加强执行力建设,提升项目精细化管理水平

1、加强执行力建设，提升项目精细化管理水平一、当前项目管理中存在的主要问题及原因分析（一）合同意识淡薄，合同执行能力有待提高对合同的重视程度不够。受中国传统文化的影响，国内项 目的一些管理人员存在着轻合同、重关系的想法，往往不去 认真关注合同本身细节，而是更寄希望于公关的成果，认为 只要关系处的好，或高层领导出面，即便背离合同的事都有可能 解决，以至于有些单位堂而皇之地将赔了作为要钱的理由， 导致争议层出不穷。相较而言，国际项目合同在履行中的争议一 般较少，就是因为双方都能严格执行合同条款，承担好合同内的 责任和义务。业务人员对合同缺乏深刻的理解 由于对合同变更、索赔 条款不熟悉或业务不熟练，导致

2、有的项目把握不准申请索赔的关 键点；有的索赔缺乏合同依据和支持文件；有的为了抬高变更索 赔费用，上报资料明显有悖计价常识；有的偏重技术方案，但又 无法计算工程量；有的没有按照合同约定的期限提出索赔通知和 报告，而是在项目收尾阶段一次性提出等。这些问题导致提交的 变更索赔资料有效性差，难以得到业主确认。不善于通过合同解决争议。一是对业主方一些苛刻的要求 和不规范行为，如单方面增加付款条件、提高施工或管理标准、 变更进度计划、增加资料提交的内容、随意曲解合同条款、不按 时或全部履行合同义务等，不善于依据合同据理力争、维护自身 权益。二是EPC项目与内部分包单位发生争议时，往往是将上级 协调作为第一

3、手段，不善于通过合同约定解决争议。三是对外分 包合同往往忽略公平公正，设置一些看似一劳永逸、实际无法执 行的霸王条款，为后期纠纷处理埋下了隐患。（二）工程项目结算收款滞后产生问题的原因有：合同先天不足。除业主方合同条款苛刻、结算流程繁琐、 资金不到位和变更索赔确认不及时等外部原因外，我方为了中标 不得不同意一些苛刻的条件，明知合同风险却不敢过多考虑风险 费用，为后续结算埋下隐患。EPC 各利益方缺乏有效地配合o由于各自的利益不同，设 计、采办、施工各方往往缺乏一致对外的大总公司观念，不 能有效的相互支持，加上EPC项目部与各公司项目分部在变更索 赔管理过程中职责不清、配合不力，索赔资料不能及时

4、、准确、 有效归集，制约了后期变更索赔结算。3.结算资料提交不及时。由于资料问题而影响结算已经成为一种普遍现象。如多数EPC项目都不能及时汇集征地资料，达不 到向业主申请进度款的条件，导致大量垫付资金；再如乙供物资 竣工资料提交不及时，造成项目结算滞后。4.缺乏有效的结算收款激励机制。还未建立足以调动结算人员积极性的激励政策，结算人员的管理价值还没有得到充分挖掘。（三）分包与分包商管理问题依然突出1.分包选商不规散 个别单位仍然存在对外主体工程分包、 整体转包、挂靠分包以及超准入范围、超资质范围分包等现象。 从客观上看，有甲方指定、地方垄断等原因，但我们自身也存在 资质审查不严、本部前期招标签

5、约与后期现场管理脱节、人情分 包、合同操作不合规等突出问题。分包商现场监管不到位。开工前对分包商现场报验审核不 严格，作业现场投入的设备资源和关键岗位人员与投标承诺不符; 开工后，没有落实对现场进度、质量、安全的监管责任；对变更、 索赔、进度结算等事件，现场不能及时做出回应，且缺乏有效约 束手段等。拖欠分包款的现象依然严重。一方面由于与业主方结算款 不能及时到位，加之总公司有关分包结算付款的制度还没有得到 很好落实，难免会出现拖欠分包款的现象；另一方面由于有的单 位资金紧张，拖欠分包款成为控制资金流出的一种策略。分包商资源共享不足。一方面，由于总公司目前对各单位 自揽项目分包计划管理未作上报要

6、求，相关机制尚未建立，因此 缺乏总体掌控手段；另一方面，多数单位还习惯于使用与自己长 期合作的分包商，分包商的选择仍处于各自为政的状态，尤 其是战略分包商的作用未得到有效发挥。（四）项目预算及核算机制尚需继续完善1.项目预算及目标成本编制不及时。有些项目开工后数月仍不能完成预算及目标成本的报审；有的尽管编制了，但没有得到 很好的执行，未能有效地发挥其指导、约束作用；有的没有结合 实际对投标价格进行二次平衡和分解，预算编制的准确性和深度 不够；个别自揽工程管理失控，甚至完工都没有制定目标成本。2.外租设备管理尚需加强。设备外租不规范现象总体得到遏制，但少数单位和项目仍然存在监管审查不严、信息录入

7、不及时、 合同及手续不合规等问题。3.收入和成本不匹配。个别单位和项目没有遵循权责发生制的会计原则，存在成本和收入提前确认或延后确认、多确认 或少确认的现象，收入、成本不实，留下潜亏隐患。4.项目成本核算不及时，数据不完整。主要集中在分包、材 料和外租设备这三类成本费用上，如材料入账滞后，周转材料一 次入账不做分项、分期摊销，分包成本归集不及时、依据不充分， 多摊基地后方费用等。5.项目核算体制还没有对成本管控发挥应有的作用泪前，由于现行会计核算口径与现行工程项目投标报价费用架构不一致 等原因，还没有一个项目能达到通过进度、WBS归集费用的条件;多数项目还难以通过成本核算分析，及时发现问题，采

8、取有针对 性的管控措施，进而难以形成有价值的知识积累。（五）项目考核机制尚需完善1.项目全周期考核未得到真正落实。有的单位在项目开工前缺乏项目全周期绩效考核合同，未将利润、收入等指标结合项目 进展合理分配到各年度，造成考核兑现不均衡。部分专业管理未纳入考核指标。在考核指标设置中，没有 引入项目预算管理、合同管理等专业考核指标，没有发挥出相应 的激励约束作用。考核和兑现不严肃。考核过程中还存在打分不严格、打人 情分等现象，有的项目不能按既定考核结果兑现，考核奖励和惩 罚没有落到实处，考核流于形式，没有体现考核的激励作用。二、推进项目管理精细化的改进措施（一）进一步重视合同管理1.要树立“合同为先

9、的项目管理理念。招标阶段，要重点 研究本合同与其他同类工程合同的不同点，有针对性地制定规避 风险预案和合同管理策略；项目中标后，项目部要分别从技术、 商务、管理等不同层面开展合同交底，对于诸如质量技术标准、 付款条件、变更索赔报告程序等一些关键条款，各专业人员必须 熟记，必要时印成小册子随身携带；项目执行过程中，与各关联 方的所有活动都要以合同为依据，任何例夕卜行为都要依据合同来 决定是否可以做或如何变通做，保证自己的行为始终在合 同的框架内。2.要善于利用合同维护自身权益。合同是处理争议最权威的裁判，要想在合同争议中处于有利地位，首要条件是自己的行为 在合同上站得住脚，这是保护自身权益最有效

10、的途径。只有双方 都有过失或合同未作明确约定的事件才能作为争议事件，为此我 们必须努力减少失误，并善于制造和保留各种证据，以确保在谈 判中处于有利地位。偏离合同且完全是由于自身原因造成损失的 事件，不能构成争议事件，只能从道义的角度请求业主补偿，这 很大程度取决于业主的理解，因此，与业主的协调谈判必须做到 有礼、有节、有度。善于通过合同协调解决内部争议。XX单位内部分包与 合同管理办法中已经明确，EPC项目部与各内部分包单位是平 等的合同关系，必须通过完善合同，构建起模拟外部市场争议的 处理机制。首先，针对当前总公司内部单位在项目变更、索赔、 结算方面存在的利益冲突问题，EPC项目部作为总包商

11、，要通过 分包合同的约定体现甲方管理意志，乙方必须履行义务，否则就 要启动必要的处罚条款。其次，针对设计、采办、施工等不同专 业在变更、索赔、方案优化方面的利益诉求，可通过与各专业公 司的平等协商，以合同或协议的方式，构建互利双赢的长效机制。 第三，对结算过程中难以达成一致的个案问题，可由总公司领导 牵头处理，或启动仲裁程序，采取一事一议的方式协调解决。加强知识管理，推动经验传承。合同管理是项目经理的必 修课，实践是最好的老师。事业部要充分利用项目群管理的优势， 不断总结、收集项目合同执行过程中的成功经验、失败教训和典 型案例，并将其汇编成册，作为项目管理人员学习和培训的教材， 使这些用金钱换

12、来的经验教训得到共享。（二）切实加强项目结算工作1.明确责任。项目经理是项目资金筹措的第一责任人，项目 的经营管理部门是结算工作牵头部门，项目其他职能部门根据各 自管理职责配合开展结算工作。开工前，项目部要组织各职能部 门和分包商对合同付款条件进行学习研究，明确各职能部门和相 关各方每月提交合格结算资料的责任、时限和要求，确保在规定 的时间节点内满足业主付款条件，不让结算流程在内部延误。2.统筹处理好生产组织与工程结算的关系。项目经理一方面 要做好资金的平衡使用，分轻重缓急，优先满足控制性工程和关 键工序资金的需要；另一方面，在施工计划的安排上要确保顺序 施工，优先满足结算条件，努力实现进度与

13、结算同步的良性循环; 此外，还要在项目的不同阶段，预见性地部署和推动项目的预付 款、进度款、征地款和尾款的回收结算工作。3.明确工程项目关闭的标志和程鼠若经审查同时满足以下 三个条件：项目主合同、分包合同约定的所有权利、义务全部 执行终结；所有债权、债务、账务往来全部处理完毕；项目 的资料、档案、资产按规定全部完成移交，则应启动项目关闭程 序，按照机构成立的逆向程序解散项目部、撤销财务账户、收缴 并销毁公章。各单位要据此认真梳理已完工项目，具备条件尽快 关闭验收，消除由此带来的经营风险。4.努力构建工程结算、关闭长效机制。一方面，要加快开发工程项目管理平台中的工程结算子模块，通过信息化手段，及

14、时 掌握重点项目工程结算动态，实现结算收款的定期分析、反馈公 示。另一方面，各单位、各项目部要制定有效激励政策，调动结 算人员的积极性，推动结算收款的工作质量和工作效琴（三）强化分包与分包商管理严把分包选商关。实践证明，选择一个合格的分包商对后 期合同履约、现场管理尤为重要。一是分包商必须持有XX单位市 场准入手续，所有资质资料真实、有效，经营范围满足工程要求， 且具有良好的质量、HSE业绩和信誉。二是要通过网上查询、实 地调查、客户回访等方法，对分包商验明正身，”并严格审查分 包商资信情况，坚决将超资质、超准入范围、挂靠的分包商拒之 门外。三是同等条件下，要优先使用战略分包商。消除分包商管理

15、的“两层皮”现氤必须明确项目经理是 分包商管理的第一责任人，全程参与招标方案制定、招标选商和 评标等工作，各单位定标时要充分听取项目经理的意见。合同履 行过程中，项目经理在变更索赔、进度款拨付上必须获得充分授 权，并为此承担责任。通过这些举措，切实做到分包选商、定商 和用商不脱节。切实加强分包合同管理。一要对中标价格进行分解和再平 衡，并参照以往同类项目分包价格，合理确定分包价格，严禁简 单地按一定比例扣留后确定分包价格，慎用最低价中标的做 法。二要及时签订分包合同，不应以业主合同没签为由，而先干 后签。三要合理制定付款、变更、索赔条件，保证合同公平公正， 实现合作共赢。四要在分包合同中要有足

16、够的约束条款，特别是要约定合同终止和退出条件，以有效地对分包商进行控制。4.加强分包商现场管理。项目部要明确分包商变更索赔、进 度结算等事项的工作程序和权限，及时正面回应分包商提出的所 有诉求；要指定团队或专人监管分包商的现场质量、安全和进度， 落实现场监督检查的工作程序和确认手续。对在分包管理上由于 不作为、胡作为、懒政导致的合同纠纷，后果严重的，要追究相 关人员的责任。（四）重视和加强项目的预算管理工程项目预算是项目执行过程中费用控制的重要依据。要按 照XX单位工程项目预算管理办法，继续抓好以下工作：1.及时编制项目预算。所有工程项目，不论合同是否签订， 开工前必须编制项目预算，并按相关管

17、理权限上报批准和备案， 没有编制预算的项目不得开工。2.严格执行项目预算。项目部要结合实际，详细分解合同项下的各项费用，作为各项费用支出的控制上限，并将责任落实到 具体部门和岗位，以此指导经营活动；要建立预算例会制度，每 月要专题分析当月预算执行情况，部署下月预算计划；上级主管 部门要对项目预算执行情况进行指导和监督。实行项目预算动态管理。项目执行过程中要定期对预算执 行情况进行分析，根据现场发生的重大变化，及时修订调整，确 保项目预算对费用控制的有效性。做好项目预算执行情况的考核和总结。项目执行中期的预考核，必须以预算执行情况为依据，不按规定执行预算管理制度 的不予兑现；项目竣工结算后，应编

18、制预算执行情况总结报告， 对项目预算的各项费用与实际费用进行对比分析，找出差异，提 出可借鉴的经验和教训。（五）切实加强现场的成本管理1.强力推行目标成本管理方法。总公司工程项目成本管理办法作出明确规定，各责任主体将以上要求作为规定动作” 严格贯彻执行。2.深入挖掘降低现场成本的方法和途径。目前，现场降低成 本的空间仍然很大，一些单位材料管理上领料无限制，消耗无定 额；施工组织上，人为导致的工效降低、停窝工、不按顺序施工 带来的资源浪费现象普遍存在；由于分包商资源不到位导致进度 延误，造成工序衔接不畅、施工成本上升的问题仍较严重。事业 部、各工程公司及项目部，要通过优化设计、施工方案，严格材 料采购、工程分包招标，提高现场工效，实行单机核算、班组核 算和材料定额管理，开展施工资源分享，限制夕卜租、夕卜包和用工 等措施，共同做好降低现场施工成本这篇大文章。, r - 一，管3.努力构建成本管理长效机制。成本管理是企业永恒的主题，各单位必须从制度建设入手，建立归口管理、分级负责 的成本管控体系，强化考核激励机制，固化内部