劣质成本分析

1、第五章劣质成本分析质量问题实际上是一个经济问题，质量经济性可从利益和成本两个方面考 虑。在利益方面：对顾客而言，必须考虑减少费用、改进适用性、提高满意度和 忠诚度；对企业而言，必须考虑提高利润和市场占有率。在成本方面：对顾客而 言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的 处置费用；对企业而言，必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括不满意 的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用， 以及承担产品责任和索赔风险等等。这些都是围绕经济性。 5.1 6 SIGMA质量的经济性特征从对质量经济性的分析，我们可以看出提高企业经济效益有两个方面：

2、一是 增加收入（销售额）、利润和市场份额。即通过诸如加强领导、提高效率、改进 雇员工作、以及提高雇员和顾客的满意度来实现;二是降低经营所需资源的成本。 缺少资源投资，由于销售质量低劣的产品和服务，给企业带来损失，并使其在市 场竞争中处于不利地位，其他的损失可能会使市场份额减少，如企业形象和信誉 不佳、顾客抱怨、责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失，可 以降低经营所需资源成本。ISO/TR10014质量经济性指南给出了改进经济效益的结构，从中可以看 出，质量经济性管理的两个基本要素：提高顾客满意度和降低资源成本。而这恰 恰是6SIMGA管理的基本原则和核心特征。6 SIGMA质量的

3、含义6 SIGMA质量的理解有两方面的含义：首先，质量特性必须满足顾客的需求；其次，避免缺陷。质量特性满足顾客的需求，必须正确定义质量，用量化的语言来描述产品（硬 件、软件、流程性材料和服务）质量特性（包括固有特性和赋予特性），充分考 虑利益和成本两个方面。在正确定义顾客满意和忠诚的质量的基础上，避免任何缺陷和风险，使其差错只有3.4ppm （百万分之3.4）。图5.1.1 6 SIGMA质量示意图6 SIGMA质量的意义下表给出的是对4SIGMA与6 SIGMA水平的对比，可以看出从4。质量提高到6 SIGMA质量的意义（数据源于美国）。表5.1.1 6 SIGMA质量的意义6。水平（3.4

4、ppm）4。水平（6210ppm）每小时2万件邮件送错每小时有7件邮件送错每天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全每周5000个不正确的手术每 周1.7个不正确的手术每月7小时停电每34年有1小时停电每年20万次错误处方每 年68次错误处方但是，对6。（SIGMA）质量的理解仅仅就是3.4ppm，可能会产生偏差，确有一些企业和质量专家认为，似乎6SIMGA管理更适合于大批量，大规模产 品的行业，适合于管理有相当基础的企业。但是，实际并不然，不妨我们换一个 角度，从经济性角度，用财务语言，可以表明推行6 SIGMA管理的重要性（见表 5.1.2）。表5.1.2 6 SIGMA经济性4。水平

5、5。水平6。水平质量成本占销售额的15%25% 质量成本占销售额的5%15% 质量成本占销售额的1%每个企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质量 成本占销售额的比率，6 SIGMA管理就是一个务实、有效的途径。因此，6SIMGA 质量从经济意义上讲，对每一个欲改进其业绩的企业都适用。6 SIGMA核心特征目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个 定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济 利益。6 SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改 进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满

6、意度又挽回部分 原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增 加。因此，6 SIGMA管理的核心特征是：高顾客满意度和低资源成本。图5.1.2 6 SIGMA质量的核心特征1.提高顾客满意度在任何时候，顾客满意的情况对企业而言都是极为重要的，它在很大程度上 决定着企业的市场份额，因此也可以说决定着企业的生存和发展。企业要取悦于 它的顾客，可能需要很大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对企业有益。 但大部分企业毕竟是以赢利为目的，通常管理层的首要任务就是为股东创造价 值，因此这个问题困扰了许多质量学者。传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满

7、意 所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。 6 SIGMA则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的 质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面。新的关注的焦点图5.1.3关注焦点2.降低资源成本降低资源成本是6 SIGMA管理的另一原则。6 SIGMA中蕴含了这样的思想， 所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6 SIGMA的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产 品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6 SIGMA来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周

8、期、库存以 及其他的关键因素。这样，客观上降低了企业为纠正缺陷和防范风险而所需的成 本。因此降低风险意味着真正意义上的降低资源成本。通过6 SIGMA努力，顾客和企业可以同时获得满意，对顾客而言，是以最 可接受的价格及时获得最好的产品；对企业而言，则是以最小的成本和最短的周 期实现最大的利润。只有当这些全部实现时，“质量”这一词汇才对企业真正有 了意义。图5.1.46 SIGMA质量与财务结果(弓|用 Juaran InstituteSix Sigma Leadership) 5.2劣质成本从质量成本的角度来看6 SIGMA。图5.2.1显示了传统质量改进的成本观念。 在质量改进时，我们要找出

9、损失成本（内部+外部）与预防成本之和的总质量成 本，要趋于质量成本最低，才是适宜的质量水平。图5.2.1质量改进的传统观点而从6 SIGMA观点，认为质量差错率越小越好，质量水平也越好。其预防成本曲线会下移，如图5.2.2所示，随着质量水平的提高，由4。一6。水平，损 失成本在下降，预防和鉴定成本也在下降(曲线下移)。造成总质量成本降低的 最好方法是降低劣质成本(COPQ，Cost of poor Quality)o图5.2.2 6 SIGMA质量新观念5.2.1劣质成本（COPQ）我们6 SIGMA项目的焦点是在实现顾客满意目标的同时，取得最佳的财务 贡献，使劣质成本降到最低限度。在实际管理

10、中，诸多的质量成本项目中，只有 显而易见的项目才被考虑。恰冰山浮出水面的只是其中一角而已。如浪费、报费、 返工/返修、测试和检验成本（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等。其总额约 占总成本的5%10%，占销售额4%5%。而冰山下面的则是其中的大部份，约 占营运成本的15%20%，包括：加班过多、上门服务支出过多、文件延迟、对 现状缺少跟踪、报价或结帐错误、未正确完成销售定单、不必要的快递、人员流 动过于频繁、顾客赔偿备用金（保险）等等。而这些成本大多并未直接计入损益 表或资产负债表。这些真正“隐藏”的成本在图5.2.3中系水平面以下部份，称 之为劣质成本（COPQ）。泰坦尼克号的管理图5.2.

11、3 劣质成本示意图随着对劣质成本的认识的不断提高，人们逐渐发现:质量相关的成本达较财务报表所透露的数字高（约占销售额的20%到 40%）。质量成本不仅发生在实现过程，同样发生在支持过程；不仅产品制造或 服务提供部门有，其他辅助部门也有。这些成本大多是可以避免的，但在一般企业里却没有人负责消灭它们。 因此，水下的冰山会碰坏大轮船，企业质量管理不能成为泰坦尼克号的 管理。劣质成本组成：预防成本（不增值部份） 劣质成本彳 鉴定成本（纠正措施等）J故障（损失成本）（内部故障+外部故障）6 SIGMA项目团队应把劣质成本当作解决问题和分析目标而介入。若方法 得当，不仅可以降低成本，也可以找到问题的原因所

12、在，即消除或降低成本的背 后因素。团队应该找出真正问题的原因才能对症下药，或至少必须营造一种环境， 让员工愿意认真提出问题。例如，假定原料浪费比率偏高的原因是操作员工训练 不足、生产设备老化，或检验设备不良，那么意味“责备”工人或班组长是没有 用的。总之，劣质成本的观念将有助于我们挑选或者界定6 SIGMA项目。因为理 想的改进项目必须是：在成本节省方面有潜力目标十分重要顾客最关心的问题牵涉到关键过程输出变量（KPOV）的有关问题等等如果项目团队能够根据劣质成本项目，依其金额的大小，可以制作排列图， 然后制订改进的优先顺序，这是十分有效的，当然要花费很大的功夫。团队在初 期时不妨选定其中一个目

13、标项目，例如现场的返工等，然后针对此项目收集资料， 估算劣质成本的实际金额大小。5.2.2劣质成本构成预防成本为预防故障发生所支付的费用，其中一部分由于不增值，或者效果不理想， 则可计入劣质成本。常见的预防成本科目有：-质量策划费用，有关部门或人员用于策划所需时间的费用支出：例如规 划质量体系的具体细节所需的时间；根据产品设计和顾客对质量的要求， 编制用于材料、工序和产品质量控制的方法、程序、指导书等所需的时 间。质量策划费用还包括从事其他质量策划工作所需时间的费用支出， 如可靠性研究，试生产质量分析，为编制试验、检验和工序控制的指导 书或损失规程等所需时间。过程控制费用，为质量控制和改进现有

14、过程能力的研究和分析制造过程（包括供应商的制造工序）所需全部时间的费用支出；为有效实施或执 行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出；在生产操 作过程中自始至终进行控制所支出的费用。顾客调查费用，为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花 费的费用。质量培训以及提高工作能力的费用，不包括指导员工达到标准熟练程度 的训练费，而是用于改进和提高质量水平所花费的相关费用。产品设计鉴定/生产前预评审费用，为了鉴定设计的质量、可靠性和安全 性而评价试制产品或产品规范早期审批时所支出的费用。此外，还包括 生产前预评审费。质量体系的研究和管理费用，用于整个质量体系的设计和管理费用，以 及辅

15、助费用。供应商评价费用，为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。其他预防费用，包括质量及可靠性组织机构的行政管理费用（不包括经 营管理人员及行政办公室人员的工资及差旅费），以及零缺陷计划、厂房 设备维护等预防性措施费用。鉴定成本为评审质量需求是否满足要求而进行的试验、检验和检查所支付的费用，其 中一部用于分析原因、纠正措施等则可计入劣质成本。常见的鉴定成本科目有：外购材料的试验和检验费用，由实验室或其他试验单位所进行的为评价 外购材料质量所支出的费用，以及有关管理人员及办公室人员可能用到 的任何费用。它还包括检验人员到供货厂评价所购材料时所支出的差旅 费。实验室或其他计量服务费用，实验室计

16、量服务有关仪器的校准和维修费 用，以及工序监测等的费用。检验费，检验人员评价厂内产品技术性能时支出的费用，以及管理人员 和办公室人员可能支出的有关费用。但是不包括“ 1”中所述的外购材 料的检验费用，以及机器设备、公用设施、有关工具或其他材料的检验 费。试验费，试验人员用于评价厂内产品技术性能时支出的费用，以及管理 人员和办公室人员可能支出的有关费用。它不包括“ 1”中所述的外购 材料的试验费用，以及机器设备试验费，公用设施试验费，有关工具试 验费或其他材料的试验费。核对工作费，以下一些工作所需时间的费用支出：操作人员按照质量计 划的要求而检验自己的工作质量；在制造过程中按要求检查产品和工序

17、是否合格；挑出不符合质量要求而被送回的全部废品、次品；进行加工 过程中的产品质量评价。试验、检验装置的调整费，有关人员为了进行性能试验而调整产品有有 关设备所需时间的费用支出。试验、检验的材料与小型质量设备的费用，用于试验主要设备的动力消 耗，例如蒸汽、油以及在破坏性试验（如寿命试验或拆卸检查）时消耗 的材料和物品。小型质量设备的费用包括了非固定资产的质量信息设备 的费用。质量审核费用，产品和体系的审核费，包括内审和第三方评审。外部担保费用，外部担保费是指外部实验室的酬金，保险检查费等。顾客满意调查费，顾客满意调查费是为了了解顾客（包括内部）对产品 满意程度而进行相关调查分析的费用。产品工程审

18、查和装运发货的费用，产品工程审查和装运发货的费用是指 产品工程师在发货装运之前再次审查试验和检验数据时所支出的费用。现场试验费，现场试验费是指在最终发货之前，有关部门按照顾客指定 的场所试验产品时所造成的损失。这部分费用包括有关差旅费和生活费。其他鉴定费用，包括供应商认证等。内部故障（损失）成本由于产品或服务在交付前不能满足质量要求所造成的损失，均可计入劣质成 本。常见的内部故障成本科目有：报废损失费，因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法修复或 在经济上不值得修复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、零部件、 原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所损失的费用（不 包括由于其

19、他原因而废弃的材料）。返工或返修损失费，为修复不合格品使之达到质量要求或预期使用要求 所支付的费用（包括重新投入运行前的再次检验费用）。降级损失费，因产品质量达不到规定的质量等级而降级或让步所损失的 费用。停工损失费，因质量问题造成停工所损失的费用。产品质量事故处理费，因处理内部产品质量事故所支付的费用，如重复 检验或重新筛选等支付的费用。内审、外审等的纠正措施费，内审、外审等的纠正措施费是指解决内审 和外审过程中发现的管理和产品质量问题所支出的费用，包括防止问题 再发生的相关费用。 其他内部故障费用，包括输入延迟、重新设计、资源闲置等费用。外部故障（损失）成本由于产品或服务在交付后未满足质量

20、要求所造成的损失，均可计入劣质成 本。常见的外部故障成本科目有：投诉费，在保单约定范围内，对顾客投诉的调查研究、修理或更换等所 支出的费用，或在保单期满之后用于顾客特殊投诉的调查处理所支出的 费用。产品售后服务及保修费，直接用于校正误差或特殊试验，保修产品或零 件以及用于纠正非投诉范围的故障和缺陷等所支出的一切费用（不包括 安装服务费及合同规定的维修费用）。产品责任费，因产品质量故障而造成的有关赔偿损失费用（含退货、法律诉讼、仲裁等费用）。其他外部损失费，包括：由失误引进的服务、付款延迟坏帐、库存、由 顾客不满意而引进的成交机会丧失和顾客评审的纠正措施等费用。例5.2.1某企业项目团队质量成本

21、（劣质成本）分析表5.2.16 SIGMA项目劣质成本分析表项目名称过程：系统产品设计、自制/外协/外购件确定、BOM编制/修改、下订单预防成本内容金额（元）内容BOM编制培训2450 不金额（元）小计BOM互审O542定成本2 23 3.446 6的符合性成本i、164326432常用物料（含标准件） 的年备货3000元常用物料（含标准件） 的年备货3000元部故BOM审核后的修改1608BOM审核后的修改1608成本小计5208等料待工11760外部故障成本错误物料采购推迟交货期所带来的直接损失推迟交货期所带来的 间接损失（信誉）小计质量成本：合计5000约 3000约 300004976

22、063850符合性成本小计5208等料待工错误物料采购推迟交货期所带来的直接损失推迟交货期所带来的 间接损失（信誉）小计总计117605000约 3000约 300004976061400项目名称：提高非标系统产品BOM的准确性过 程：类内容描述计算方法/公式预防成本 鉴定成本BOM编制培训费合计BOM互审共10位工程技术人员,每人全年参加8小时的培训,成本总 计为:30.63 元/h,*10 人*8h=2450 元2450 元每个BOM，机械、电控各互审1h,共计2h,一年105套，共计BOM互审时间为:105*2=210h,总成本为：30.63 元/h*210h=6432 元合计6432元

23、内部故障常用物料（如标准件、气路 接头等）的年备货3000元BOM审核后的修改考虑到公司年资金运转次数为6,赢利能力为20%,故年平均 备货3000元所带来的故障成本为：3000 元*6*20%=3600 元每个非标产品BOM审核后的修改时间约为0.5h，去年共计105套非标产品，总成本为：30.63 元/h,*105 套*0.5h/套=1608 元合计5208 元等工待料392h错误物料采购30 元/h,*392h =11760 元5000 元部故障成本推迟交货期所带来的直接 损失推迟交货期所带来的间接 损失（信誉）运费增加约3000元约30000元合计49760 元注：上述统计的时间段为2001/1/12001/12/3填表人： xxx项目主管 : xxx日 期：日 期：5.2.3符合性成本质量成本根据其性质又可分为符合性成本和非符合性成本。所谓符合性成本 是指在现行过程