本部绩效考核程序

1、总经理部成员年度绩效考核程序版次：A PAGE 39/42 目录目的参考文件范围、分类及考核关系范围分类考核关系职责4.2 绩效考核领导小组本部绩效考核小组人力资源部本部各部门负责人各项目部综合办公室考核实施办法部门负责人部门副职各部门一般员工申诉及其处理应当形成的表格附件一：绩效改进计划及实施效果评估表附件二：管理绩效考核标准参照表附件三：管理绩效考核表附件四：周边绩效考核标准参照表附件五：部门周边绩效考核表附件六：部门负责人能力考核标准参照表附件七：部门负责人能力考核表附件八：部门季度任务绩效考核表附件九：部门季度绩效考核统计表附件十：部门负责人季度绩效考核汇总表 附件十一：部门负责人年度

2、绩效考核统计表附件十二：部门负责人能力考核统计表附件十三：态度考核标准参照表附件十四：员工（含部门副职）季度任务/态度绩效考核表附件十五：部门副职、一般员工季度绩效考核统计表附件十六：部门副职年度绩效考核统计表附件十七：一般员工能力考核标准参照表附件十八：一般员工能力考核表附件十九：一般员工能力考核统计表附件二十：一般员工年度绩效考核汇总表附件二十一：员工考核申诉及处理结果表流程图目的为了促进公司管理规范化、标准化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，从而提高公司整体经营业绩。参考文件xx建设有限公司绩效管理制度 B 版xx建设有限公司薪酬管理制度 D 版xx机械化工程有

3、限公司本部绩效考核实施细则范围、分类及考核关系范围本部所有人员（ 总经理部成员除外）。分类分为季度考核和年度考核。考核关系部门负责人由本部考核小组考核，部门副职及一般管理人员由部门负责人考核。职责绩效考核领导小组绩效考核管理制度及相关制度制定、修订的审批； 直接受理中层管理人员的考核申诉；最终处理员工的考核申诉；最终综合权衡调节整体考核结果。本部绩效考核小组与各部门负责人一起制定各部门年度、季度绩效考核指标； 对各部门负责人年度、季度绩效进行考核；履行其他与考核相关的职责。人力资源部负责本实施程序的修订和完善；负责本部绩效考核成绩的统计、汇总和分析，并协助考核小组进行考核； 收集公司内部对员工

4、绩效考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总和分析；对本部各部门人员考核过程进行监督与检查，对不规范行为进行指导、纠正；对各项目部绩效考核过程进行指导、监督和检查； 协调、处理各级员工关于考核申诉的具体工作；参加公司总经理部成员年度考核、项目部年度经营业绩考核等工作，并负责对绩效考核结果归档、应用；履行其他与考核相关的、由绩效考核领导下组委托的职责；本部各部门负责人负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核指标； 负责所属员工的考核评分；负责上报本部门考核评定到人力资源部；配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮

5、助员工制定改进计划； 履行其他与考核相关的、应该由部门负责人履行的职责。5 各项目部综合办公室参照本部绩效考核程序制定本单位绩效考核细则， 并报人力资源部备案； 负责组织实施本单位季度/月度、年度考核工作， 汇总、统计本单位考核结果，上报本部人力资源部；收集本单位员工对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总和分析，报本部人力资源部；参与本单位项目部年度经营业绩考核工作；履行其他与考核相关、应该由项目部综合办公室履行的职责。考核实施办法部门负责人考核类别：季度绩效考核、年度绩效考核、年度能力考核考核维度、主体及权重表 1部门负责人季度绩效考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重部门负责任务绩效考

6、核小组/主管领导80%人周边绩效相关同级20%表 2部门负责人年度绩效考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重部门负责人季度绩效考核结果汇总考核小组80%管理绩效考核小组/主管领导20%周边绩效考核部门之间进行周边绩效考核时，参考周边绩效考核标准参照表（详见 HYPERLINK l _bookmark3 附件四）， 填写部门周边绩效考核表（详见 HYPERLINK l _bookmark4 附件五）。管理绩效在考核管理绩效时，参考管理绩效考核标准参照表（详见 HYPERLINK l _bookmark1 附件二），填写管理绩效考核表（详见 HYPERLINK l _bookmark2 附件三

7、）。季度绩效考核得分KPI 指标占 80%-90%，TI 指标占 20%-10%。每季度考核小组对各部门负责人评定季度绩效考核得分。年度绩效考核得分部门负责人各季度绩效考核平均得分和管理绩效得分按权重汇总后作为年度绩效考核得分。年度能力考核评价考核小组负责对部门负责人进行能力评价，部门负责人参照部门负责人能力考核标准参照表（详见 HYPERLINK l _bookmark5 附件六），填写部门负责人能力考核表（详见附件七），能力评价在次年 1 月 20 日前完成。表 3 部门负责人能力考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重部门负责人能力考核小组/主管领导100%季度考核流程考核目标制定：在

8、上季度结束后 5 个工作日内，各部门根据各自重点工作要求， 提出下一季度各部门主要工作任务、考核标准和指标权重等内容，考核小组领导与各部门负责人讨论，并填写部门季度任务绩效考核表（详见 HYPERLINK l _bookmark6 附件八）中业绩指标、权重和业绩目标等内容。确定后报主管领导批准，一式 3 份（考核小组，被考核部门主管领导，被考核部门各执 1 份），作为下一季度部门及部门负责人的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，若出现重大计划调整，主管领导需会同考核小组重新填写相应的部门季度任务绩效考核表（详见 HYPERLINK l _bookmark6 附件八）。主管领导及时掌握部门的计

9、划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议，考核小组备案。启动考核：人力资源部在季度结束后 5 个工作日内，启动对本季度工作的考核， 通知考核小组进行考核工作。考核小组根据各部门负责人的各项指标实际完成值，对比目标值，对各项指标进行打分。同时各部分负责人对其他部门进行周边绩效考核。人力资源部根据考核权重汇总填写部门季度绩效考核统计表（详见附件九），报总经理审核，确认考核结果。流程详见流程图 1：部门负责人季度任务考核流程图。 考核结果反馈考核小组会同主管领导将最终考核结果反馈给各部门负责人，双方就考核结果面谈。主管领导要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见， 详细记

10、录在绩效改进计划及实施效果评估表（详见 HYPERLINK l _bookmark0 附件一）中，并跟踪计划改进落实情况。同时签订下一季度的部门季度任务绩效考核表。 考核结果应用季度绩效考核结果与季度绩效工资、岗位工资等级调整挂钩。具体内容参见xx建设有限公司薪酬管理制度 D 版、关于调整基本工资基数及绩效考核系数的通知。部门负责人绩效考核结果作为部门考核结果。年度考核流程 考核启动：人力资源部在每年 1 月 10 日前启动年度考核。流程详见流程图 2：本部部门管理绩效考核流程图。 季度绩效考核结果汇总：人力资源部负责汇总各部门负责人的季度绩效考核结果，见部门负责人季度绩效考核汇总表（详见附件

11、十）。 管理绩效考核和能力评价：在每年 1 月 10 日前，考核小组对公司各部门负责人的管理绩效进行考核，填写管理绩效考核表（详见 HYPERLINK l _bookmark2 附件三）；考核小组对各部门负责人的能力进行评价，填写部门负责人能力考核表（详见附件七）。 考核结果统计汇总：人力资源部负责汇总最终考核结果，填写部门负责人年度绩效考核统计表（详见附件十一）和部门负责人能力考核统计表（详见 HYPERLINK l _bookmark7 附件十二），计算出各部门负责人的年度绩效考核得分和能力考核得分。 考核结果反馈考核小组会同各部门主管领导将最终考核结果反馈给各部门负责人，双方就考核结果面

12、谈。主管领导要明确指出部门负责人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取部门负责人的意见，记录在绩效改进计划及实施效果评估表中，并跟踪改进计划落实情况。 考核结果应用年度绩效考核结果与年终奖金挂钩，具体内容参见关于本部人员年终绩效与双月绩效考核结果挂钩办法的通知、关于变更本部绩效考核周期及考核结果与年终绩效挂钩办法的通知。年度能力考核结果与职务升降、职业生涯发展和培训等挂钩，具体内容参见xx建设有限公司绩效管理制度 B 版、xx建设有限公司培训管理制度和xx建设有限公司职业生涯规划管理制度。部门副职考核类别：季度绩效考核、年度绩效考核、年度能力考核考核维度、主体及权重表 4部门副职季度绩效考核关系

13、表考核对象考核维度考核主体考核权重部门副职任务绩效部门负责人80%态度部门负责人20%表 5部门副职年度绩效考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重部门副职季度绩效考核结果汇总部门负责人80%管理绩效部门负责人20%管理绩效在管理绩效考核时，参考管理绩效考核标准参照表（详见 HYPERLINK l _bookmark1 附件二），填写管理绩效考核表（详见 HYPERLINK l _bookmark2 附件三）。季度绩效考核得分KPI 指标占 80%，态度指标占 20%。各部门负责人对各部门副职进行季度绩效考核评分。年度绩效考核得分部门副职各季度绩效考核得分的平均值和年度管理绩效得分按权重汇总

14、后作为年度绩效考核得分。年度能力评价年度能力评价由人力资源部负责组织， 部门负责人负责对部门副职进行能力评价， 能力评价在每年 1 月 20 日前完成。表 6 部门副职能力考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重部门副职能力部门负责人100%能力考核时，参照部门负责人能力考核标准参照表（详见附件六），填写部门负责人能力考核表（详见附件七）。季度考核流程考核目标制定：在上季度结束后 5 个工作日内，部门负责人与部门副职讨论， 并填写员工（含部门副职）季度任务/态度绩效考核表（详见 HYPERLINK l _bookmark6 附件十四）中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后一式 2 份，各执

15、 1 份，作为下季度部门副职的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，部门负责人需重新填写相应的员工（含部门副职）季度任务/态度绩效考核表（详见附件十四）。部门负责人应及时掌握部门副职的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 启动考核：每个季度结束后 5 个工作日内，人力资源部通知各部门负责人进行考核工作，部门负责人与副职共同完成考核表的打分。根据各部门副职的各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，与部门副职共同填写员工（含部门副职） 季度任务/态度绩效考核表（详见附件十四）。人力资源部汇总出部门副职、一般员工季度绩效考核统计表报总经理批准，确认考核得分。

16、流程详见流程图 3：副职/一般员工绩效管理流程。考核结果反馈部门负责人将最终考核结果反馈给各部门副职，双方就考核结果面谈。部门负责人要明确指出部门副职的成绩与不足及需改进之处，听取部门副职的意见，详细记录在绩效改进计划及实施效果评估表中，并跟踪改进计划落实情况。同时签订下一季度员工（含部门副职）季度任务/态度绩效考核表。 季度考核结果的应用季度绩效考核结果与季度绩效工资、岗位工资等级调整挂钩。具体内容参见xx建设有限公司薪酬管理制度 D 版、关于调整基本公司基数及绩效考核系数的通知。年度考核流程 考核启动：人力资源部在每年 1 月 10 日前启动年度考核。流程详见流程图 2：本部部门管理绩效考

17、核流程图。 季度绩效考核结果汇总：人力资源部负责汇总各部门副职的季度绩效考核结果。 管理绩效考核和能力评价：在每年 1 月 10 日前，部门负责人对其部门副职的管理绩效进行考核，填写管理绩效考核表（详见 HYPERLINK l _bookmark2 附件三）；部门负责人对其部门副职的能力进行评价，填写部门负责人能力考核表（详见附件八）。 考核结果统计汇总：人力资源部负责汇总最终考核结果，填写部门副职年度绩效考核统计表（详见 HYPERLINK l _bookmark8 附件十六）和部门负责人能力评价统计表（详见 HYPERLINK l _bookmark7 附件十二）， 计算出各部门副职的年度

18、绩效得分和能力考核得分。 考核结果反馈部门负责人将最终考核结果反馈给部门副职，双方就考核结果面谈。部门负责人要明确指出部门副职的成绩与不足，以及需要改进之处，听取部门副职的意见，详细记录在绩效改进计划及实施效果评估表中，并跟踪改进计划落实情况。 考核结果的应用部门副职的年度绩效考核结果与年终奖金挂钩。具体内容参见关于本部人员年终绩效与双月绩效考核结果挂钩办法的通知、关于变更本部绩效考核周期及考核结果与年终绩效挂钩办法的通知。年度能力评价结果与职务升降、职业生涯发展和培训等挂钩，具体内容参见xx建设有限公司培训管理制度和xx建设有限公司职业生涯规划管理制度。各部门一般员工考核类别：季度绩效考核、

19、年度绩效考核、年度能力考核考核维度、主体及权重表 7一般员工季度绩效考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重部门一般员工任务绩效部门负责人80%态度部门负责人20%表 8一般员工年度绩效考核关系表考核对象考核维度主体考核权重部门一般员工季度绩效考核结果汇总部门负责人100%一般员工季度绩效考核季度绩效考核由直接上级进行考核。一般员工年度绩效考核一般员工各季度绩效考核得分的平均值作为年度绩效考核得分。年度能力考核年度能力考核由人力资源部负责组织，部门负责人负责对其进行能力考核，一般员工参照一般员工能力考核标准参照表（详见 HYPERLINK l _bookmark9 附件十七），填写一般员工能

20、力考核表（详见 HYPERLINK l _bookmark10 附件十八）。能力考核在次年 1 月 20 日前完成。表 9 一般员工能力考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重一般员工能力部门负责人100%季度考核流程 确定绩效目标：在季度结束后 5 个工作日内，部门负责人根据公司经营计划和本部门重点工作要求，提出下季度本部门各一般员工主要工作任务、考核标准和指标权重等内容，与一般员工讨论，并填写员工（含部门副职）季度任务/态度绩效考核表（详见 HYPERLINK l _bookmark6 附件十四）业绩指标、权重和业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为下一季度一般员工的工作指导和考核依据

21、。 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的员工（含部门副职）季度任务/态度绩效考核表（详见 HYPERLINK l _bookmark6 附件十四）。部门负责人须及时掌握本部门一般员工的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 考核启动：人力资源部在季度结束后 5 个工作日内启动对本季度的考核工作， 部门负责人根据各部门一般员工的各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，与一般员工共同填写员工（含部门副职）季度任务/态度绩效考核表（详见 HYPERLINK l _bookmark6 附件 HYPERLINK l _bookmark6 十四）中的得分部分，人力资源

22、部汇总出部门副职、一般员工季度任务绩效考核统计 表（详见附件十五）报总经理批准，确认考核得分。流程详见流程图 3：副职/一般员工绩效管理流程。考核结果反馈部门负责人将最终考核结果反馈给部门一般员工，双方就考核结果面谈。部门负责人要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见，详细记录在绩效改进计划及实施效果评估表中，并跟踪改进计划落实情况，同时填写下季度员工（含部门副职）季度任务/态度绩效考核表。季度考核结果的应用季度绩效考核结果与季度绩效工资、岗位工资等级调整挂钩，并直接影响年度绩效考核结果。具体内容参见xx建设有限公司薪酬管理制度 D 版。年度考核流程考核启动：人力资源部在

23、每年 1 月 10 日前启动年度考核。季度绩效考核结果汇总：人力资源部负责汇总各部门一般员工的季度绩效考核结果，填写一般员工年度绩效考核汇总表（详见 HYPERLINK l _bookmark12 附件二十）。能力评价：在每年 1 月 20 日前，各部门负责人对其部门一般员工的能力进行评价，填写一般员工能力考核表（详见 HYPERLINK l _bookmark10 附件十八），并报人力资源部。考核结果统计汇总：人力资源部负责汇总最终考核结果，填写一般员工年度绩效考核汇总表（详见 HYPERLINK l _bookmark12 附件二十）和一般员工能力考核统计表（详见 HYPERLINK l

24、_bookmark11 附件十九）。计算出各一般员工的年度绩效考核得分和年度能力考核得分。考核结果反馈部门负责人将最终考核结果反馈给一般员工，双方就考核结果面谈。部门负责人要明确指出一般员工的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见，详细记录在绩效改进计划及实施效果评估表中，并跟踪改进计划落实情况。 考核结果应用各一般员工的年度考核结果与年终奖金挂钩。具体内容参见关于本部人员年终绩效与双月绩效考核结果挂钩办法的通知、关于变更本部绩效考核周期及考核结果与年终绩效挂钩办法的通知。各一般员工的能力考核评价结果与职务升降、职业生涯发展和培训等挂钩，具体内容参见xx建设有限公司培训管理制度和xx

25、建设有限公司职业生涯规划管理制度。申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可采取书面形式向人力资源部申诉；一般申诉由人力资源部负责调查，提出建议。人力资源部不能有效处理，提交公司绩效考核领导小组做最终处理。提交申诉一般员工以书面形式向人力资源部提交员工考核申诉及处理结果表（详见 HYPERLINK l _bookmark13 附件 HYPERLINK l _bookmark13 二十一）。申诉受理申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在 3 个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。申诉调查受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行

26、调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司绩效考核领导小组处理。申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的 7 个工作日内明确答复申诉人，如不能处理的，由公司绩效考核领导小组做最后处理。绩效考核领导小组应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在 15 个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过 20 个工作日。公司绩效考核领导小组的答复为最终答复。应当形成的表格附件一：绩效改进计划及实施效果评估表附件二：管理绩效考核标准参照表附件三：管理绩效考核表附件四：周边绩效考核标准参照表附件五：部门周边绩效考核表附件六：部门负责人能

27、力考核标准参照表附件七：部门负责人能力考核表附件八：部门季度任务绩效考核表附件九：部门季度绩效考核统计表附件十：部门负责人季度绩效考核汇总表 附件十一：部门负责人年度绩效考核统计表附件十二：部门负责人能力考核统计表附件十三：态度考核标准参照表附件十四：员工（含部门副职）季度任务/态度绩效考核表附件十五：部门副职、一般员工季度绩效考核统计表附件十六：部门副职年度绩效考核统计表附件十七：一般员工能力考核标准参照表附件十八：一般员工能力考核表附件十九：一般员工能力考核统计表附件二十：一般员工年度绩效考核汇总表附件二十一：员工考核申诉及处理结果表流程图流程图 1：部门负责人季度任务考核流程图流程图 2

28、：本部部门管理绩效考核流程图流程图 3：副职/一般员工绩效考核流程附件一绩效改进计划及实施效果评估表姓名所在部门所在岗位直接上级主要绩效改进点：1、 2、 3、 4、 直接上级改进建议及措施：1、 2、 3、 4、 绩效改进目标：1、 2、 3、 4、 效果评估本人意见直接上级意见签名： 日期：签名： 日期：附件二管理绩效考核标准参照表评价等级优秀优良良好一般差分值区间100908980797069-6060 以下沟通效果与下属沟通顺畅， 人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通。与下属沟通基本顺畅，人际关系和谐；经常与下属进行有效的沟通。与下属保持良好的关系，能够与下属进行有效的沟通

29、。能够与下属沟通， 但是存在沟通不完全现象。难以和下属沟通， 下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法。工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能； 对下属工作中的重要问题及时给予指导。较合理分派工作， 发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题基本上能够给予指导。根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导。给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作。给下属分派工作存在较大问题，导致下属严重不满意；基本不能指导下属工作。业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导。对下属的大部分问题都能提供比较满意的指导。对部分问题能够与下属进行有效讨论。对一部分问

30、题能够提供一定指导。仅有一小部分问题能够与下属进行有效讨论并指导。下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到全部下属认同；随时指出下属的改进点。帮助下属明确自己的发展道路，并且得到绝大多数下属认同；基本上能够指出下属的改进点。关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议。对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求。不能让下属明白自己的发展方向， 并且基本不能指出下属的改进点。管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样。下属部分行为成为其他部门员工效仿的榜样。能够严格规范下属行为。基本能够规范下属行为。难以规范下属行为。附件三管理绩效考核表考核期间：年月至年月被考核人部 门

31、岗 位序号指标比例描述领导评分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导20%4下属发展20%5管理力度20%管理绩效考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）备注签字考核人：年月日说明管理绩效考核的评分标准见管理绩效考核标准参照表。附件四周边绩效考核标准参照表评价等级优秀优良良好一般差分值区间100908980797060-7060 以下主动性几乎每次都能积 极主动询问、协助其他部门的工作需要。能经常积极主动询问、协助其他部门的工作需要。有时能主动问、协助其他部的工作需要。一般不能主动询问、协助其他部门的工作需要。几乎不能主动询问、协助其他部门的工作需要。响应时间都能及时响应其他部门/ 人员提

32、出的合理工作协助要求。经常能及时响应其他部门/ 人员提出的合理工作协助要求。有时能及时响应其他部门/ 人员提出的合理工作协助要求平常很难及时响应其他部门/ 人员提出的合理工作协助要求。经常故意怠慢其他部门/人员提出的合理工作协助要求。解决问题时效性能急人所急， 想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题。较能急人所急，想人所想， 尽快协助他人处理事宜、解决问题。一般能急人所急，想人所想， 尽快协助他人处理事宜、解决问题。很少能急人所急，想人所想， 尽快协助他人处理事宜、解决问题。几乎不能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题。信息反馈及时性都能及时反馈协助工作完成情况。经常能及时反馈

33、协助工作完成情况。一般能及时反馈协助工作完成情况。很少能及时反馈协助工作完成情况。几乎不能及时反馈协助工作完成情况。服务质量对协助工作结果非常满意。对协助工作结果比较满意。对协助工作结果基本满意。对协助工作结果不太满意。对协助工作结果很不满意。附件五部门周边绩效考核表考核人姓名部门职务序号指标指标描述分数加权得分1主动性20%2响应时间20%3解决问题时效性20%4信息反馈及时性20%5服务质量20%备注签字考核人：年月日说明周边绩效考核的评分标准见周边绩效考核标准参照表。附件六部门负责人能力考核标准参照表评价等级优秀优良良好一般差分值区间100908980797069-6060 以下人际交往

34、能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系。较容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系。能够与他人建立可信赖的长期关系。较为自我，不易与他人建立长期关系。刚愎自用, 不易与他人相处，自我封闭。善于与他人合作能够较顺畅的与能够与他人合作团队合作精神不不能与他人很好共事，相互支持，他人合作共事，共事，相互支持，强，对工作有影合作，独断专行。团队合作充分发挥各自的优势，保持很好保持良好的团队工作氛围。保证团队任务的完成。响。的团队工作氛 围。解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾。能够较好的解决已发生的矛盾， 基本上不会对工作产生影响。能够解决已发生的矛盾，不对工作产生大的负面影响。解决矛盾

35、手法生硬，影响工作顺利进行。遇到矛盾不知如何解决。对他人较关心，较能关心他人，能关心他人，体有时能关心他 不太关心他人，容易感知别人的体谅他人，基本谅他人，领会他人，体会他人的对他人的需求毫敏感性想法，体谅他人，善于领会他人的上能够帮助想办法解决。人的请求，有时帮助想办法解 苦衷。无感觉。请求，并付之于决。适当的言行。影响力易于与他人沟 能够根据公司要基本上能够根据尚能与他人合 无法与人协调。通，积极促进团队协作，在团队求努力促进团队的协作和沟通，公司要求努力促进团队的协作和作，但协调不善，影响工作。团队发展中是自然的核心使工作顺利 开沟通，使工作顺人物，并能引导团队达到组织目展。利开展。标。

36、能够表述自己的基本能够表述自能说服下级、同说服别人比较困无法说服别人，主张、论点及理己的主张、论点事、上级接受某难。或咄咄逼人，或由，比较容易说及理由，较能说一看法与意见。逃避退让。说服力服他人接受某一服别人。看法与意见。应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动。待人处世灵活， 较善 于审时度势，比较容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能较快适应环境。待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变。对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难。待人处世刻板， 适应性差。

37、影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向。较能积极影响他人的思维方式和努力方向。能以自己积极的言行带领大家努力工作。有时能影响他人。对他人几乎无影响力。领导能力评估很合理的评价他人技能和绩效， 使下属心服口服，并能使下属明确努力方向。能合理评价他人的技能和绩效， 能使下属明确努力方向。能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足。能够按公司要求对他人作评估。无法正确评估他人。反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展。较善于了解下属需要，较好的利用反馈和培训手段。能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展。不能很好的利用反馈和培训的手段。对下属的工作无反馈

38、和培训。授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识， 引导下属完成任务。合理的分配工作与权力，积极指导下属工作方法。能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识， 完成任务。欠缺分配工作、权力及指导下属之方法，任务进行偶有困难。不善分配工作与权力，缺乏指导下属的方法，内部时有不服怨言。激励了解他人的需求，善于引导下属积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使下属积极努力地工作。有激励制度，能较好的发挥激励作用，提高下属积极性。有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高下属积极性。有一定的制度， 但不能充分发挥作用，无改进措施，下属积极性不高。工作主要靠命令与指示。建立期望善于与下属沟通，给下属

39、订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望。较善于与下属沟通，能给下属订立明确合理的工作目标和标准。能够与下属沟通，给下属订立明确的期望目标和标准。能够给下属订立工作标准和分配任务。无法给下属建立期望。责任管理能够充分与下属沟通，督导下属的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任。较能与下属充分沟通，积极对下属进行指导和协助。能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助下属完成任务。虽能与下属沟通但缺乏对下属的指导和协助。放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解。语言清晰，能明确表达意图，不需要重复说明。抓住要点，表达意图，陈述意见， 不太需要重复说明。语言欠清晰

40、，但尚能表达意图， 有时需反复解释。含糊其词，意图不明。倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求。能够较好的倾听别人的倾述，较快明白倾述人的想法和要求。能够注意倾听， 力求明白。能够倾听，有时一知半解。不注意倾听，常常不知对方所云。书面沟通表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑剔。文理通顺，能准确表达清楚意见或意图。几乎不需修改补充，能较准确的表达意见。文章不够通顺， 但尚能表达清楚主要意图。文理不通，意图不清，需作大修改。判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标。能够根据现状了解组织面临的挑战和机会。对公司将来比较关心，并能注意公司的前

41、景和对策等问题。主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题。对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战。创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工作中有较大创新。工作中能不断提出新想法、新措施，教善于学习， 有较高的规避风险意识，在工作中注重创新。工作中能够努力学习，有时提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识。按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法。因循守旧，墨守成规。解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物， 发现关键问题、找到解决办法。较能迅速理解， 发现关键问题、找到解决办法。问题发生后，能够分辨关键问题，找

42、到解决办法，并设法解决。发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键。遇到问题，束手无策。推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估。能作出正确的判断和评估，做出较有效的决策。大致能作出正确的判断和评估。对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段， 结果不十分可信。对日常工作经常判断失误，耽误工作进程。决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡， 优化选择，对困难的事件处理果断得当。善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有失当，大多数日常事务处理果断得当。较善于确定决策时机，通常能提出可行方案，但在权衡、选择时会有失当一般日常事务处理得当。能够确定决策时机，但很少提出可行方案，

43、常求助于他人。遇事优柔寡断， 缺乏主见。计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错。能按照计划较严格的执行，比较注意细节，较少有差错发生并能迅速改正。能按照计划执行，较注意细节， 有时有差错发生但基本能迅速改正。能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生。工作无计划，随意，常出差错。效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好。工作效率较高， 能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量。工作效率尚可， 较能能分清主次，基本能够按时完成工作任务。工作效率较低， 需要别人帮助才能完成任务。工作不分主次、效率低，经常完不成任务。计划和组织具有极

44、强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的。能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障。能制定计划并组织实施，效果良好。制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行。做事无计划，缺乏组织能力。知识学习能力基础知识学习知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究。知识面较广博， 对自然科学和社会科学知识了解较多。知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有部分了解。知识面一般，除本行业知识外， 对其他知识略知一二。知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少。专业知识学习系统全面掌

45、握本专业理论知识， 对某些问题有独立见解，是本专业内的行家。较全面掌握本专业理论知识，具有一定的深度。基本掌握本专业的理论知识，对某些知识的认识有一定深度。一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求。对本专业知识仅有粗浅的了解， 影响工作的正常开展。实务知识学习全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作。较全面掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度还能指导同事的工作。掌握实务知识， 一般能出色完成本职工作，有时指导同事的工作。基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作。实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作。技能技巧学习本职工作操作和处理关系娴熟，

46、 具有各种本职工作所需要的资格证书。本职工作操作和处理关系较娴熟，具有本职工作所需要的资格证书。对本职工作流程很熟悉，工作过程中熟练处理各类关系。熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力。对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务。附件七部门负责人能力考核表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号指标比例描述领导评分1人际交往能力15%2影响力15%3领导能力15%4沟通能力15%5判断和决策能力10%6计划和执行能力15%7知识学习能力15%能力评价得分（每项指标评分与权重相乘后求和，满分 100 分）备注签字考核人：年月日说明能力评价的评分标准见部门负责人能力评价标准参照

47、表。附件八部门季度任务绩效考核表考核期间：年月至年月被考核人/ 部门所在部门岗位考核项目(Ai)权重 ai%业绩目标实际完成领导评分加权得分Ci=AiX ai%关键业绩指标KPI临时任务指标TI加权总分（满分 100 分）C=(AiX ai%)备注考核期初被考核人签字：年月日考核人签字：年月日考核期末考核人签字：年月日说明具体业绩指标及评分标准见xx建设有限公司岗位任务绩效指标库。附件九部门季度绩效考核统计表考核期间：年月至年月序号部门名称姓名任务绩效 A（80%）周边绩效 B（20%）部门季度综合得 分 C=A80%+B20%备注12345678批准： 审核： 统计： 说明：此表由人力资源部

48、填写附件十部门负责人季度绩效考核汇总表考核期间：年月至年月序号姓名一季度绩效考核得分A二季度绩效考核得分B三季度绩效考核得分C四季度绩效考核得分D年度绩效考核 综合得分E=（A+B+C+D）/4备注1234567891011121314附件十一部门负责人年度绩效考核统计表考核期间：年月至年月序号部门名称姓名季度考核结果平均得分A（80%）管理绩效考核得分B（20%）年度绩效综合得分C=A80%B20%备注12345678批准： 审核： 统计： 说明：1、此表由人力资源部填写附件十二部门负责人能力考核统计表考核期间：年月至年月序号部门名称姓名总分备注12345678批准： 审核： 统计： 说明：

49、1、此表由人力资源部填写附件十三态度考核标准参照表评价等级优秀优良良好一般差分值区间100908980797069-6060 以下积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。坚持主动学习业务知识；能主动承担额外任务并且能够 按时完成；工作中经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务； 工作中有时能够提出新的思路和建议。偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议。基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议。协作性主动协助同事出色的完成工作。基本上能够

50、主动协助同事较好完成工作。能够与同事保持良好的 合作关系，协助完成工作。根据同事的请求能够提供一般协助。不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差。责任心工作有很强的责任心。工作有较强的责任心。对多数工作有较强的责任心。工作有一定的责任心。工作责任 心不强。纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性 和纪律性。能够较严格的遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性 和纪律性。能够遵守工作的规定和标准，有一定的自觉性和纪律性，一般不会出现自我要求不严的情况。基本能够遵守工作规定和标准， 基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况。不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况， 自觉性和纪律性差。附件十四员工（含部门副职）季度任务/态度绩效考核表考核期间：年月至年月被考核人/部门李婧所在部门人力资源部岗位培训绩效管理考核项目(Ai)权重ai%业绩目标实际完成领导评分加权得分Ci=AiX ai%关键业绩指标KPI临时任务指标TI积极性坚持学习业务知识；对额外任务主动请求并 能高质量完成；善于发现问题，经常提