企业人才培养及人才流动管理办法

1、*有 限公司人才培养及人才流动管理办法=本文档为word版，下载后可任意编辑使用=为规范公司人才管理，有针对性、有目的地培养为企业创造价值的员工，形 成全员培养人才的环境,进一步深化公司人力资源管理,搞活企业内部人才市场, 特制定本办法。第一章人才培养第一条人才的定义我们所指的人才是具备高绩效行为的员工（管理人员和工人），即符合企业 价值取向，显著地为企业创造价值，也能够带动其他员工高绩效工作的员工。第二条人才培养的基本条件一、营造良好的工作环境良好的环境是人才培养的沃土，各级公司都应当重视建立良好的人才培养的 环境，为人才培养提供良好的条件。（一）营造公平的竞争环境；“相马不如赛马”，优秀的

2、人才总是希望承担有挑战性的任务，能在激烈的 竞争环境中保持优势的才是真正的人才，营建公平的竞争环境是培养人才的首要 条件。（二）提供良好的工作条件:1、提供安全、卫生、整洁、明亮工作环境;2、提供必要的工具，并通过培训使员工掌握其使用;3、营造和谐的人际关系。二、建设适应企业战略的企业文化企业文化影响着人才培养的方向，优秀的人才总是在优秀的企业中发挥至关 重要的作用。（一）企业文化应当适应战略，为实现战略服务；（二）使员工理解战略：优秀的人才能够把握企业的发展方向，始终围绕战略为企业不断创造价值, 所以培养的人才应当重视使其理解企业的战略;各公司应当参照规定程序办理员工流失审批。（参见中建三局

3、建设工程股 份有限公司员工管理试行办法）四、员工流失的统计以下几个指标列入统计报表，下属公司必须按月（年）报送。员工流失情况 纳入下属公司、下属公司人力资源部、员工所在基层单位的绩效考核。（一）总流失率二本月（年）内员工流失总数/本月（年）在册员工总数%（二）岗位员工留存率二本月（年）同类岗位流失总数/月（年）初该岗位员工总数（分为中层干部、工程、技术、后勤服务、职能管理等几个类型）（三）员工流动统计（见下表）（四）员工流失统计换岗人数岗位1岗位2流失人数待岗人数岗位类型人数岗位1岗位2总数见附件1第三章其他第十四条 本文件自行文之日起实行，解释权属公司人力资源部。人才培养与梯队建设方案第一章

4、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才 甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持 续发展提供人力支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。第三条 人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业 领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域 具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织机构及主要职能（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/ 部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。 委

5、员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门 负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政 人事分管领导担任，其他为成员。（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人 才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责 人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。第五条适用范围集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖 公司

6、副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在 1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。（二）二级梯队:各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。 凡是有潜力在3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡 是有潜力在3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位 指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的 岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。（五）重点培养对象为A、B库人才。（六）专业分为经营管理类、财务类

7、、工程类、营销类。第七条后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。（二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。（三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况（四）各级后备人才的核心素质：1、A库人才：资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。2、B库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导 向等。3、C库人才：专业与学习能力

8、、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作 意识等。（五）甄选办法：1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。第八条甄选细则（一）人才盘点，确定关键岗位：各中心、部门、所辖公司根据工作需要，对本中心、部门、公司人才的现状 及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后, 行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。（二）选拔程序：根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公 司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无 合适

9、人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报人力资源中心，二、三级梯队的 报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选。2、A库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才发展委员会审定。3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审， 集团的B库人才由集团人才发展委员会审定；各所辖公司的B库人才由人才发展 管理小组审定，并报集团人力资源中心备案。4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。5、每个关键岗位提供12名后备人才。（三）培养方案：1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情 况，为

10、其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A库人才及集团B库人 才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资 源中心审批，所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反 馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。5、培训课题：制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。6、轮岗培训：6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划

11、，按后备人才的梯 队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况, 培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升 打下良好的基础。6. 2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮 岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。6. 3轮岗的审批：6. 3. 1跨单位轮岗的：6. 3. 1. 1A库人才：各级梯队现职人员提出一所辖公司的由人才发展领导小 组初审，集团的由人力资源中心初审一集团人才发展管理委员会审批。6. 3. 1. 2B库人才：各级梯队现职人员提出一对应公司的行政人事部初审一 所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由

12、人才发展管理委员会审批。6. 3. 1. 3C库人才：各级梯队现职人员提出一对应的部门负责人初审一对应 的分管领导审批。6. 3. 2跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出一后备人才所在部门负责人或 分管领导初审一人才发展领导小组审批。6. 3. 3部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出一部门负责人或分管领导审 批。4轮岗细则：1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新 单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后，轮 岗培训考核的依据。6. 4. 2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。6. 4. 3所有人员的轮岗都必须报行政人事部

13、备案，A、B库人才还必须报集团 人力资源中心备案。7、继续教育：7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜 能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。7. 2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。7. 3主要适用对象为A库人才。8、其他形式的培养：针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进 行。9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人 才的后备人才，逐步完善内部造血机制。10、建立后备人才培养档案：集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理，各所辖 公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。档案建

14、立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培 训协议。第三章具体实施要求各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真 部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：第九条 准备阶段（一周）主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。第十条 人才盘点阶段（一个月）按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的 人员编制情况。第十一条选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。第十二条制定培养方案阶段（半个月）由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年 度培养方案，

15、并明确每次培养方案的目的。第十三条 培养方案的组织实施（年度工作）由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方 案实施后的效果评估。第十四条年度总结每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才 的晋升、变动方案以及次年的工作计划。（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。）第四章考核与评价第十五条考核对象各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司第十六条考核周期考核周期为一年。第十七条考核内容（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才 培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将结果报集团人才发展管 理委员

16、会核定。（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其 中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织，二级梯队由人才发展领导小组 负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织。（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中 A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人 才发展管理委员会审定；B、C库人才由二、三级梯队对应的岗位人员及行政人 事部负责组织，并报公司人才发展领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集 团人力资源中心备案。第十八条考核结果（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考 核的重要组成部分，占年度

17、考核权重的5%o（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予 优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其 提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计 划，并重新选拔。（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。第五章附则第十九条 本方案由人力资源中心制订、解释和修订。第二十条 本方案自下发之日起正式实施。人力资源中心电话：XXXXXXXX联系人：XXXXXXXXX有限公司人力资源中心 二。二X年十月十三日（三）昭示员工在企业中的价值:员工明白其在企业中的价值和位置是员工努力工作的动力，尤其是优秀的人 才总是期

18、望能够实现自身的价值、在企业中获得尊重。为调动员工的工作热情, 培养更多能为企业奉献的人才，人力资源部必须从不同角度，在各种场合昭示每 位员工的价值。（四）作好企业文化宣传;（五）树立清晰的价值观和行为准则（参见员工手册）。三、设置可达成的目标，公正地衡量其绩效。目标指引人才的成长，明确的目标具有“聚焦”力量，有助于企业总体战略 的实现。各级主管人员在工作中应当为下属明确有挑战性、能够实现的目标，不 断激发员工的潜力，推动员工的不断成长。第三条人才培养的职责人才培养是一个系统工程，任何相关因素及培养过程的任何环节都影响到人 才成长的轨迹，所涉及的相关机构及人员都应本着为企业负责的态度认真履行自

19、 己的职责。一、公司人力资源部的职责：制定企业人才培养规划；建立企业人才培养体系；开发建立任职资格标准和 职业化行为、能力标准；帮助下属公司建立人才培养体系和培养模型，提供专业 化的人才培养工具；监督、检查下属公司人才培养体系的有效性，为实现企业战 略提供人才保障。二、下属公司人力资源部的职责：直接其公司内部人才培养；建立、维护良好的人才培养的环境；在总部人力 资源部的帮助下建立内部人才培养体系和培养模型；恰当地使用人才培养的工具, 有计划、有目的、有效地进行人才培养；在人才方面保障公司业务的持续、健康 的运行。三、各级业务经理和主管的职责：在权限内为员工提供良好的工作环境、创建良好的人际关系

20、；设置合理的工 作目标；在业务上指导员工的日常工作，为员工指出不足；帮助员工改进工作绩 效，指导员工的职业发展；公正地衡量员工绩效并及时反馈。第四条 人才培养的环节人才培养不仅是人力资源部的责任，也不仅仅单一的培养步骤和过程，人才 培养是一个完整的过程，需要各级人员的积极参与。一、有效招聘（参见公司相关招聘规定）招聘到有潜质的员工是人才培养的起点。招聘必须首先满足具体岗位的基本 要求（详见任职资格标准的规定），然后通过不同措施了解该员工的特质，才能 逐步针对性地培养能为企业创造价值的人才。二、职业能力倾向及性格测试职业能力倾向及性格测试有助于发现员工发展的潜力以及更适合的发展方 向，便于设计更

21、具针对性的个性化培养方案。公司将不断引进一些便利、实用的 测试工具，逐步开展公司内部人员的职业能力倾向及性格测试等工作，同时也鼓 励下属公司对员工特别是有潜质的优秀员工进行测评，并将结果运用于培训与培 养计划中。三、个人职业生涯规划（参见公司相关规定）四、使用过程中的培养（一）配置根据空缺岗位对个人能力和资格的要求，挑选合适的人员承担岗位工作，其 中包含了人才选拔的过程。（二）培训1、入职培训；2、业务培训；3、与其他公司联合培养形式的参观、学习、考察；4、选送入学或选送出国进修。（三）训练1、在岗的业务训练；2、能力拓展的训练；（三）业务经理的指导业务经理是人才培养任务的具体实施人，负有不可

22、推卸的人才培养责任。在 工作中业务经理应当做好以下几方面工作。1、指导员工的职业生涯；2、帮助员工进行绩效考核结果的指导和分析；3、协助人力资源部实施人才培养计划。五、激励对员工的激励是培养人才的关键部分，各级人力资源主管部门及负有人才培 养责任的经理人员应当针对员工的个别要求和特点进行有效的激励，对于核心技 术人员可以采取技术入股的办法，建立和强化针对各类人员的分配激励机制，努 力从制度上防止骨干人才的流失。第五条培养方式一、原则（-）满足企业发展需要培养人才是为企业服务，是由于企业发展的需要，任何培养人才的措施都应 当以满足企业日常工作需要和长期发展为出发点和最终目标。（二）关注员工需求员

23、工是企业的战略伙伴，满意的员工才能带来满意的顾客，每一位经理人员 都应关注员工的需要，在权限许可的范围内尽量满足员工的需要，充分调动员工 的积极性。只有员工的需要和企业的需要良好地结合在一起才能培养为企业奉献 的忠诚的人才，才能保障企业长期、持续地发展。（三）人才培养和激励相结合激励人才应当注意使用薪酬、福利、工作环境、发展机会、工作的挑战性、 责任、管辖权、人际关系等几个方面。二、个性化的人才培养（一）个性化的培养方案人才培养是一项个性化的工作，必须根据个人的特点来设计针对性的培养计 划。公司倡导和鼓励使用针对个人的培养计划。1、在测评的基础上，针对个人的个性上的优缺点、工作能力的不足、工作

24、 方式的缺陷等方面，设计针对性的培养方案。2、根据员工在任职资格和职业化能力标准上的等级，设计不同的培训和在岗训练的方案。3、公司鼓励开发多样化的福利，并根据个人的需要和成本的情况，为需要 培养的人才提供自选的福利。（二）个人职业生涯规划为有目标的培养人才，公司提倡各级人力资源部帮助员工设计个人的职业生 涯规划，明示组织能够提供的工作机会、工作条件和必须达到的资格、能力标准， 帮助员工分析企业环境和需要，设计适合企业、满足个人的发展需要的职业生涯。（三）上级主管的培养员工的上级主管负有发现人才和培养人才的责任。在日常工作中，主管人员 需要有目的地发现人才，充分地与人才培养的主管部门沟通，帮助员

25、工设计符合 实际的职业生涯，调动员工的积极性，为员工指出发展上必须逾越的障碍。（四）竞争业务主管级以上的岗位人员的选拔，公司提倡以竞聘的形式进行。第六条培养梯次：一、原则（一）人才培养与企业战略相结合；（二）人才培养与企业发展阶段结合；（三）人才培养与业务发展相结合。二、人才培养的计划人才培养计划有利于持续地、有目的地培养人才。人才培养计划应当与经营 战略计划紧密结合，根据生产任务的重点、新开发业务的需要、组织中缺乏的岗 位人员等制定，内容应当包含环境分析、需要培养人员的岗位、数量、需要达到 的标准、培养对象、人力资源部的具体措施、每位人员上级主管的主要责任、目 标等。三、人才培养梯次（一）领

26、导人接替：指公司领导、下属公司领导班子的接班人选；（二）业务经理：指公司从事各项专业工作的业务经理、职能部门经理；（三）业务主管：指直接指导业务工作人员具体工作，但是没有行政职务的员工;（四）骨干工作人员：指在基层组织承担重要工作，起骨干作用，业绩突出 的普通员工；（五）骨干技术工人：指具有技术专长，能够培养其他低等级技术工人的工 人技术骨干。第七条培养标准一、任职资格标准公司要求下属公司必须建立岗位任职资格标准，作为岗位人员从事工作的基 本规范，并符合公司统一的规定。基本内容应当包含：（一）素质要求：含动机、个性、兴趣倾向；（二）行为能力：1、必备知识：含专业知识、环境知识、公司知识；2、专

27、业技能：含业务运作能力、业务变革能力、人际关系能力；3、专业知识与成果：含专业经验、专业成果。行为能力从以下三个层次制定：（一）全员核心胜任能力：是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全 体员工身上表现出来；（二）序列通用能力：在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精 通程度有所不同；（三）序列专业技术能力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的 技能。二、职业化行为标准公司针对不同的专业系列，组织制定职业化行为标准，对员工的行为方式作 出统一要求，包含工作活动的要求、工作规范、工作质量的要求三个方面。以上两项标准公司将作为员工手册的附加内容或单行文件的形式予以公布。第八条人才培养

28、有效性的测量一、公司统一规范人才培养工作，同时对各级公司的人才培养体系、培养的 成绩、工作的有效性进行评价。各级公司也应根据本文件精神，定期对人才培养 工作的有效性进行评价，不断调整和改进人才培养工作。二、人才培养工作纳入各级人力资源部及有管理职责的主管人员的绩效考核 范围。第二章人才流动第九条人才流动的定义人才流动指因工作需要在公司内部流动，或公司内部需要的人才因各种原因 向外流失，包括内部流动、内部交流、人才流失三种类型。第十条原则一、人才内部流动必须坚持以下原则：（一）必须适应公司经营生产和改革的需要；（二）必须坚持人才合理流动，做到人尽其材，才尽其用；（三）必须合理配置人力资源，最大限

29、度地提高企业生产力。二、以下人员，不允许或暂时不允许流动：（一）承担重要项目或课题的重要经济技术工作，流动后有可能对单位经济 效益和社会信誉等产生重大影响或造成重大损失的；（二）对单位经营亏损负有重要责任并被就地免职的或因严重违纪，受党纪、 政纪处分不满一年的；（三）属于有偿流动但对方单位尚未偿付培养补偿金的；（四）不符合干部应当回避任职规定的。三、有偿流动为完成培训、合同所规定的服务时限或单位支付大额资金对要求调动人员进 行了重要培训、培养的，应当实行有偿流动，调入单位应偿付调出单位的培养补 偿金额由双方协商决定，协商不一致的可以报公司总部裁定。第十一条内部流动一、借调（-）借调的条件1、确因工作需要；2、借调的人员必须是从事管理工作的人员或具备专业技能的工人；3、借调人员必须与原单位（借出单位）签有个人劳动合同。（二）借调的程序1、借入单位向借出单位发函联系；2、借出单位研究同意（如借出单位有困难的，而