情境十激励和沟通

1、 情境十 激励和沟通1News：三一集团亿元奖功臣2012三一节晚会2如：三一信条人类因梦想而伟大金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力竭尽全力，实现三一；依托三一，实现自我3问题如果你的朋友考试失利，情绪低落；公司新同事工作遇挫，想打退堂；碰到这些情况，你会怎么办？归因理论 海德(FHeider)发展了归因理论。归因就是为某种行为的结果找出原因。 归因理论可以给管理者很好的启示，即当员工在工作中遭到失败时，如何帮助他寻找正确的原因，引导他保持信心，继续努力，以争取下一次行动的成功。挫折理论 挫折的结果有利也有弊，从有利的方面来讲，它引导个人的认识产生创造性的变迁，增长解决问题的能力。但挫折过大，则可

2、能使人们心理痛苦，产生行为偏差。 薛峰毕业后，进入一家国内大公司当业务员，在工作的头两三年他的业绩确实不 尽人意，但随着对业务的熟悉，他的销售额也直线攀升。到第三年底，他根据和公司其他员工的接触，估计自己应该是全公司的销售冠军。不过公司的政策是不公布个人业绩的，以免造成相互比较影响人际关系。去年，薛峰干得特别出色，十月底就完成 了全年的销售额，但销售经理却无动于衷。导入案例：薛峰听说另外两家外企都在进行销售竞赛和奖励活动，公司内部定期将销售员的业绩进行通报评价，并且对年度最佳业务员进行奖励。特别让薛峰恼火的是在上个星期与经理的谈话中，经理以这是既定政策、公司文化特色为由拒绝了他的建议。于是当猎

3、头公司与他接洽时，薛峰毫不犹豫地选择了辞职。Story：鸭子只有一条腿 某城市有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受顾客的喜爱，特别是他的老板，更是对其倍加赏识。不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。 有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客人时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去了？”厨师说：“老板，我们家里养的鸭子都只有一条腿！”老板感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。鸭子只有一条腿 饭后，老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉，每只

4、鸭子都只露出一条腿。 厨师指着鸭子说：“老板，你看，我们家的鸭子不是全都是只有一条腿吗？”老板听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。老板说：“鸭子不全是两条腿吗？” 厨师说：“对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”启示：激励奖赏是非常重要的。要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资便可换来数倍的业绩，何乐而不为呢？ A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：？B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公

5、司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。其实这也正是B的初衷。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。一、激励是什么？ 激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。 激励这个概念用于管理，是

6、指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。（一）激励-保健理论（双因素理论)： 由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向2000多名白领工作者进行了调查。二、激励理论 赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。 保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。 激励因素和工作内容有关。 这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：激励

7、因素保健因素非常满意 中等满意 非常不满意成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资人际关系赫兹伯格双因素理论的意义： 把传统的满意不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。 满意 不满意传统观点Herzberg的观点满意 没有满意没有不满意 不满意 激励因素保健因素 对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工

8、，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。 管理小故事：保健因素与激励因素的转换 有一个故事:有一群小孩子，总是在一起玩闹，骚扰了一个邻居老头。这个老头想了一个办法:只要这些小孩子来玩，那么就每天给10元钱，一开始这些小孩子很开心。过几天以后，老头说，我只能给5元；这些小孩子有些不情愿了。再过几天，老头说，我没有钱可给

9、了。这些小孩就不愿意再到他那里去玩了。(二)公平理论 这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。 员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。 “其他人”包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等。 “制度”是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。 “自我”是指自己在工作中付出与所得的比率。 公平理论认为组织中员工不仅关心从自己

10、的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，做出判断。如果发现这种比率和其他人相比不平衡，就会感到紧张，这样的心理是进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。公平理论对企业管理的启示： 工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。（三）期望理论 这一理论主要是由美国心理学家V 弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们

11、预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。如：1000元资金 对生活困难者 对百万富翁 期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。(四) 强化理论 强化理论是由美国心理学家斯金纳(BFskinner)首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。 1.正强化 所谓正强化，就是奖

12、励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 连续的、固定的正强化 间断的、不固定的正强化 更有利于组织目标的实现 2.负强化 所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。为了避免挫折可能导致的严重后果，在管理工作中一方面应尽量消除引起挫折的环境，避免使员工受到不应有的挫折；另一方面，当员工受到挫折时，应尽量减低挫折所引起的不良影响，提高员工对

13、挫折的容忍力，引导其行为向积极的方向发展。 1.物质性激励 物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是边际递减的。 三、激励方式2.精神性激励 精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。 激励方式3.竞争性激励 竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激励，而前两者是拉力激励。 激励的一般形式1.工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作

14、热情。2.成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。3.批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。4.培训激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。企业中常见影响人员工作动力的因素有工作成就感学习到新的知识与技能受到上级和公司的重视薪酬待遇有团队归属感更好的发展空间实施激励的原则因时而异，因人而异掌握正确的激励方向公平公正而且及时回馈需是“额外”的支持要正负两方面结合物质和精神激励的组合 鞭策 故事拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但

15、没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。 分析对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。著名激励语录精选老骥伏枥，志在千里；烈士暮年，壮心不已。 曹操 穷且益坚，不坠青云之志。 王勃 大鹏一日同风

16、起，扶摇直上九万里。 李白当一个人用工作去迎接光明，光明很快就会来照耀着他。 冯学峰 冬天已经到来，春天还会远吗？ 雪莱 过去属于死神，未来属于你自己。 雪莱 协调Coordination 与沟通communication 什么是协调沟通与谁沟通？沟通什么？沟通的分类？甲：我一天干那么多活！而他们却总是闲着 沟通communication 故事 美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安

17、全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。 分析你听到别人说话时,你真的听懂他的意思吗？如果不懂，就请听人说完吧，这是“听的艺术”：1. 听话不要听一半。2. 不要把自己的意思，投射到别人的话上头。你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前

18、，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。 国著名学府普林 斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术” 和“经验”只占成功因素的 25，其余 75决定于良好的人际沟通。哈佛大 学就业指导小组 1995 年调查结果显示，在 500 名被解

19、职的男女中，因人际沟 通不良而导致工作不称职者占 82，由此可见，人际沟通多么重要！管理活 动的实践表明，管理者约 70的时间用于与他人沟通，剩下 30左右的时间 用于分析问题和处理相关事务。 研究表明，人们花费60%以上的时间在沟通上。 国家行政学院的研究：在领导所需的十种能力中，协调能力排行榜首。(79.8%)日本企业之神，著名国际化电器企业松下电器公司的创始人松下幸之助 ：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”松下幸之助正是凭 借其良好的人际沟通艺术，轻车熟路于各种职业、身份、地位的客户之中， 赢得了他人的信赖、尊重与敬仰，使松下电器成为了全球电器行业的巨子。1、什么是沟通协调？ 在组

20、织管理学中，沟通（communication）是指把某种意思、观念传达给别人，并让别人了解这一意思或观念。管理沟通(management communication)：即组织中人与人之间的沟通。而在员工关系管理研究中，沟通是这样定义的：沟通是为了设定的目标，把信息、思想和感情在各人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。 (Communication is the transmission of information and meaning from one part to another through the use of shared symbols. )协调正确处理组织内外各种关系，为

21、组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。从一定意义上讲，管理者的任务就是协调关系。这是沟通吗？石沉大海有去无回这是沟通吗？小故事：一个妻子怀疑他的丈夫对于一本他正阅读的侦探小说比自己想要告诉他的市井新闻更感兴趣。她讲完新闻后突然说：“这匹马把我们的孩子全吃掉 了！”他愣了一下之后说：“亲爱的，那很好。” 她愤怒地问，“你听到我说的话了么？” “没有，”他说了一句，说着又把书翻过一页。这是沟通吗？对话1.A：“你今年准备换辆车吗”？ B：“我还没有足够的钱！”对话2.C：“你今年准备换辆车吗？”D：“我的狗死了。”实质：“全面的沟通”双向，有反馈的沟通： 坦诚和亲密的谈话，如亲密朋

22、友之间的交谈 关注共同目标的人们，比如说同事或团体成员间的谈话 一些评价性的会谈 一些（但不是全都）制订计划的会议 亲密朋友间的书信沟通强调的是一种双向性(two-way communication)，是双方共同的交流。不是单纯的上级对下级或下级对上级，而是相互之间的，即上级对下级有要求要让下级知道、理解并执行。上级通过这一下达指令的过程，对员工行为进行引导和控制：同时，员工对指令的执行情况也要通过一定的反馈途径向上级汇报，上级对汇报情况做出反应，从而实现对组织行为的控制。2、与谁沟通？管理者每天都要与大量的人员进行广泛的沟通，这些人员包括： 他们的老板 同事 手下的职员和团体成员 其它部门的

23、职员 客户 供应商 竞争对手 与之交流的每一个人！3、沟通什么？这样沟通的内容就可能包括： 事实、问题 情感、信息、思想 价值取向 意见观点 工作上的所有事情4、沟通、协调的分类？ 沟通可以分为言语沟通和非言语沟通 言语沟通包括语言运用的各个方面词语的使用（口头、书面的意义）语调、语速、嗓音、口音等 非言语沟通包括：身体的接触相互间的距离和所占的空间表情、姿态、手势、眼神等 口头沟通是沟通最直接的方式可以是正式的会谈，也可以是非正式的讨论可长可短可以通过一些附加的设施（如录音机）加以记录保存可能表现个人风格可以在个人或群体间进行可以面对面的进行，也可以相距甚远（如通过电话）能让人们感受到直接地

24、参与为人们参与沟通和相互比较提供条件形式和内容不同，产生不同的影响书面语言沟通本质上讲是间接的可能是正式的或非正式的也可长可短对于一个有经验的作者，能够表达出个人风格在群体内部经常受限于约定俗成的规则能够反复修改，直到作者满意能够使作者自由地表达自己的观点和情感，而不必受他人反应 的影响能够很容易被复制，因此能够为沟通的内容提供实在的文本能够将同一信息同时发送给许多人非言语沟通通常又被称为“身体语言”需要信息的传送者和接收者直接接触与口头沟通的方式互为补充可以加强口头表达的效果，但也有可能与口头表达的内容相互 矛盾能使沟通中的表达更加有效往往是无意识做出的不仅使参与沟通的人猜想所表达的思想和情

25、感，而且往往会引 起“他是怎样一个人”的猜想 身体协调游戏协调很难 ！协调就是 维持多方向的平衡个体上级平级下级63（一）上行协调“应声虫”现象 听命令、等指示、靠请示上行协调的真谛尊重1、推功揽过“功”为什么推？“过”为什么要揽？人的本性是揽功的，需要推功来平衡。人的本性是推过的，需要揽过来平衡。 2、交往要适度 “远为弊，近为弊，好为弊，恶为弊” 尊重而不恭维 服从而不盲从 亲近而不庸俗 3、迂回进言，让上司接受你的意见掌握不同领导听取意见的特点，采取相应方法反映意见；要选择适当的时间、地点和场合提出意见；建议中要有几种方案，留给领导者选择余地；点出问题的成败利害，使领导者有紧迫感；以请教

26、的方式提意见。（二）下行协调 1、知人善任 分配工作，是对你能力的考验，要慎重 大材小用 小材大用 适材适用 类 型能力状态 心理状态 协调、沟通方法 不成熟 的下属 差 得过且过指令式+帮助初步成熟的下属 较差 有热情引导式+鼓励比较成熟的下属 较强 中庸态度参与式+激励 成熟的下属 强热情高授权式+挑战 3、给下属机会，帮下属成长 下行协调的真谛激励激激发热情、激发潜能励鼓励、奖励（三）平行协调 大家一般大，谁也不怕谁，谁也不服谁。 对上：让他三分对下：他让三分同级：本位主义思考:平行协调的真谛是什么? 平行协调的真谛双赢 补台不拆台 得到好处不独吞 担待一些责任 企业管理上行协调贵在“尊

27、重”下行协调贵在“激励”平行协调贵在“双赢” 协调的策略在于灵活，在于变通， 在于转换。 表面上显而易见的方法不一定是最好的选择。针对不同的情况要选择不同的解，没有固定的答案。 在组织中进行有效沟通和开放沟通需要以下几个方面： 通过反馈与实践学习达到目标的方法 发挥每个人的聪明才智，让每个人都参与政策的制定 运用信息技术进行传播与授权 组织内部顾客与供给者的关系倾听导致沟通不能有效进行的原因有： 1、缺乏明确的目标 这导致信息内容的不确定，传送者不知该说些什 么怎么去说也不知道接收者想听些什么。 2、信息传导错误 传送者知道该说什么，可是选择了错误的渠道和媒介。如，传送一个私人的信息时，打个电话或是登门造访就比 书面的方式更恰当、更有效、更通情达理。又如传送者可能希望在 一定的时间内尽可能多地将信息传送给接收者，却没有考虑接受者 对于这个话题先前已有的知识和理解能力。再有传送者说话太快太 慢或滥用术语往往也同样会导致沟通失败。 3、感觉和态度的问题 传送者和接收者由于各自