人力资源管理培训课件确定薪酬策略、模式、水平

1、薪酬的策略模式水平Part01薪酬策略选择高弹性模式特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。优点：具有较强的激励功能。缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。1-1薪酬设计模式高稳定模式特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占比例很低。组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工成本负担很重。1-1薪酬设计模式折衷模式特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬

2、模式，薪酬主要根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的合理比例；组合：既关注工资、奖金，也关注福利。优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。缺点：科学合理设计的难度很大。1-1薪酬设计模式薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。薪酬结构主要类型1、以绩效为导向的薪酬结构特点：员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化。优点：激励效果好。缺点：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的

3、动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。适用：任务饱满、有超额工作必要的企业。1-2薪酬结构类型2、以工作为导向的薪酬结构特点：根据员工所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低、劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随职务（或岗位）的变化而变化。优点：激发员工的工作热情和责任心。缺点：无法反映同一职务（或岗位）上工作员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用：各工作之间的责、权、利明确的企业。1-2薪酬结构类型3、以能力为导向的薪酬结构特点：主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。优点：有利于员工提高技术与能力。缺点：忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素。适用：技术复杂

4、程度高、劳动熟练程度差别大企业；或急需提高企业核心能力的企业。1-2薪酬结构类型4、组合薪酬结构特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术、岗位、工龄等因素确定薪酬额。优点：全面考虑了员工对企业的投入。适用：各种类型的企业。5、新型薪酬结构特点：将短期激励与长期激励相结合。1-2薪酬结构类型发展战略发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平高弹性、高稳定、折衷绩效、能力、工作、组合收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平高弹性折衷绩效

5、、能力、工作、组合1-3选择薪酬策略Part02薪酬模式选择战略方向薪酬技巧战略目标组织一致市场竞争员工贡献管理前瞻工作分析、岗位评价结构市场水平、薪酬政策年功、绩效、导向规划、预算、沟通效率公平合法水平方案评价2-1薪酬模式选择模型2-2薪酬模式选择的二三四原则两个结合注重前瞻性与可行性结合成长性与平衡性结合三个步骤推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜实现员工收入多元化四项注意薪酬分配与业绩、贡献挂钩分配向做出贡献的“高知识、高管理、高科技、高营销、高技能”人员倾斜效率优先,兼顾公平,合理拉开分配差距(上不封顶,下以最低生活保障线为限)短期激励与中长期激励

6、相结合模式类型解释释义优点缺点适用范围基于岗位为岗位付薪，即岗位工资制反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。加大了员工提高自身技能和能力的动力。容易造成员工的高职位取向，一旦晋升无望，员工可能丧失进取的动力管理健全，岗位比较规范基于技能为技能、能力付薪，即技能工资制1、鼓励个人能力的提高。2、排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。高技能的员工未必有高的产出，要看员工是否投入工作。技术研发人员和专业管理人员基于市场为市场价格付薪，即市场定薪制通过薪酬策略吸引留住关键人才；通过市场供给以节省人工成本；参照市场定工资，容易产生公平采用这种薪酬模式难以形成企业内部有效的激励有一定的职位

7、管理基础，职位比较规范基于业绩为绩效付薪，即绩效工资制干多干少干好干坏不一样，短缺激励效果明显，企业不用事先支付过高的人工成本导致员工追求短期结果，可能危害公司的利益员工的业绩可测度、员工的绩效和员工的努力程度是具有强相关性基于年功序列以工作年限，按照工龄决定其工资增长-2-3传统的4P薪酬模式模式类型解释释义优点缺点适用范围基于能力的导向以个人能力与人岗匹配原则该员工达到何种能力标准，即放置于何种等级岗位。员工具有个人发展动力个人能力和岗位能力的评估标准难建适合绝大多数企业基于解决问题导向在某个时间段解决某各或某些问付薪导向明显，企业以低成本解决企业遇到的难题或顽疾人才流动较快，不具有安全感

8、目的性明显、规则性较强的企业基于合伙人薪酬模式减去成本后，利益以规则性进行分配员工为自己，积极参与经营、提高个人能力，有利于留人合伙人的人才难以寻找和筛选初创型企业、共同投入、共同经营混合型薪酬模式针对不同的人群和类型，使用不同的薪酬模式灵活、可以针对不同情况进行适当的调整对于薪酬设计和管理难度加大，管理成本较高企业人员组成复杂，企业保密性比较好2-4敏捷型的薪酬模式2-5常见的薪酬形式薪酬模式操作说明常用对象“利”分析“弊”分析4、工时制每小时多少钱？生产线岗位、临时工简单、直接、计算方便5、计件制每做一件多少钱？生产线岗位喜欢员工多劳多得工作效果低，员工混加班。未能关注产量、产效、质量。计

9、件标准高低评估，标准高的员工愿意干，低的招不到留不住人。1、定薪制每个月多少钱？工、研发人员、技术人员公司管理层、二三线岗位员号称“死工资”。员工有安全感，也会助长安逸。员工容易失去动力、活力和创造力。由于加薪就是加成本，因此，加工资比较难、加薪幅度较低、还需要注重薪酬的平衡性。2、考核制绩效奖金是多少钱？例如KPI、OKR等工关注自己的贡献和价值存在考核模式不当，为了考核而考核，主观推行传统考核模式的岗位，有目标、标准、有检视，让员性强，激励力度较小等问题，员工动力不足，对考核的认可度低，常常表现为流于形式、员工抵触报怨、虚假蒙混，实施效果不理想。3、提成制销售型、业务型、生产管理鼓励员工做

10、出业绩和结果，按员工只关注销售，短期性强，容易忽视客户每销售1万多少钱？型岗位销售结果计算回报，直截了当和未来。高底薪低提成，成本高激励小。低底薪高提成，引人留人难。简单明了，员工有安全感2-5常见的薪酬形式薪酬模式操作说明常用对象“利”分析“弊”分析6.年薪制做满1年多少钱?中高层管理岗位。核心技术研发人才。高年薪容易吸引人才，可以适当去除人才的短期化思维，留人起码一年激励力度低，激励周期太长。很多年度发的部分薪酬采用扣减法，引起员工不满，造成员工年后人才流失。7.产值制创造多少、多种产值各得多少钱?操作层岗位。鼓励员工多劳多得，一专多能，通过减人增效、提升人效、丰富价值点，积极提高员工收入

11、。要制定非常适合的工作的产值核定标准，员工对新派的工作会有收入要求8.合伙制赚多少钱就分多少钱?投入资金和资源共同经营的岗位激励员工通过增值来增加自己收入，让员工自己给自己加工资要筛选合伙人，制定非常有效的出钱出力的激励机制，并且明确的收入和退出规定。9.增值制增值衡量多少可多得多少钱管理层岗位、业务型岗位简单、直接、计算方便10.分享制公司赚了多少钱可分多少钱骨干、核心岗位鼓励员工积极创造经营成果，并共同分享。留住有价值有创造力的人才。要制定增值的衡量依据，用数据说话、强调结果导向、效果付费，要求做到能力变现，价值变现。不能一刀切，也不能只给分成率，更不能笼统的做成“花红”而是根据持续性的贡

12、献结果分配。2-6案例：某地产中介公司如何设计薪酬思路企业背景某企业是一家地产公司连锁企业，近来因为地产行情下滑，人员流失率升高、员工积极性不高。经过薪酬调研后，员工普遍反映薪酬较低，企业管理层认为目前薪酬体系出现了问题。于是想请一家咨询公司进行薪酬改革。诊断过程该咨询公司收集了薪酬相关的资料（包括薪酬管理制度、近三年的工资表等），并对相关资料进行研讨、分析；项目组对公司的人员进行一对一访谈，从低到高进行访谈（基层员工代表、基层管理者代表、中层管理者、高层管理者）。访谈结束后，形成访谈记录表，将问题进行罗列，在此基础上修订诊断问卷；组织开展问卷调查、数据录入、分析；综合资料研读、访谈、问卷调查

13、结果，找到薪酬存在的问题以及产生问题的原因，提出解决思路，形成薪酬诊断报告。地产中介人员：目标达成情况对个人薪资的影响比较大，对目标制定提出非常高的要求；不同店面靠近的小区客流不同，人群定位不同，故薪酬设计要统一考虑；激励导向过于单一，只以成交作为考量的唯一标准。建议：将薪酬进行拆分，在原有的基础上，将绩效拆分成过程和结果两大指标。加大基本薪酬，保证人员的基本生活，但又不至于出现不努力的状况。除了结果有提成之外，过程完成了，也有相关的奖励和激励。缩小目标完成情况对个人基本薪酬的影响幅度。比如，完不成基本目标900，完成基本目标1000，完成挑战目标1300，奖多罚少，正向激励为主；在过程指标中

14、，重点以客户数量增加为主要导向，包括顾客满意、社区活动组织等为激励导向；目标完成情况可以门店为单位，一方面可避免目标分解不当导致的员工（部分新员工）的抵触，另一方面能一定程度上提升团队的凝聚力。并作为一定的系数。2-6案例：某地产中介公司如何设计薪酬思路Part03薪酬水平设计地区/行业最高工资线企业经岗位价值评估的线企业调整后的结构线地区/行业最低工资线岗位价值评估分数工资结构线工资3-1确定付酬水平100200300400800720640560480评价分数工资3-2划分薪酬等级100200300700800400500600岗位的分值最高值中位数最低值3-3确定岗位分值薪资(货币价值)

15、等级(相对岗位价值)acdbfeg政策线或薪资线a:某等级最大值b:某等级最小值a-b:带宽/层宽c-d:相邻等级的重叠e,f,g:某等级中位值相邻等级中位值级差3-4确立薪酬级差和重叠幅度岗位等级业务类岗位技术类岗位职能类岗位薪酬范围起薪25%50%75%顶薪8销售总监技术总监人事总监7高级销售经理咨询专家资深人事经理6销售经理设计师人事经理5高级客户经理分析师高级人事主管4客户经理高级工程师人事主管3客户代表工程师人事专员250030003500400045002销售助理助理工程师人事助理150020002500300035001程序员3-5岗位工资等级表（示意图）Part04薪酬管控设计工作程序根据市场调查，确定各岗位的薪酬水平了解