评优中的 “轮庄法 ”、“抓阉法 ”等等,打击了奉献大的员工的积极性；奖金原来 是勉励因素, 可在实施

19、过程中显现了偏差, 使员工产生不中意感, 反而抑制和消 减了员工的努力水平；一套科学有效的勉励机制要与一系列相关体制相协作才能发挥作用；勉励的基 础是评估体系, 要想有针对性地进行勉励, 必需有精确的评估； 在勉励实施的过 程中,公正原就是特别重要的, 不能实施平均主义, 那样只会使勉励产生负面影 响；团队没有明确的目标一些企业过分留意主要目标的远期前景,设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开头,目标的设定常常失败； 正确的目标 然后在团队成员的参与下, 将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标；胜利的团队总是着眼并着手与短期目标；由于短期目标易于实施,便于施展 才能；可以长远准

20、备, 但必需着手于眼前； 团队设立的目标越多,其运作的结果 就越遭；尽管可以多方预备,事物总有自己演化的规律；不断获得新学问,便会 产生新的熟悉；因此应当不停的修正目标,保持目标的敏捷性；企业内部角色不定 当团队的某一任务有多人负责时, 问题就出来了； 高层治理团队其实并非团 这样很简单形成内讧；队,由于个别成员的意愿和野心已经取代了该团队的任务,一旦形成内讧, 成员应当通过公开争论有关任务的解决方法；重要的是, 怎样在 任务内容方面进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上就取得一样；我们 应时刻提示成员, 优秀的团队是互补的； 就象在战争中一样, 成员之间是相互依靠的；交叉培育的人员担负着

21、主要和次要的不同角色；假如一个士兵倒下, 后面的就会取代它的位置； 所以要常常问自己这些问题 “ 谁负责哪些方面？从什么时 候开头的？我们怎样通过和同事沟通来确认自己是否处在正确的定位上？4. 建立高效团队 高效团队又称 PERFORM 团队,它通过团队成员共同努力产生积极的协同作 用,使整个团队的绩效产出远远大于个体成员绩效的总和；高效团队在现代企业 中具有独到的价值和作用； 在高绩效团队中工作, 团队成员相互学习, 相互沟通和帮忙,促进了他们各项工作技能的提高,沟通协作才能和人际交往水公平全面提升,满意了他们的归属、合群的心理需要；在高绩效团队中,团队成员相互配合与协作, 产生了正效的协同

22、效应, 极大地提升了组织的运行效率,满意了外部 环境敏捷多变的竞争要求,最终提高了企业的市场竞争位置；高效团队的特点 4.1.1 拥有共同的价值观 拥有共同的价值观是解决团队中冲突、冲突和争辩的关键,又是把个人目标整合到组织目标,增强团队凝结力,最大限度地发挥个人效能的有效方式；4.1.2 支持性和开放性的连续沟通才能 开放性和支持性的团队沟通才能是高绩效团队的一个基本特点；在高绩效团队中,领导者只相当于和谐人的角色,地工作；并不主导一切, 全部的团队成员都是公平4.1.3 团队成员有良好的工作才能和较强的协作意识 在高绩效的团队里,每一个团队成员基本上都是某一方面的专家,因此必定 要求团队成

23、员具有良好的工作才能, 确保能够独立承担团队任务中的某一部分具 体工作,从而确保团队的每一成员都发挥自己的专长和优势,确保团队整体工作 顺当进行；4.1.4 团队成员的高水平参与和相互学习 团队成员的高水平参与是打算团队绩效的重要变量；因此,高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让全部团队成员参与,而不是有一个或一些比较强的成员或治理者操控； 与此同时, 在高绩效的团队里, 团队成员应具有很强 的相互学习才能, 善于从他人身上发觉对提升自身才能有力的因素,不断提高自 己长期的工作才能；4.1.5 高的工作效益 高的工作效益是高绩效团队最终结果的表达和典型特点；企业建立团队的最终目的就是为

24、了追求高绩效,一个胜利的团队也必需有高的绩效作为支撑, 要建立一个高绩效的团队, 企业第一要明确团队建设的基本要 求、什么是高效团队,以及高效团队的特点等；团队建设的基本要求 4.1.1 清晰的团队目标一个高效的团队必需要有一个明确的奋斗目标；团队成员对与其所要达到的目标必需有一个清晰的明白, 团队成员要把个人目标与团队目标紧密结合,在追求个人目标的同时最大限度地实现团队目标；4.1.2 成员之间的信任一个有效团队的显着特点是成员之间是互信任任的,它也是有效团队的必要条件,团队中的每个人员都必需是互信任任的, 对他人的品德和才能都确信不疑,团队才能有效、快速地发挥作用；4.1.3 必要的相关技

25、能 一个优秀的团队必定是高素养的团队,它应当是一群有才能的成员组成的；这些人应当具备实现团队目标必需的才能和素养,能够实现相互之间良好的合 作,最终能够杰出的完成任务；与此同时,团队成员仍应具备肯定的调整技能,应随着团队环境的变化而不断进行自我调整,以适应团队工作的需要；4.1.4 团队领导者的领导才能 任何一个团队, 都需要一个强有力的领导者带领团队开展工作；在一个高效 运转的团队中, 领导者的作用是至关重要的, 有效的领导者能够为团队指明进展方向,在关键时刻向团队成员阐明变革的可能性,们更充分的明白自己的潜能；如何创建高效团队勉励团队成员的信心, 帮忙他文章前面提到了传统团队简单显现的问题

26、,我们在建立团队的时候必需要避 免这些问题的发生, 这就要求我们要建立高效团队； 高效团队最大程度上发挥了 团队的特殊优势, 也最大限度的排除了团队可能给组织带来的弊端,它可以提高 组织的运行效率,有利于组织更好地利用雇员的才能,它比传统的团队更敏捷,反应更快速, 所以构建高效团队是特别必要的；效团队的建立；构建学习型团队本文将从下面几个方面来探讨高一个团队的有效运作需要团队成员具备肯定的学问和技能 , 团队成员虽然有肯定的学问和体会, 但是随着社会的不断进展, 学问是不断更新的, 所以团队领导小组要制定团队成员定期学习的目标,主要从以下几方面做起；（1） 企业领导应起到带头作用, 加强业务和

27、理论学习, 带动全体成员营造浓 厚的学习氛围；（2） 建立勉励全体成员努力学习的机制,便利的学习条件；为大家制造良好的学习环境, 营造（3） 分期分批组织参与各种业务与技能培训, 通过提高个人技能来实现团队 整体素养的提高；（4） 要制定团队成员学习的目标, 不能仅仅局限于自己的业务范畴,仍应当 明白和把握其他相关业务的学问内容；（5） 要常常组织团队成员开恳谈会, 在会议上制造出深厚的氛围, 使大家畅 所欲言,并给团队成员制造发表自己观点和看法的机会,为工作开拓思 路；（6） 提倡学问治理和学问共享, 每个成员的学问, 就是整体团队的学问, 成 员参与培训获得的学问不仅影响到个人,仍要在全体

28、成员中组织传授,使大家共享学问； 传统上认为共享一种损己利人的事情,实际上,共享可以实现沟通者的共赢, 人具有制造学问的无穷才能, 学问与传统资产不同,它在共享的同时会不断的增长,有者就能获得越大的收益；培育团队精神学问被越多的人共享, 学问的拥团队精神是团队的一种价值观, 它对一个企业, 一个行业甚至一个国家经济 进展都具有重要意义； 团队精神的培育是长期的, 连续不断的, 国内的很多企业也开头重视团队精神的培育；如JAC江淮汽车公司 推行的“ 顾客链治理” ,在各个系统、 各个部门及各工序间, 建立起“ 供应链用户”关系,让每个部门、每个人做任何事情, 都要看客户是否中意, 建立真诚的合作

29、伙伴, 这样大大提高 了治理效率；因此,要建立高效团队必需要加强团队精神的培育,打造团队精神,企业应当做到如下几点：营造互信任任的组织氛围 信任是高效团队培育团队精神的有效方法,要在企业内制造一个健康、信任 的氛围,只需要在组织内防止破坏性、 竞争性行为的产生, 你的团队中是否显现 过这种情形： 有的成员隐瞒信息, 不与他人共享, 在团队成员遭受困难是其他成员袖手旁观等,这些都是团队成员之间缺少信任的表现；信任是团队的血液,他滋养着团队, 为团队带来朝气蓬勃； 假如有人失信于其他成员的话,就意味着它将被逐出团队,将在团队中失去位置；修复信任的最好方法就是从不破坏它,在团队中,始终要讲真话,胸怀

30、要大度,态度要公正,善于倾听,信守诺言；如果做错了事,要敢于承认,恳切谦逊地恳求别人的宽恕； 只有在感情上互信任任,团队才能更好的合作,才能给员工一种安全感,员工才能更好的认同公司；在组织内善于用勉励,防止用惩处 从心理学的角度,假如要转变一个人的的行为,有两种手段：惩处和勉励；在组织内要防止用惩处, 惩处不会起到积极作用, 它只会导致团队成员行为退缩,惩处是对员工的否定,这会让员工觉得自己对企业没有用,进而也会否定企业；而勉励相反, 它能提高组织效率, 组织的勉励和确定有利于增强员工对企业的正 面认同；在企业内建立有效的沟通机制沟通是团队保持团队精神和凝结力的重要环节,畅通的沟通渠道和频繁的

31、信息沟通,使团队成员之间不会有压抑的感觉,团队工作就简单完成, 目标就能顺 利实现；因此,营造沟通的环境, 是团队主要处理的问题, 主要从以下几点着手：信息公开 团队领导要利用多种方式,让每一位成员充分明白信息,团队领导准时解 释团队做出某项打算的缘由, 对于存在的问题坦诚相告, 并充分的呈现与之相关 的信息,勉励每位成员发表自己的看法,做到充分沟通,坦诚相待,荣辱与共；确立明确的价值观 在进行决策或实行行动之前,要充分征求大家的看法,让每个人参与决策,增强成员的被敬重感和参与意识,防止决策中的官僚主义；公平待人 在进行绩效评估时, 要做到客观公正, 不偏不袒； 对团队成员个人的事情,应当赐予

32、准时的关怀, 让每个成员感觉到团队内部人与人之间是真诚的,这样大 家会更加团结,更有力于团队成员相互协作；进行人性化治理 团队精神的培育是对治理者的要求,治理的失败往往是由于治理者和同事、下级关系处理的不好； 人性化治理是治理者处理日常工作和下级关系的技巧,有 效的勉励可以起到激发、 稳固员工的作用； 高层治理者要准时地和员工沟通,使 他们感觉到了上级的关怀、 信任和敬重, 治理者善于运用领导艺术、 公正勉励机 制、价值观念、嘉奖和表彰等,让员工感觉到他们工作的价值性；这样,团队精神和企业凝结力才能得到弘扬和巩固,目标就能顺当地实现；制造良好的环境企业潜在的制造力才能发挥, 企业的整体由于团队

33、各成员之间相互依存、相互扶持,只有制造一个良好的工作环境,使团队成员之间能够畅所欲言, 才能更好的提高团队的工作效率；制造良好的工作环境从以下几方面着手：在团队内部形成相互敬重的氛围 这不仅要求团队内部的每个成员能够相互敬重、彼此懂得,团队的治理者仍要为团队制造一种相互敬重的基调,使团队成员有一种完成工作的自信心；人们只有相互敬重,敬重彼此的技术、才能、看法和观点,团队共同的工作才能比个 人完成更有效率；适当对下属授权 团队治理过程需要肯定程度的授权,事实上,团队工作的主旨就是托付与授 权,领导者假如仍是各种权力一把抓,就不能得到员工的信任,最终就会形成 就像很多机关一样,会产生踢皮球、推责任的现象；传统的官僚文化,建立有效的勉励机制 有效的勉励是企业长期保持团队士气的关键,它对一个组织的作用不行估 量,它不但可以挖掘员工的潜力,仍可以调动员工的积极性、提高生产效率；团队目标的实现是通过各成员共同努力的结果,能让员工可以为之不遗余力去工作,靠的就是有效的勉励机制,建立有效的勉励机制,我们可以从以下几方面着手：从员工的需要做起 勉励必需从员工的真正需求和期望动身,