工贸有限公司选聘与录用管理规章制度汇编

1、艾芬特招聘与录用治理制度 总则目的：为了保证公司选聘人才的质量和满足公司进展的需要，特制定本制度。依据：本制度依据公司经营战略和人力资源规划而制定。主管部门与原则：人力资源部应坚持公平、公正、公开的原则，组织公司的选聘、录用工作。适用范围：本公司各部门所有人员的选聘、录用事宜，须依此制度执行。差不多程序： 依照人力资源规划，拟定年度招聘打算；各部门提出人员需求申请；资格确认：核对编制与职务讲明书；制定招聘录用打算；招聘；甄选；试用；正式录用。依照公司的人力资源规划，每年12月底人力资源部制定下一年年度招聘录用打算。并提交总裁审批。人员选聘录用中与应聘人员的信息沟通由人力资源部负责。 人员需求申

2、请本制度中的人员需求指人力资源规划中未包括的需求，或者讲是人员增补需求。人员需求申请的差不多流程（见附录）：用人部门提出人员需求申请；人力资源部门审核申请条件；人力资源部门审核部门编制；人力资源部门审核工作讲明书；人力资源部门汇总人员增补需求信息；公司副总裁审核：总裁核准。各部门符合下列条件时，可向人力资源部提出人员需求申请：部门人员离职、辞退、退休或意外工伤、休假；新设机构或新设岗位；部门业务量大规模扩大；总裁批准的其他专门缘故。人员需求申请须由各部门经理或负责人提出。提出时，必须将“人员需求申请表”（见附表）交人力资源部。1. 人员需求申请应在要求到岗日前1个月送交人力资源部。应届毕业生的

3、需求申请应于每年1月中旬前提出。凡不符合以上时刻要求的人员需求申请均须副总裁以上级不领导特批，否则人力资源部有权退回原部门，均不予办理。2. 人力资源部汇总各部门人员需求申请后，进行资格确认。包括审核申请条件、核对组织架构编制、核对岗位工作讲明书。人力资源部依照本章第三条审核各部门的人员需求申请条件。凡不符合申请条件的由人力资源部汇总，然后提交总裁审批。第五条： 核对组织架构编制：审核申请是否符合所属部门的岗位与人员编制。属于编制外的申请，退回原部门并要求先进行人员编制调整。具体调整程序参见附录三。属于岗位编制调整的,人力资源部应依照用人部门的申请制定工作讲明书。经资格确认合格的需求申请，交人

4、力资源部、经副总裁、总裁审核批准后，纳入招聘打算。在总裁批准的前提下，部门主管及以上人员或其他重要岗位的需求申请能够适当简化。 人员招聘程序依照年度招聘录用打算与部门人员需求申请，人力资源部每季度拟定下一季度的招聘打算。要紧内容包括：招聘人数、岗位；招聘岗位需求标准；招聘渠道；招聘方法；甄选方法（见第四章）；选聘时刻安排；具体实施方案；成本预算：招聘人职员资、招聘广告费、差旅费等。招聘效果统计、评估招聘打算需通过副总裁/总裁审批。（见附录招聘打算编制治理流程）人员招聘的差不多程序。（见附录外聘治理流程）人力资源部门确定招聘人数、岗位。要紧参考依据是：人力资源规划与部门人员需求申请。依照人员需求

5、，人力资源部提出招聘标准。选择招聘渠道：内部招聘或外部招聘。 内部招聘是通过公司内部人员调整，把公司内的某些人员晋升或调任到空缺职务上去。这需要对公司职员进行有效的绩效考核和知识、技能评价。 外部招聘是通过外部人员填补空缺职位。为了有效地操纵公司的人力成本，建议人力资源部首先考虑公司内部招聘方式；如确无合适人选，人力资源部可建议副总裁/总裁批准向公司外部公布招聘信息及招聘广告。内部招聘的要紧方式有：晋升、工作轮换与公开竞聘。通常情况，外部招聘适用于以下四种情况： 补充初级岗位；猎取现有职员不具备的技术；获得能够提供新思想的，并具有不同背景的职员；获得那些通过内部招聘不能满足的人员。外部招聘的差

6、不多程序为：招聘预备；联系有关单位；公布招聘信息；收集应聘资料。公布的招聘信息应包括：公司简介、应聘人员登记表（见附表）、职位概述及任职资格。外部招聘的要紧方式有：校园招聘、媒体招聘、人才交流市场与猎头公司。通常，每年年初进行应届毕业生招聘， 其差不多程序：预备公司简介和有关招聘资料；依照所需人才的不同类型，评价并确定招聘地区及院校；与有关院校建立联系；递送公司简介并公布招聘信息；收集应聘资料。报纸招聘的差不多程序：考虑报纸的发行量、读者群与招聘人员所处的社会层次、职业特点，评价并确定招聘的报纸；与报纸广告部联系，索取广告刊例（即报价表）；确定广告版位，并就费用等有关事宜与报纸广告部进行商务谈

7、判；制作广告文案；报纸制版后，由公司人力资源部审版；公布招聘信息；收集应聘资料。 其他新闻媒体招聘程序可比照以上程序拟订。通过网络招聘，要紧程序：公司在自己的主页上公布有关招聘信息；收集应聘资料。通过人才招聘会招聘，其差不多程序：确定参加人才招聘会的时刻、地点；预备一份公司的营业执照复印件；预备公司简介、招聘信息；大约在招聘会举办前一周联系招聘会主办单位，并提供上述资料；与主办单位协商费用，并签订协议；配备工作人员；布置场地；参加招聘会，发放宣传材料与招聘信息；收集应聘资料。猎头公司要紧适用于中高级治理层和技术人员的招聘，其差不多程序：预备公司简介和有关招聘信息；评价并联系猎头公司；公司提出要

8、求，指出要聘请的人员以后的职位、责任、待遇，要求猎头公司推举；公司就费用等事宜与猎头公司进行商务谈判；收集猎头公司提供的应聘人员资料。 通过人才交流中心招聘，实际是一种借助社会（政府）公共就业系统进行的招聘。此种招聘适合招聘层次较低的人员。其差不多程序：公司与人才交流中心取得联系；派人到中心查阅有关资料（如求职登记、简历等）；收集应聘人员资料。关于主动到公司求职人员或电话咨询者，必须做好接待工作。注意以下几点：待人礼貌、耐心；要求填写“职位申请表”；友好地让其留下应聘资料及联系方式。所有应聘人员应填写公司统一制订的 “职位申请表”。在副总裁/总裁批准的前提下，经理及以上人员或其他重要岗位的招聘

9、程序能够适当简化。 人员甄选程序人员甄选，即依照招聘标准，选择一定的甄选方法，由人力资源部组织选择合适的任职人员。一般，甄选方法分为：履历初选、技能知识测试与面试。人员甄选的差不多程序（见附录）：甄选预备，包括甄选时刻安排、地点安排、甄选标准等；履历初选；心理测试（可选）；知识测试；初次面试；二次面试；总经理的复试（可选）；用人决策。履历初选：人力资源部对求职者的应聘资料要进行初步的筛选。要紧考虑的因素包括：求职者的教育程度、专业、工作经历、兴趣、性格等方面；观看应聘者在原工作中所掌握的知识、经验、技能与新工作所需的知识、经验、技能之间的转换难易程度；审查应聘者提供的各种背景材料的可信度；对应

10、聘高层治理人员的候选人，特不要求其提供一份比较详尽的个人传记资料，以便提高初选的可靠性，减少招聘过程中的风险。人力资源部应在招聘截止日一周内完成履历筛选工作，并呈交经理核决。招聘专员应及时通知筛选合格人员测试时刻、地点、内容等；对不合格人员，发出“辞谢通知”（见附表六）。心理测试：为可选测试项目。知识测试：为了解应聘者是否掌握了完成某项应聘职务必须具备的基础知识和专业知识而进行的测试，要紧通过纸笔测试或者面谈的形式进行。知识测试可划分为综合测试（即百科知识测试）、深度测试（即专业知识测试）、结构性测试（相关知识测试）三种。关于高层治理人员，还能够采纳公文处理、角色拌演、工作抽样等方法。测试合格

11、者，通知参加人员录用招聘面试。参加面试的人数与实际招聘的人数比大致应为:，以保证人员甄选的质量。测试不合格者，发出“辞谢通知”。面试预备：确定面试方式；研究应聘者的应聘资料，并严格依据职务讲明书，制定面试提纲。（见附表）。制作面试评价表（见附表）；确定面试时刻、地点；确定面试考官，并作必要的辅导和培训。预备、布置会场；面试通知：通知求职者与面试考官。一般，面试考官能够由人力资源部负责人、用人部门经理、独立考评人构成。其中，独立考评人对招聘的工作应有比较清晰的了解。面试的过程操纵：（面试提纲见附件）面试过程的自然导入；证实需要证实的问题；了解其他资格方面的问题；引伸提问，由候选人自由发挥；回答候

12、选人关怀的问题；轻松地结束面试。一般，由人力资源部进行初次面试，再由用人部门进行二次面试。经理及以上人员或其他重要岗位的招聘还需副总裁、总裁复试。面试考官应在面试后一天内独立地对应聘者的面试情况进行评价，并将结果送交人力资源部门汇总。人力资源部应在面试结束一周内会同用人部门共同研究应聘者信息。在副总裁、总裁批准的前提下，经理及以上人员或其他重要岗位的甄选程序能够适当简化。用人决策：由用人部门经理作出用人决策，并报人力资源部备案，由副总裁、总裁决策并签字。 人员试用与录用治理新进人员的试用与录用治理差不多程序（见附录）：试用通知；试用期治理；试用期考核；签定劳动合同；正式录用。经评定被录用的人员

13、，由人力资源部会同用人部门商量试用日期后，发送“录用通知”（见附表）和“人事资料卡”（见附表）。同时向未被录用者发出“辞谢信”。人力资源部在完成整个选聘过程之后，应及时将所有应聘人员的信息输入公司的人才信息库，并将有关应聘资料整理存档。需归档的应聘资料包括：应聘人员登记表；个人简历；心理测试、知识测试试卷与成绩；面试评价表；人事资料卡；其他人力资源部规定的文件。新进职员报到时应携带以下文件：居民身份证；人事资料卡；学历原件及复印件；一寸免冠近期照片（两张）。其他人力资源部要求的文件。新进人员均需参加由公司组织的岗前培训，岗前培训时刻视具体情况而定。培训合格的新进职员上岗试用，试用期三个月，试用

14、职员享受试用工资。试用期满，用人部门主管应依照岗位要求和试用职员作表现对试用职员进行评价，以确定是否正式录用。人力资源部为新录用人员办理有关手续，并与之签定劳动合同。第六章附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定的解释权在人力资源部。第三条：本规定由总经理核准。第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 青岛艾芬特工贸有限公司 二零壹三年五月附录：外聘治理流程流程名称外聘治理流程文件编号文件版本执行核心部门人力资源部管控部门人力资源部时期流程图责任部门责任岗位流程描述相关表单需求分析编制招聘打算实施招聘定薪入职结果评估2Yes1110结束资料存档审查9招聘

15、跟进评估8752362421YesNo拟定招聘打算 打算审批No公布招聘信息Yes人员试用通知面试人员甄选流程入职手续开始收集需求信息 1人力资源部人力资源部人力资源部/公司领导人力资源部人力资源部人力资源部/各部门主管/公司领导人力资源部人力资源部人力资源部 人力资源部/公司领导人力资源部人资专员人资专员人资主管/公司领导人资专员人资专员人资主管/各部门主管/公司领导人资专员人资专员/受聘人员人资专员人资主管/公司领导人资专员招聘需求调查，依照公司人力资源规划，执行人员需求申请流程跟进增员需求拟定年度、月度增员打算，编制招聘方案、打算（执行招聘方案打算治理流程）人资主管、公司领导分级审查增员

16、打算，对不符合公司年、月度人力资源规划的需求予以退回跟进增员打算通过招聘渠道公布招聘信息对待聘信息结合岗位职务讲明书进行筛选，归集合格待聘人员，通知面试招聘专责初试合格，由各部门主管面试；治理人员由公司领导亲自面试，合格录用，否则接着招聘通知合格者来公司试用执行新进职员入职流程填报招聘评估表，统计招聘信息副总裁/总裁审查招聘执行情况将职员档案整理归档增员需求表岗位讲明书面试评估表招聘评估表相关讲明1请按要求填写好在各时期中相关流程的流程图符号、工作表单与记录，以便查询与治理；2流程步骤顺序请用符号来标识。编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期附录：人员需求申请治理流程流程名称人员需求

17、申请治理流程文件编号文件版本执行核心部门人力资源部管控部门人力资源部时期流程图责任部门责任岗位流程描述相关表单提出申请核对编制岗责信息汇总需求审批执行招聘8结束资料存档7NoNoYes招聘信息公布62审批Yes汇总需求信息审批NoYes425232核对岗责核对编制1No开始人员需求申请 1用人部门人力资源部人力资源部人力资源部副总裁总裁人力资源部人力资源部部门主管人资专员/人资主管人资专员/人资主管 人资专员/人资主管副总裁总裁人资专员/人资主管人资专员/ 用人部门依照部门用人需要，提出人员需求申请人力资源部核对组织架构和年度招聘打算，进行所需人员岗位编制确认，不符编制退回人力资源部核对岗位讲

18、明书，明确用人详情，岗位讲明书不全，予以退回（专门情况用人部门协同人力资源部编制岗位讲明书）人力资源部汇总各部门用人申请（每月一次）审批人员需求信息审批人员需求信息，确定内部竞聘依旧、外聘执行公司外聘治理流程，拟定招聘方案，执行招聘人员需求信息资料存档增员需求表组织架构表岗位讲明书用人需求汇总表相关讲明1请按要求填写好在各时期中相关流程的流程图符号、工作表单与记录，以便查询与治理；2流程步骤顺序请用符号来标识。编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期附录：组织架构编制调整工作流程流程名称组织架构编制调整工作流程文件编号文件版本执行核心部门人力资源部管控部门人力资源部时期流程图责任部门责

19、任岗位流程描述相关表单提出申请核对审批申请信息汇总需求审批执行招聘887624252YesYesNoNoNo结束资料存档总裁审核副总审核编制岗位讲明收集审批信息Yes总裁审批NoYes32副总审批核对编制1No开始编制调整申请 1用人部门人力资源部副总裁总裁人力资源部人力资源部副总裁总裁人力资源部部门主管人资主管副总裁总裁人资专员/人资主管人资专员/ 副总裁总裁人力资源部因业务扩大/调整需求编制外人员，由用人部门提出组织架构调整申请人力资源部核对申请报告予以确认，非必需人资部有权退回副总裁对申请报告进行审批总裁对申请报告进行审批经副总、总裁核准后，人力资源部依照核准结果修订公司组织架构图人力资

20、源部编制新增部门/岗位职务讲明书副总裁审批重新修订的组织架构及部门岗位讲明书总裁审批重新修订的组织架构及部门岗位讲明书人力资源部对修订后的资料存档组织架构调整申请报告组织架构表组织机构表岗位讲明书相关讲明1请按要求填写好在各时期中相关流程的流程图符号、工作表单与记录，以便查询与治理；2流程步骤顺序请用符号来标识。编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期附录：招聘打算编制治理流程流程名称组织架构编制调整工作流程文件编号文件版本执行核心部门人力资源部管控部门人力资源部时期流程图责任部门责任岗位流程描述相关表单提出申请核对审批申请信息汇总需求审批执行招聘1521110编制招聘打算岗责/胜任力

21、招聘时刻安排YesNo98结束执行招聘流程领导审核费用预算762确定甄选方法42确认招聘方式 确认招聘渠道32统计人数岗位 开始收集招聘信息 1人力资源部门人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部副总裁/总裁人力资源部人资专员人资主管人力资源部人力资源部人资专员/人资主管人资专员/ 人资主管人资专员/ 人资主管人资专员/ 人资主管人资专员/ 人资主管副总裁/总裁人力资源部执行人员需求治理流程，收集各部门提交的招聘信息统计需求信息，确定需求岗位及人数依照岗位人数需求不同确定招聘渠道依照不同需求，确认招聘方式，内聘OR外聘 执行甄选治理流程，确定甄选方法协调

22、各用人部门及公司领导，安排信息公布、筛选、初面、终面时刻逐步需求人员岗位讲明书及素养胜任力模型对招聘的费用进行预算依照以上信息，编制年度、季度、月度招聘打算公司领导审查招聘打算接着执行招聘流程相关讲明1请按要求填写好在各时期中相关流程的流程图符号、工作表单与记录，以便查询与治理；2流程步骤顺序请用符号来标识。编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期附录四：人员甄选治理流程流程名称人员甄选治理流程文件编号文件版本执行核心部门人力资源部管控部门人力资源部时期流程图责任部门责任岗位流程描述相关表单提出申请核对审批申请信息汇总需求审批执行招聘复试YesYesYesYesYesNoNoNoNoN

23、o结束762524232初面知识技能心理测试简历筛选1执行招聘流程用人决策开始统计应聘简历1人力资源部门人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人资专员人资主管人资主管用人部门人资主管用人部门人资主管人资主管用人部门公司领导人资主管用人部门公司领导人资专员/ 人资主管统计整理简历对简历进行筛选，符合要求进行下一环节进行心理测试（可选）由用人部门协同进行技能知识测试（可选试题问答形式） 执行初次面试依照岗位不同由用人部门主管或者副总裁、总裁复试形成用人决议接着执行招聘流程相关讲明1请按要求填写好在各时期中相关流程的流程图符号、工作表单与记录，以便查询与治理；2流程步

24、骤顺序请用符号来标识。编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期附录:人员试用工作流程流程名称人员试用工作流程文件编号文件版本执行核心部门人力资源部管控部门人力资源部时期流程图责任部门责任岗位流程描述相关表单公司报到导入公司培训面谈进入试用试用评估1521110试用评估交用人部门人资部面谈YesNo98结束转正手续领导审核试用期试用762岗前培训42安排工位 晨会介绍32签定临时协议 开始新职员报到1人力资源部门人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部/用人部门人力资源部/用人部门人力资源部/用人部门副总裁/总裁人力资源部人资专员人资专员/人资主管公司晨会人资主管/专

25、员人资专员/人资主管 人资主管用人部门主管用人部门主管用人部门主管/ 人资主管副总裁/总裁人力资源部通知新职员带身份证、学历证原件复印件，一寸照片3张，着职业装报到签订试用用工协议、保密协议等新职员参加晨会，介绍新职员，职员自我介绍工位应在报到前安排好，直接带到位置上介绍公司的背景、大事记、规章制度、企业文化、组织结构面谈氛围轻松，要紧沟通职员薪酬结构、社保福利等与新职员进行情感链接，告知新职员近期工作的目标选择帮带老师，给予新职员指导，正式进入试用试用期满进行试用评估公司领导审查试用结果，批复则转正录用接着执行招聘流程相关讲明1请按要求填写好在各时期中相关流程的流程图符号、工作表单与记录，以

26、便查询与治理；2流程步骤顺序请用符号来标识。编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期附表：人员需求申请表填表日期：年月日申请部门：需求职位名称：需求职位性质： 正式 临时需求人员数量：申请理由：部门人员离职、辞退、退休或意外工伤、休假；新设机构或新设岗位；部门业务量大规模扩大；总经理批准的其他专门缘故。需求人员的工作内容：任职资格要求：年龄： 岁 岁 学历：中学 大专 大本 大本以上专业： 外文（语种与程度）： 工作经历： 技能： 个性： 希望到岗时刻：部门经理（签字）： 人力资源部（签字）：总裁/副总裁（签字）：附表三：面试提纲：面试10问面试职位： 请你做一分钟自我介绍。请问你有无

27、做过一件让你最有成就感的情况，假如 有，简单讲述。请用一分钟时刻评价上一家公司及老总。请问你是由于什么缘故离开原来的公司？你什么缘故选择我们公司？请你讲述一下自己最大的竞争优势是什么？假如你现在没有找到工作，你能维持多久的生活？目前你找一份工作，最希望得到什么？是经济回报，能力提升依旧以后进展空间？你以后的目标和理想是什么？10，在我们公司，你最希望得到什么？附表：面试评价表填表讲明：此表用于初、复试中填写面试评价，请面试主持人在适当选项内划，无法推断时请免打。应聘人姓名性不应聘岗位所属部门面试官1. 2. 3. 面试日期 考察内容 评 分 仪容仪貌5分（极佳）4分（佳）3分（平实）2分（略差

28、）1分（极差）心态5分（极佳）4分（佳）3分（一般）2分（略差）1分（极差）领悟、反应能力5分（极佳）4分（佳）3分（一般）2分（略差）1分（极差）专业知识、岗位熟悉度5分（专门了解）4分（较了解）3分（部分了解）2分（略知）1分（不知）工作经验匹配度5分（极佳）4分（佳）3分（一般）2分（略差）1分（极差）求职意愿强烈程度5分（极强）4分（较强）3分（一般）2分（偏弱）1分（弱）语言表达能力5分（极佳）4分（佳）3分（一般）2分（略差）1分（极差）挑战精神5分（极佳）4分（佳）3分（一般）2分（略差）1分（极差）组织、协调能力5分（极强）4分（较强）3分（一般）2分（偏弱）1分（弱）进取心、

29、成功欲望5分（极强）4分（较强）3分（一般）2分（偏弱）1分（弱）合作精神5分（极佳）4分（佳）3分（一般）2分（略差）1分（极差）合计总分评价标准总分35分以下不予考虑，35分以上（含）可推举复试，40分（含）以上应推举复试初试评价 推举面试 列入考虑 不予考虑 笔试成绩：缘故：签名： 日期： 年 月 日复试评价签名： 日期： 年 月 日面试结果 录用 待定 淘汰薪资审批意见（复试结束决定录用时报批）人力资源建议试用期薪资： 元/月；转正后薪资： 元/月。签名： 日期： 年 月 日总裁试用期岗位薪资： 元/月；转正后岗位薪资： 元/月。签名： 日期： 年 月 日附表：录用通知书 先生/女士：

30、 祝贺您！您应聘本公司 一职，通过反复审核，决定录用。请于 年 月 日（星期 ）上午 时，携带下列物品、文件到本公司人力资源部报到：居民身份证；人事资料卡；学历原件及复印件；一寸免冠近期照片（两张）。按本公司有关规程，新进职员必须先行试用3个月，试用期间暂定 月薪。报到后，本公司将在专门愉快的气氛中，为您做职前介绍，包括让您明白本公司一切人事制度、福利及其他注意事项，使您在工作期间，满足、愉快。假如您有任何疑虑或困难，请与本部联系。此致公司人力资源部年 月 日招聘完成情况统计表需求部门招聘职位招聘需求录用意向实际录用未录用缘故招聘完成情况持续转入下一季度招聘暂停暂停缘故招聘渠道效果统计表招聘渠

31、道简历统计应聘简历数初选合格简历（人力资源部）应聘合格率可初试简历（需求部门）有效简历率网络ABC小计内部推举招聘会A校园招聘会B社会招聘会小计猎头公司报纸广告其他渠道合计各招聘职位甄选统计表部门招聘职位初试次数初试人数复试次数复试人数录用人数初试录用比备注Total招聘成本统计表招聘成本分类费用科目内容费用录用人数13/05总额13/05总数直接成本招聘广告费小计报刊广告职员推举奖金其他渠道合计内部成本内部人员成本人工成本甄选成本小计各类招聘杂项电话/传真/网络费招聘资料复印费小计合计Total平均录用成本招聘有效性评估录用总数到岗人数立即入职人数入职待定人数离职人数留存职员试用期评价表姓 名部 门岗位/职务入职日期填表日期部 门 评 价 和 意 见工作态度：工作能力：工作效率及成果：其他：评价结果：工作表现突出，提早转正 转正日期：工作表现较好，按期转正 延长试用期1个月 不适合该岗位的工作，建议不予录用 其他： 部门负责人签字：人力资源部意见 签字：总裁意见 签字：董事长意见 签字：试用期转正申请表所在部门：姓名：职务：入职日期： 年