科尔尼-业务领域进入与退出

1、科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司之一英国波兰比利时意大利俄罗斯西班牙捷克创建于1926年超越2500名管理顾问全球65家分支机构平均咨询人员阅历：10年菲律宾澳大利亚香港印度新加坡日本韩国中国马来西亚新西兰阿根廷巴西委内瑞拉瑞典土尔其丹麦芬兰荷兰法国德国挪威美国加拿大墨西哥南美北美欧洲亚太非洲南非自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上开展最快的战略管理顾问公司1984 1994 1995 1996 1997 1998 19993,200万美圆12亿美圆10亿美圆8.7亿美圆6.5亿美圆1926 -1964 -1974 -1994 -1998 -公司在北美成立进入

2、欧洲进入亚太进入南美进入非洲15亿美圆3.5亿美圆我们的领先位置主要反映在业务上我们提供高价值的管理顾问业务自成立以来，科尔尼公司积极协助工商和政府机构处理由于国际化和日趋猛烈的市场竞争引发的在产品、效力和资本市场上的一系列战略和运营性挑战我们为遍及全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的效力我们在战略、运营和技术上与客户坚持着长期的协作关系我们的效力尤其注重可行性我们的工程成果普及全球，并被运用于各种不同的经济体制科尔尼公司每年大约完成数千个工程，我们的客户的百分之八十是老客户由于我们参与了电子资讯系统公司(EDS)，我们在技术和实施方面具有充分的资源和才干ABB亚太经合组织阿科石油

3、美国电报美洲银行博士伦波音施贵宝英国电讯加拿大国家铁路花旗银行可口可乐戴姆勒-克莱斯勒欧共体联邦快递法国电讯 罗尔斯罗伊斯索尼美国结合航空杜邦天津市人民政府施乐沃尔沃新加坡开展银行通用汽车本田香港电讯IBM韩国金星九广铁路美国航天总署西门子客户选列我们的客户关系反映了我们的胜利历史四通集团小天鹅集团戴姆勒-克莱斯勒(中国)飞利浦(中国)家乐福浦东开展银行日产汽车(中国)科尔尼公司战略和运营才干EDS档案 99年营业额达185亿美圆；13万名雇员遍及45多个国家；拥有领先的计算机电子技术、广泛的程序管理才干，是信息技术行业的领先企业技术才干我们在战略、运营和实施上的顾问咨询才干得到了母公司即美国

4、电子资讯系统公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和领先的信息技术集团八十年代，科尔尼公司进入中国市场开场开展其业务科尔尼公司1985年进入中国，协助外经贸部进展一项外国投资研讨工程科尔尼公司在大中国区的运作正式开场于1992年业务开展迅速已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持，特别是新加坡、德国和美国有超越40名的知晓英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司工程涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问 市

5、场进入战略合资同伴的评价投资战略电子商务营销和销售方法分销渠道制定后勤保证业务过程的重组行业重组作业评价组织的有效性客户效力主要效力类型汽车化工消费品食品和饮料重工业机械设备电子电气医药电讯运输涉及行业开篇语对于每个公司及其高层指点人来讲，选择进入、坚持和退出某项业务是一个最根本的问题之一企业增长作为首要思索的问题，应建立在中心业务根底上市场份额领先盈利才干较强具有较强的抗竞争才干能提高企业综合才干，稳定财务根底在中短期内向非中心业务的增长最好可以经过利用中心才干及发扬协同效益来完成进展非相关产业多元化扩张的企业必需认识到其业务性质与风险投资公司非常类似企业需求有业务组合的选择-而不仅仅在一两

6、个业务下赌注大多数工程将达不到所期望的报答由于失败的业务运营呵斥资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的最重要的是，不要将决议建立在偶尔性冒险或直觉判别的根底上。必需严厉衡量分析现有业务组合和新业务时机，并且对它们实施积极自动的管理和控制实现增长的业务组合战略 实际框架 什么是增长的驱动要素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个开展时机？怎样使增长继续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术猛烈的竞争 / 变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本.不增长的风

7、险为何增长?添加的股东价值创培育业时机接触到高质量的人才接触到强大的联盟同伴建立品牌知名度接触到外部资本.为什么增长对公司来讲非常重要? 企业首先需求制定增长战略，这个战略要可以回答两个关键问题市场增长市场份额高低低高继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的妨碍坚持本钱优势发现和投资新的增长时机改动行业构造撤出发现新的生长时机加盟市场领先企业提高质量和效力寻觅协作同伴发现市场特殊需求战略分析总的战略方向近期运营举措企业位置在哪里?进入哪一项新业务?退出哪一项现有业务?市场和增长战略可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施确定和评价实现增长的各种途径评价预备情况阶段：主要义务：

8、评价中心竞争力建立详尽的战略现实信息库 制定公司远景目的行业情况及开展趋势分析才干差距评价管理/组织构造确定外部局限条件将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计详细实施方案实施方案 资源 管理改革 工程管理 反响系统 实施成果:决议“进入哪项业务？和“退出哪项业务？就“如何竞争“如何建立竞争才干提出建议方案实现价值战略设计评价选择方案:今天的重点评价过程: 科尔尼公司的模块方法确定增长方式评价增长的预备情况设计、方案和实施明确的增长战略中心竞争力详尽的战略现实信息库远景目的和可选择的方法的制定才干差距分析管理/组织构造评价公司业务组合 / 建立母公司的优势分析评价过程细节模块描

9、画中心竞争力回想评价已建立的中心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态开展详尽的战略现实信息库了解增长要求文化/资源时间扩张的必要条件才干差距分析确定有较大开展潜力的驱动力确定才干差距建立母公司优势评价从公司角度确定增长的方式领域确定可选择的增长方式评价增长时机成熟度远景目确实定检验/回想现有增长目的制定增长的能够方式管理评价评价公司文化/预备情况/开展所需技巧了解公司的中心竞争力是评价的一个起点一种组织才干，这种才干是经过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 决议组织构造能否胜利的关键性要素可以显著地为客户带来收益或节约本钱与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模拟中心竞争力

10、的定义中心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在几种竞争优势来源资产战略性资产才干中心竞争力举例:竞争价值:石油供应商的高产油田技术专利易于取代 例如：竞争对手对相应技术恳求专利或经过资源外包获得规模效应继续期较短 客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的才干由于是一种无形的根植于员工和组织之中的才干，所以难以模拟可以超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应中心竞争力确认过程公司各专家小组与公司各部门各级人员进展多次讨论会明确未来胜利的根底评价各项根底的特征列出竞争力竞争力排序确认导出结论

11、中心小组列出中心要素并对各竞争力排序中心小组从关键性、获益显著性、独特性等方面进展严厉的外部确认进展最后一轮内部讨论会，以修正最后发现在完全了解公司本身的中心竞争力以后，公司应该集中开展其远景目的，也就是说，它未来想成为什么样的公司价值发明我们设计和可以发明的未来可接受的未来如今过去反向思索时间对战略增长途径的深化了解战略要点详尽的战略现实信息库为制定可供选择的开展方式奠定了坚实的根底1.0了解市场动态需求变化/驱动力顾客需求技术2.0了解经济方式产品利润率顾客获益性3.0评价竞争对手的定位经济本钱定位差别性要素战略定位“在哪里竞争参与战略 - 如今 - 未来“如何竞争内部行动外部行动未来技术

12、的开展如何影响市场？什么产品在发明或减少价值？详细数量有多大？哪些顾客在发明或减少价值？详细数量有多大？增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么？顾客需求是什么？需求方式如何变化？公司的单位本钱与竞争对手相比能否有竞争力?产生差别性的驱动力是什么，公司与其竞争对手有什么差别？评价问题战略现实信息库可以提供: 为开展战略的设计和评价提供方向和内容决策带来的即时影响范围3.竞争定位技术产品利润率顾客获益率需求变化/驱动力顾客需求本钱定位差别性要素2.0 经济动态1.0 市场动态顾客需求PUD Sort Air Road评价结果EE% of Customers1000A1234351311513

13、121132421353313225132Wt AvgCosts影响细分市场增长技术影响技术技术技术表示利用信息库进展分析和评价：表示运用一系列目的，将公司的才干和资源的预备情况与行业内领先厂商进展比较和评价增长前景战略业务范围市场定位资源情况竞争力情况指点方式组织构造形状信息技术企业文化/环境客户根底12345评分高低客户公司行业指点表示业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证母公司协同效应母公司风格本钱营业额竞争力战略控制战略方案财务控制业务组合母公司优势来源能否相称?供讨论业务剥离会带来附加价值吗?假设母公司缺乏或没有竞争优势，可经过将业务出卖以发明更高价值价值该

14、业务独立存在时对X的价值该业务对Y，一家能给该业务带来更大协同效益的母体公司的价值思索到业务组合的协同效益时该业务对X的价值由X的其他业务带来的协同效益由Y的其他业务带来的协同效益表示客户高科技电子公司白色家电制造商国家中国中国处理的关键问题充分利用中心竞争力选择进入和退出的业务建立增长的根底远景目的驱动增长拓展中心竞争力选择增长的方式和方式 (哪里增长和怎样增长)我们将经过两个客户的案例来详细论述这些方法案例I 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实根底概述: 为中国的一家高科技企业(客户X)开展企业增长战略客户X曾经是国内最胜利的高科技公司之一随着技术开展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得

15、过时陈旧，并在竞争中逐渐被挤出市场在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司公司的最高管理层认识到公司的长久开展必需首先开发一项新的开展战略科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公司)的委托，协助制定企业战略，进展业务组合，确定开展方向客户情况工程组需求处理的主要问题对于X公司而言，应制定什么样的目的/比较规范？X当前业务的最大潜力是什么？为改良X的当前运营应采取那些行动?那项业务应剥离?假设仍存在差距还存在哪些潜在的时机？应选择进入哪个领域？X需求那些资源和才干，如何建立这些才干和实施战略？客户X是中国一家运营多元化的高科

16、技企业电工、电子及信息技术制药及食品其他金融及房地产客户X公司数量214218客户X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅客户X运营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，4家国外分公司原有中心业务收入 (1995-1998)收入年均增长= -27%该企业原有的中心业务逐年下降，被其他业务所取代表示盈利才干也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡集团收入和利润(1995-1998)利润收入 指数 (1995 = 100)业务组合范围内，一些非中心业务对利润呵斥了负面影响 利润占总收入的百分比100%50%0%电工、电子及信息技术制药和食品 其他业务表示金融房地产客户X 2003年客

17、户X今日分销公司收入 = 10亿人民币领先的IT公司收入 = 100亿人民币客户X的管理层为企业增长制定了远景目的“重返IT我们经过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目的 战略远景及定位取舍哪些业务？评价时机和才干战略业务模型的制定制定业务模型评价中心业务财务分析我们对关键问题进展了研讨现有业务目前的表现如何，改良后结果怎样?客户应经过什么新的时机来减少差距? 该业务时机能否能实现目的?客户的目的是什么？现有业务经过显著改良(改良)现有业务表现(底线)差距参考目的哪些业务需求撤资以更好地利用现有资源?对客户所在业务行业的吸引力及客户本身的竞争才干进展了深化的分析和调查客户业务组合原始

18、情况行业细分市场吸引力高低低高客户的竞争才干中心业务圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重注:我们确认了各业务存在的问题，提出了改良的方案来协助企业的增长在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额减缓的高端市场增长低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不到市场指点者毛利率的一半)在整个照明灯具和配线市场低市场份额关键问题当前表现改良展动高销售架构品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势新产品推出周期长经济不景气影响房地产投资和建筑更新，尤其是在高端市场过去只关注高端市场高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场从合资同伴获得的原资料本钱过高同松下协作加速新产品推出获减少产品开发周期更新沪光厂设

19、备抓住中低端市场时机同松下协作加速新产品推出获减少产品开发周期同松下协商添加本地采购进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具例如我们制定了改良后的业务组合方案行业细分市场吸引力高低低高客户的竞争才干思索撤资客户业务组合改良表示图圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重注:信息技术专业分销市场指数级增长高投资报答曾经是很胜利的信息技术公司当前中心业务行业控制放松出现的要挟和机遇思索缘由提出目的部门改良措施集团改良措施差距分销信息技术我们还衡量评价了其他的一些增长方案来减少现有业务和远景目的之间的差距其他收入业务战略重组的实施加强了该客户对投资者的吸引力时间实施了业务战略重组保管中心业务退出不

20、良业务股价客户X的股价在实施业务战略重组之后延续上涨重组工程开场启 动 55%60%65%70%75%业务A业务G业务D业务E业务F业务B业务C市场份额收入这就意味着一切业务组合都要到达一个雄心勃勃的目的2005年1999年估计市场份额和收入当前最根本的问题在于客户Y能否能经过现有的市场定位来实现其目的130160190190250280在不同的市场发育及客户Y竞争力的情形下，客户Y2005年销售收入预测客户Y占中国白色家电市场的份额白色家电市场年增长率 1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民币 亿元)目前所占分额注释：(1) 1998年中国家电市场增长率资料来

21、源：中国轻工业协会，中国世界经济咨询效力公司，科尔尼公司分析要到达200亿的目的，客户Y需求至少在市场份额上有成倍增长高于此线情形能实现200亿元以上销售收入目前情况初步估算 客户Y的业务组合 各业务所面临的挑战不尽一样 到2005年的市场份额增长(百分点) 主要挑战: 面对猛烈的国内外竞争及市场的缓慢增长，为什么独有客户Y能添加市场份额？主要挑战： 需求在这一规模较小的市场投入多大资源 - 相对于其他产品面临的挑战？主要挑战：如何扩展市场，从而利用好现有才干？ 主要挑战：在规模较大的市场中的份额怎样能大幅度增大？ +10 -10 业务G业务E业务F业务C业务B业务A到 2005的市场规模增长

22、(年均增长率) 业务D+10 +15 +5客户Y需求首先根据市场吸引力和客户Y的竞争力来鉴别关键业务相对竞争力高高低主要思索要素：市场份额产品范围相对本钱优势与竞争对手差别化程度公司笼统管理人员的素质主要思索要素：市场容量生长速度生命周期中的位置竞争程度要求投资力度利润情况市场进入难度及妨碍低 市场吸引力 圆的大小代表各业务市场的规模利用现有才干的潜在改良业务A业务B业务C业务D业务E业务F业务G优势 / 才干 总体3345433品牌3343243分销网络4255133消费者关系4454143研发(洗衣机)2234322资源(现金)33552251 低 5 高我们评价了不同业务利用现有的优势和才干而改良的潜力表示改良潜力较大根据对中心业务才干的分析设计了最正确企业业务的组合相对竞争力高高低市场吸引力低业务D 业务E 业务C 业务B业务A业务F业务高层次战略业务A/B业务C业务D/E经过规模经济和运营改良坚持中心优势投资品牌确定价值增值时机，“发明新市场投资改良产质量量，提高品牌积极投入产质量量、技术和效力，提高竞争才干为未来扩张寻觅兼并、收买对象和协作同伴对于非中心业务，需求根据它们对公司整体增长的影响及相关程度而进展分析评价要点战略性、关键性和瓶颈产品只包括：电脑板，电机和