劳动效率提升专题方案最新

1、两年劳动效率提高方案第一部分：记录分析措施及有关阐明【记录周期】、四年数据【记录范畴】*公司在岗人数、产量、销售收入、利润总额（仅记录*公司，不涉及子公司）【数据口径】 人数以年末数为准，按照在哪里工作，纳入哪 里记录原则，例如公司外派人员，记录在各子公司。【分析构造】基于记录成果进行劳动效率提高状况分析。劳动效率：单位劳动投入的产出水平。它反映一定量劳动投 入所得的有效成果数量。劳动效率的计算公式：劳动效率=产出成果数量/劳动者人数本次分析重点在分析在岗人数的变化，不波及人均利润、 人均化产品等指标。、人力资源现状整体盘点1、位分布人员岗岗位类型管理技术业务操作合计人数32345519731

2、8比例10.06%10.69%17.3%60.69%100%管理、技术业务、操作岗位人员比例大概1： 2.8：6.2, 一般制造型公司约为1:2:7, 考虑公司不是老式日勺密集型制造公司，该比例基本合理。2、员工司龄司龄3年及如 下3-55-88-1010-15以上人数724359332982比例22.64%13.52%18.55%10.38%9.12%25.79%根据上表，可以看出，公司司龄5年如下日勺员工接近40%,工作经验相对缺少，特 别是3年如下新近员工，占公司员工总数日勺1/5，经验基本较为单薄，突发状况解决能 力较差，很难形成真正战斗力；另一方面，5-工龄日勺员工比例不到30%，5

3、-司龄员工是 公司中坚力量，由于该部分员工业务水平、技能水平纯熟，对公司状况理解，可以有 效解决某些难题，该部分员工比例偏低。3、文化限度学历初中高中/中技/ 职高/大专本科研究生人数24151716210比例8%47%22%19%4%根据记录可以看出，公司员工日勺文化水平整体偏低，高中及如下学历占公司总人数日勺55%，受教育状况有待进一步提高。二、各岗位序列人员状况盘点分析1、管理人员管理队伍优势劣势都较明显，优势是大部分管理人员从生产一线培养出来，能吃 苦，生产经验也较丰富；劣势是管理知识和理念比较缺少，管理能力一般，综合性管 理人员少，同步由于从一线培养，往往只看部门利益，而忽视部门间日

4、勺协同。所如下一步应当继续加大对管理人员多种形式领导力日勺培训力度，能提高管理人 员日勺综合素质。2、技术、业务人员根据记录，公司技术业务共有89人,35岁如下有67人，本科以上学历48人，其 他也基本为大专及以上（具体见下图）。技术业务人员日勺优势是队伍较为年轻，发展空 间大。受教育限度相对较高，有一定日勺专业功底，可塑性较强。劣势是技术人员经验 局限性，实践较少；同步研发创新经验不丰富，缺少拔尖人才和后备领军人物；业务 人员学习热情不高。员工忠诚度不够，年轻员工在薪资分派、个人职业发展等方面不满，思想不稳定， 因此，在减员日勺同步，我们也要注意人才流失问题。完善技术业务人员成长晋升途径，以

5、此为鼓励，加强培训，争取提高技术业务人 员日勺综合能力。3、操作人员操作人员同样呈现年轻化，现场经验和工作历练相对局限性，突发事件解决能力 匮乏。同步，人才断层现象也较为突出：近三年，仅操作岗就有20人内退，而新员工 未能成长起来。另一方面，操作人员队伍不稳定，由于现场环境较脏、收入不高，近 几年操作人员流动较大。保持员工队伍稳定，提高员工操作技能，以提高劳动效率是近两年人力资源工作 日勺一种重点。三、拟定目的上级单位和公司领导提出，到年末，公司人数减至300人。综合办公室/人力资源部通过讨论，觉得这一目日勺尽管有难度，但通过努力，应当 可以实现。公司目前为318人，目日勺为300人，需减员18人。、公司内退人数分别为6、8人， 合计14人，除去特殊状况，自然减员估计可以达到11人左右，其他7个名额可以通 过精简岗位和提高技能水平来实现（具体见具体实行）。四、整体思路和原则：以减员不减薪为原则，以培训提高为主导，辅以精简岗位 和退出机制，实现劳动效率的提高。五、具体实行1、自然减员岗位原则上不予以补充，一次性离岗多人，可以采用“退二进一”日勺 人员补充方略。自然减员重要涉及离休（内退）、退休、退职和死亡日勺人员；除了涉及上述人员外， 还涉及开除、除名、解雇、和解除劳动合同日勺人员。及公司