管理原理运作实务

1、管 理 原 理 黄志平 主 编蔡友兰 李秀平 副主编重庆大学出版社第一页，共六十六页。目 录第1编 管理基础第1章 管理入门1.1 管理和管理者1.2 管理职能第2章 管理的演绎2.1 经验管理2.2 古典管理思想2.3 现代管理思想第二页，共六十六页。第3章 管理环境3.1 外部环境3.2 组织文化第4章 决策4.1 理解决策4.2 决策的方法4.3 影响决策的因素第2编 计 划第5章 计划的流程5.1 计划职能第三页，共六十六页。5.2 目标管理第6章 调查与预测6.1 调查6.2 预测第7章 战略管理7.1 理解战略7.2 战略构成要素及类型7.3 战略管理过程第3编 组 织第8章 组织

2、结构第四页，共六十六页。8.1 组织结构设计8.2 组织结构类型第9章 人员配备9.1 人力资源规划9.2 人员配备9.3 员工培训与发展第10章 规章制度10.1 制度的基础知识10.2 制度化管理第五页，共六十六页。第4编 领 导第11章 领导与指挥11.1 领导11.2 指挥第12章 激励员工12.1 激励12.2 薪酬管理第13章 协调13.1 沟通13.2 人际关系处理第六页，共六十六页。第5编 控 制第14章 控制14.1 控制的基础14.2 控制方法参考文献第七页，共六十六页。第1编 管 理 基 础第八页，共六十六页。第1章 管理入门【学习目标】了解管理活动的广泛性，理解管理的概

3、念，了解不同层次管理者管理活动的区别，熟悉管理的职能，掌握管理者应具备的技能。1.1 管理和管理者1.1.1 理解管理什么是管理呢？管理是社会组织为了实现一定的目标，以第九页，共六十六页。 人为中心对组织的资源进行计划、组织、领导和控制的过程。管理具有双重属性：自然属性和社会属性。1.1.2 管理者高层管理者是组织中级别最高的人员，诸如董事长、总裁、厂长等人物，属于决策层。高层管理者是组织生存、发展的核心力量。中层管理者的角色是高层管理者和基层管理者之间信息传递的桥梁，属于执行层。第十页，共六十六页。图1.1 组织层次图1.2 管理职能1.2.1 管理职能的构成(1)计划基层管理者是直接和非管

4、理者打交道的群体，通常也参与具体的业务。第十一页，共六十六页。(2)组织(3)领导(4)控制图1.2 管理职能关系图1.2.2 管理技能(1)技术技能第十二页，共六十六页。图1.3 凯兹的管理层技能组合图(2)人际技能(3)概念技能第十三页，共六十六页。第2章 管理的演绎【学习目标】了解管理思想的发展史，掌握泰罗的科学管理理论和法约尔的一般管理理论，了解霍桑实验并熟知其结论，了解行为科学学派理论及其有影响的管理流派，了解管理思想的发展动态。2.1 经验管理2.2 古典管理思想2.2.1 科学管理理论第十四页，共六十六页。弗雷德里克温斯洛泰罗(Frederick Winslow Taylor，1

5、8561915)于1911年发表科学管理原理，1915年去世，他被后人誉为“科学管理之父”。对科学管理理论作出贡献的还有发明了“甘特图”的亨利甘特，应用科学管理原理进行动作研究的吉尔布雷斯和莉莲吉尔布雷斯夫妇等。2.2.2 一般管理理论亨利法约尔(Henry fayol，18411925)在管理上的最大贡献是提出了管理过程，构第十五页，共六十六页。 建了管理的基础框架。法约尔的代表作是1916年出版的工业管理和一般管理。14条管理原则，规范了管理者的工作方式和方法：分工：将工作分解为具体任务并分配任务；权威：管理者必须拥有对下属的威慑力；纪律：明确期望，惩罚偏离者；统一指挥：每个下属只接收来自

6、一位上级的命令；第十六页，共六十六页。统一领导：任何组织或部门应该只有一个拥有最高权力的管理者并由他指导计划；个人利益服从整体利益：整体利益优先；报酬：为实现组织目标的努力提供报酬；集权与分权：决定权集中于高层管理者；等级链与跳板原则：建立能级管理的权力等级链，并保持横向沟通克服其缺陷；秩序：资源管理井然有序；第十七页，共六十六页。 平等：雇员和管理者之间平等； 人员稳定：加强员工的忠诚，促进长期工作； 创造力：鼓励员工在有利于组织目标方面自己决策； 公司精神：建立雇员和管理者之间的利益共同体。2.2.3 行政组织理论德国社会学家马克斯韦伯(Max Weber，18641920)在他的著作社会

7、和经济组织理论中提出了理想的行政组织体系，被后人誉为“组织理论之父”。第十八页，共六十六页。2.2.4 人际关系学(1)人不仅是“经济人”，更是社会人(2)士气是提高工作效率的关键(3)非正式组织的存在2.3 现代管理思想2.3.1 系统理论学派系统理论是卡斯特、罗森茨维克、约翰逊等美国管理学家提出的现代管理理论，起源于系统论与控制论。第十九页，共六十六页。2.3.2 管理科学学派美国人莫尔斯和金布尔1951年合著运筹学方法，明确指出运筹学可以为各行各业所用，开始了数学理论在管理领域的应用。2.3.3 权变理论学派在麦格雷戈提出X，Y理论之后，美国的乔伊洛尔施和约翰莫尔斯对此进行了试验，他们选

8、了两个工厂和两个研究所作为实验对象，如表2.1表示。第二十页，共六十六页。2.3.4 决策理论学派决策理论是1973年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙提出的。该理论主要研究的是有关决策的过程、原则、类型、方法等。2.3.5 战略管理战略管理是20世纪60年代初在美国首先由迈克尔波特提出的。是有关组织长远和组第二十一页，共六十六页。 织全局发展的谋划和策略，以应对越来越激烈的竞争环境。2.3.6 学习型组织1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼德圣吉教授出版著作第五项修炼学习型组织的艺术与实务，在世界管理界引起巨大轰动。第二十二页，共六十六页。第3章 管理环境【学习目标】理解为什么进行管理环

9、境研究，熟悉宏观环境和微观环境对组织活动和管理的影响，了解组织在变化的环境中如何生存，理解组织文化及其价值，掌握组织文化的构成、特征和建立。3.1 外部环境管理环境，是存在于组织内外的影响管理职能发挥和管理结果的因素总和。管理环第二十三页，共六十六页。 境包括外部环境与内部环境，外部环境还可细分为宏观环境与微观环境(任务环境)；内部环境包括资源、组织结构和组织文化，如图3.1所示。图3.1 管理环境的组成第二十四页，共六十六页。图3.2 组织外部环境关系图3.1.1 外部宏观环境(1)政治环境政治环境包括国家的政治制度、政治形势第二十五页，共六十六页。 和政策法令等，是组织开展活动的基础条件。

10、(2)经济环境经济环境是影响组织活动的重要因素，尤其是经济组织。(3)法律环境法律环境是由法律法规构成的组织约束条件，是组织自由行为的规则与标准。(4)社会文化环境社会文化环境是来自社会结构和民族文化的力量，包括国家或地区的居民语言风俗第二十六页，共六十六页。 习惯、宗教信仰、审美观、价值观念和受教育程度等。(5)技术环境技术环境是指组织所在地区技术水平、技术政策和技术条件等。(6)自然地理环境自然地理环境包括自然资源、地理位置和气候条件三个方面。3.1.2 外部微观环境(1)竞争者第二十七页，共六十六页。(2)供应商(3)分销商(4)顾客3.1.3 管理组织环境3.2 组 织 文 化3.2.

11、1 理解组织文化广义的文化是指人类经过几千年的时间延续所创造出来的物质和精神总和。狭义的文化是指社会意识形态，以及与之相适应的礼仪、行为方式等。组织文化是指组织在一定环境下所形成的、所有员工认可并第二十八页，共六十六页。 遵循的价值观念及行为规范的总和。3.2.2 组织文化的特征(1)组织文化的核心是组织价值观(2)组织文化的中心是人(3)组织文化在变化中不断丰富和完善(4)组织文化的影响是潜移默化的3.2.3 组织文化的功能(1)凝聚功能(2)导向功能(3)自我延续功能第二十九页，共六十六页。3.2.4 组织文化的构成要素(1)物质文化(2)制度文化(3)精神文化层3.2.5 组织文化的建立

12、3.2.6 组织文化的重塑(1)重新对组织进行定位(解冻)(2)组织培育新的价值观或想法(改变)(3)巩固新组织文化(再冻结)第三十页，共六十六页。第4章 决 策【学习目标】理解并掌握什么是决策，了解什么是初始决策和追踪决策，理解并掌握决策的定性方法和定量方法。4.1 理解决策4.1.1 决策的含义与类型决策，是指为了实现预定目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个相对最优的方案的过程。第三十一页，共六十六页。按决策的参与人数来划分，分为个人决策和群体决策。按决策的重要程度，分为战略决策、战术决策和业务决策。按决策的重复程度，分为程序化决策和非程序化决策。按决策问题在活动中所处的时间不同，分

13、为初始决策与追踪决策。4.1.2 决策的程序(1)识别问题(2)明确决策的主要目标第三十二页，共六十六页。(3)拟定候选方案(4)分析方案和选择方案(5)方案的实施及检查4.1.3 决策的评测4.2 决策的方法4.2.1 定性决策方法定性决策方法是指决策者根据所掌握的信息，运用知识、经验加以分析判断，以寻找解决问题的方法。(1)德尔菲法第三十三页，共六十六页。德尔菲法又叫专家调查法，是采用通讯方式将所需解决的问题征求专家的意见，通过几轮的信息交换，逐步取得相对一致的方案。(2)头脑风暴法头脑风暴法是世界上最著名的创造力改进方法，由英国心理学家奥斯本始创。(3)名义群体法这种方法思路和头脑风暴法

14、相似，区别在于这种方法遵循解决问题和制定决策方法的逻辑性，而不是头脑风暴法中的异想天第三十四页，共六十六页。 开，并且强化了头脑风暴法中摒弃的纪律和思维的严密性。(4)SWOTSWOT指的是英文strengths(优势)、weaknesses(劣势)、opportunities(机遇)、threats(威胁)四个单词的首位字母，SWOT研究组织内外环境，在组织目标、外部环境和内部环境之间寻求动态平衡。(5)波士顿矩阵波士顿矩阵是确定活动方向的分析方法，由美国波士顿咨询公司(Boston Consulting第三十五页，共六十六页。 Group，BCG)创立，以组织业务增长/市场份额矩阵(BCG

15、矩阵)为分析基础，建立在对组织内、外环境分析的基础上，帮助组织分析其所有产品或事业单位的特点，选择组织或其事业部的未来发展方向，为组织合理分配组织资源提供依据。4.2.2 定量决策的方法定量决策的方法是把决策的目标，影响目标的因素，以及它们之间的逻辑关系借助数学模型或公式表达出来，经过一系列的运算得出决策的结果。第三十六页，共六十六页。(1)确定型决策图4.1 盈亏平衡原理图(2)风险型决策风险型决策问题是指未来存在若干种自然状态，每种自然状态的出现概率是决策者可知的，每个方案在每种自然状态下的结果是可预测的。第三十七页，共六十六页。(3)不确定型决策不确定型决策问题是指未来存在若干种自然状态

16、，每种自然状态的出现概率是决策者不可预测的，每个方案在每种自然状态下的结果是可知的。4.3 影响决策的因素4.3.1 时间4.3.2 知识4.3.3 确定性4.3.4 组织第三十八页，共六十六页。第2编 计 划第三十九页，共六十六页。第5章 计划的流程【学习目标】了解计划的含义、特征，熟悉计划方法，掌握计划工作流程。了解目标的价值、特点，明确确立目标应注意的问题，掌握目标管理的基本活动过程。5.1 计划职能5.1.1 计划职能计划是管理者为组织确定未来目标，以及达到目标的行动方案的过程，实质是管理第四十页，共六十六页。 者对未来行为的预先谋划。计划的内容常用“5W1H”来表示：做什么(what

17、 to do it)：明确所要进行的活动内容及其要求。为什么做(why to do it)：明确计划的原因和目的，并论证可行性。何时做(when to do it)：规定计划中各项工作的开始和完成时间。何地做(where to do it)：规定计划的实施地点(平面与空间)。谁去做(who to do it)：规定由哪些部门和第四十一页，共六十六页。 人员负责实施计划。 怎么做(how to do it)：制定计划的措施以及相应的政策和规则。5.1.2 计划为什么重要(1)组织有方向感和使命感(2)预测变化，减少冲击(3)减少重复和浪费(4)利于有效地进行控制5.1.3 计划的时间跨度计划所涉

18、及的时间期限称为时间跨度，各种计划的时间跨度是有差异的。第四十二页，共六十六页。5.1.4 计划的工作流程(1)估量机会(2)确定目标(3)确定前提条件(4)确定候选方案(5)选择方案(6)编制计划书5.1.5 计划的方法(1)滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。第四十三页，共六十六页。(2)甘特图甘特图(Gantt chart)是在20世纪初由亨利L甘特发明的线条图，横轴表示已经过去的时间，纵轴表示计划和实际任务完成情况。(3)运筹学方法运筹学是研究在资源(人、财、物)已定的情况下，为了达到一定目的，如何统筹兼顾整个活动各个环节之间的关系，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物

19、做出综合性的合理安排，取得最好的效果。第四十四页，共六十六页。(4)投入产出法投入产出法是由美籍俄国经济学家沃西里里昂提夫(Wassil.W.Leotief)1936年提出来的。投入产出法是利用高等数学的方法对物质生产部门之间或产品与产品之间的数量依存关系进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种现代的科学方法。(5)计量经济学方法计量经济学的奠基人是挪威经济学家弗瑞希 (Frisch Ragnar)。第四十五页，共六十六页。5.2 目 标 管 理5.2.1 目标的概念目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标以及指标的时限。

20、(1)目标的作用为管理工作指明方向。激励作用。凝聚作用。考核标准。第四十六页，共六十六页。(2)目标的确定原则统一性。系统性。预见性。科学性。应变性。5.2.2 目标的管理目标管理(managing by objectives)是20世纪50年代在美国出现的一种管理制度，由美国管理学家德鲁克在管理的实践著第四十七页，共六十六页。 作中首先提出，以通用汽车公司联邦分权制为例。(1)德鲁克的基本思想(2)理解目标管理目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理制度。(3)目标管理过程目标管理主要由

21、目标制定、目标实施和目标成果评价三个阶段形成一个循环周期。第四十八页，共六十六页。第6章 调查与预测【学习目标】理解调查与预测的含义，了解调查与预测分类，熟悉影响调查与预测的因素，熟练掌握调查与预测的主要方法。6.1 调查6.1.1 调查的分类调查有探索性研究(exploratory research)、描述性研究(descriptive research)、因果关系研究(causal research)和预测性研究第四十九页，共六十六页。 (predictive research)等类型。 6.1.2 调查技术(1)访问法(2)投影技法(3)观察法(4)实验法6.1.3 调查的程序6.1.4

22、 调查结论(1)数据处理(2)分析数据第五十页，共六十六页。6.2 预测6.2.1 预测的概念预测是面向未来，对未来事物及其发展变化趋势预先做出推断。预测的特征如下：不确定性。科学性。近似性。局限性。6.2.2 预测的类型第五十一页，共六十六页。按照预测的时间不同分为长期预测、中期预测和短期预测。按照预测的方法不同分为定性预测和定量预测。6.2.3 预测的流程(1)提出预测的课题，确定预测目标(2)调查、搜集和整理资料(3)选择预测方法，建立预测模型(4)估计预测误差，评定预测结果(5)提出预测报告，交付决策机构第五十二页，共六十六页。6.2.4 预测的准确度(1)影响预测准确度的因素(2)怎

23、样提高预测的准确度6.2.5 定性预测方法(1)德尔菲法德尔菲法又称专家调查法。它是把所要预测的问题和必要的资料，用信函的形式向专家们咨询，得到答复后，把各种意见经过综合、整理和反馈，如此反复多次，直到预测的问题得到较为满意的结果的一种预测方法。第五十三页，共六十六页。(2)用户意见法用户意见法是预测人员通过对用户进行调查和征求意见，来进行预测的方法。(3)集合意见法集合意见法是预测组织将有关的管理人员或工作人员召集起来，就预测事物未来的发展发表意见，交换看法；然后由预测人员将各种意见汇总起来，进行综合分析与研究，以形成预测结果的预测方法。6.2.6 定量预测方法定量预测方法是通过对经济现象量

24、的方面第五十四页，共六十六页。 的分析，来揭示经济现象的变化规律或发展趋势，并在定性分析基础上，对未来经济发展的程度和数量关系进行预测的一种方法。(1)指数平滑法(2)回归预测法第五十五页，共六十六页。第7章 战略管理【学习目标】了解战略管理的概念、特征、价值，掌握战略管理的构成要素，重点掌握不同环境下战略管理的类型。7.1 理解战略7.1.1 战略的概念7.1.2 战略管理的概念战略管理最初是由美国组织学家兼学者安绍夫在1976年出版的从战略规划到战略第五十六页，共六十六页。 管理中提出的。战略管理有广义与狭义两种概念。广义的战略管理是指运用战略对整个组织进行管理，其主要代表是安绍夫。狭义的

25、战略管理是指对组织战略的制定、实施、控制和评价等进行的管理，其主要代表是斯坦纳。7.1.3 战略管理的特征(1)全局性(2)长远性(3)纲领性第五十七页，共六十六页。(4)适应性(5)竞争性7.1.4 战略管理的价值(1)审时度势(2)扬长避短(3)应付自如(4)优化资源配置7.1.5 战略联盟战略联盟是指两个或两个以上的组织为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。第五十八页，共六十六页。7.2 战略构成要素及类型7.2.1 安绍夫战略构成要素(1)产品与市场范围(2)增长向量增长向量是指组织经营的运行方向、成长方向，从组织现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向。第五十九页

26、，共六十六页。(3)竞争优势竞争优势是指组织所寻求的、表明组织某一产品与市场组合的特殊属性，以给组织带来强有力的竞争地位。(4)协同作用7.2.2 组织战略构成要素(1)战略思想(2)战略目标战略目标是组织通过战略想要实现的目的，是战略决策的核心，又是战略管理其他环节进行活动的依据。第六十页，共六十六页。(3)战略重点战略重点是指对战略目标的实现有决定意义和重大影响的关键部位、环节和部门。(4)战略阶段战略阶段是指战略的制定和实施在全过程中要划分为若干个阶段，一步一步地达到预定的战略目标。(5)战略对策战略对策是指为实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施和手段。第六十一页，共六十六页。7.2.3 战略类型 (1)按战略的范围和重要性划分可分