2022年企业管理咨询与诊断实践范文

1、东莞一家小企业治理诊断报告东莞市 皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司,年生产XXXX 万个手机皮套和钱包；公司成立于2022年,从 2022 年正式开头进入这个行业；公司目前销售主要是以外销为主 ,国内销售的为辅；由于近期发生金融海啸 ,公司外销业务受到特别大的冲击,业务量骤降 70%,公司生产运营受到很大影响；现在公司处于战略调整期间 ,公司原先组织结构治理体制和治理流程等不适合公司进展方向和需求 ,加上治理人员素养较低和治理基础比较薄弱 ,产品损耗比较大 ,生产运行效率和成效比较低 ,导致公司效益没有达到预期的目的 .正是由于此缘由 ,公司进行内部治理改善和提升 ,由治理顾

2、问对企业进行 X 天诊断 ,以下是是诊断期间发觉一些问题点和提出改进建议 .2、诊断时间为 20_0 x 年 X 月 X 日 X 天时间,收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等；3、本期诊断发觉问题点和提出改进建议本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议； 3.1 公司进展战略和经营方案3.1.1 优点：A、与两位老板进行沟通 ,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； B、对企业产品定位思路比较清楚 .3.1.2 不足：A、企业董事会或股东层面对企业进展的思路和方向比较模糊； B、企业高层对经营方案的制定没有进行描述 C、治理层和员工不知道公司进展远景；3.1.3 改善建议

3、：A、董事会或股东层面确定企业的宗旨；,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标；B、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业进展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册；C、编制企业经营进展方案同时,导入企业战略治理,制定公司将来三至五年进展方案形成一个书面年度业务经营方案,并且导 入全面预算治理机制； D 、结合 BSC（平稳记分卡）工具与目标治理手段,将公司战略与有机战术结合在一起,制定公司进展总目标和部门或业务单 元进展目标,形成一个闭合循环反馈治理系统； E、作为企业的高层治理要具有企业进展危机意思并且建立危机处理机制,以不变应万变； F、 将建立系统化的信息收集系统,对国内外

4、宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律 法规、行业产品替代者等,并进行分析和处理,为企业战略制定供应依据；G、对皮具行业的上下游进行资源整合,注意和专心进展本行业,做高附加值产品,做精做专；H、另外重点将精力放在营销策划销售治理和提高设计开发水平上,提高工厂核心竞争力,将生产加工环节（低附加值）的 模块尽量外发,选购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链；提高公司经营效益；3.2 组织结构（公司）3.2.1 现状描述 : 公司没有一个完整组织结构图,部门和岗位人员职责、工作流程不清楚,工作效率低下；3.2.2 建议：依据公司三大工作模块进行组织结构梳理,设立营

5、销部、工厂副总经理、以及财务部（部长级别）,营销部设客户 服务部、国内销售部、国外销售部,工厂副总经理分管生产部、样板技术部、选购部、治理部；具体参见组织结构和人员配置图； 3.3 销售治理 3.3.1 销售方案 3.3.1.1 现状描述和存在问题描述：A、目前公司营销部没有一个明确具体年度销售方案与进展思路、方向；B、国内销售、国外销售部以及客户服务部等部门没有细分；3.3.1.3 建议：A、营销部最起码建立一个年度销售方案,并且将这些方案分解到各相关部门；3.3.2 销售组织 3.3.2.1 现状描述和问题描述；A、目前有一个松散的组织结构图,但没有形成一个正式的组织结构 岗位描述和部门职

6、责、工作流程没有书面的文字描述；,有国内销售、客户服务部、国外销售部三个功能模块,但3.3.2.3 改进建议： 1、依据上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整,并将部门职责和岗位职责清楚表达出来,明确职责权限和义务,并用流程图和文字描述出来予以规范化；3.3.3 销售商务谈判3.3.3.1 现状描述：A、目前公司业务分为三大模块：国内销售、客户服务、国外销售,但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时,作为主管营销部的常务副总经理常常参加全部业务的价格谈判和客户的应酬,这样会令开展业务的业务员的自主性和积极性大大降低,会令业务员在商务谈判中处于被动局面,很难签下更多订单和赢取更多的毛利；

7、3.3.3.2 改进建议 : 1 、 在进行商务谈判时 ,常务副总经理应当充分授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件范畴和底线 ,充分发挥其职权和能动性 ,在商务谈判中实行主动权 ,赢得更大成功和签下更多订单 ,以及提高效率；2、对于潜在的大客户和准大客户 3.3.4 销售订单评审和销售订单跟踪 3.3.4.1 现状描述和问题描述：,常务副总经理应当全力协作和关注业务员的整个商务谈判过程和进行重点治理； A、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式 / 款号,产品数量和产品质量、外观等要求,生产交 期和生产组别进行安排和掌握,但没有

8、对物料、刀模、开料等进行评审和确认；B、在销售订单跟踪和订单修改、出货支配时,业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产治理交接等环节显现流程漏洞；业 务跟单没有明确的跟单流程,生产订单修改也没有明确的工作流程；C、货物出货流程也没有；3.3.4.2 改进建议：A、常规订单评审或以前做过的订单由业务跟单直接评审就可以,特殊或新产品的订单需要生产和技术、物料、仓库和选购人员 一起评审；B、订单评审流程和业务跟单流程建立起来,形成一个系统开单和跟单流程,做到单单有人跟,事事有人负责；不会显现丢单或 遗忘下单情形显现；同时业务跟单或客户人员做好任何电话或口头沟通笔录工作；要建立每天工作与客 户业务沟通

9、日志；削减工作出差错机会；C、对于生产订单修改,业务跟单要准时与客户或者销售经理（部长）沟通,并且留下书面记录,准时冲生产订单帐,第一时间 通知生产部生产治理人员下生产任务单给仓库准时备货或车间进行生产备货等；3.3.5 客户治理 3.3.5.1 现状描述及问题描述 : A、目前公司没有特地对客户资料进行归档治理,没有使用 CRM 软件（客户关系治理）软件里进行治理,对客户出货的产品数 量和规格型号进行累总,至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法表达；B、没有对客户的信用度进行评估,没有对客户进行分级治理和没有评估标准等；、对于客户的埋怨以及投诉没有做具体的资料登记和退货记录可查,发生同样的问

10、题,又重新处理,没有预防机制；铺张时 间和资源,效率低下；D、客户货款回笼速度情形较慢,影响工厂运营资金周转,资金周转率低于同行业标准（制造业年平均 15 次18 次）,公司的资金链很简洁发生断裂；3.3.5.2 改进建议：A、导入客户治理关系营销系统,对客户的资料进行治理；B、对原有客户的资料进行汇总,整理出有效资料 ,对明白客户的订货周期和编制销售方案有肯定帮忙,以及产品报价参考作用；C、建立客户评估标准,对客户进行分级治理,建立大客户治理制度；D、对客户的埋怨和任何有关客户的通讯内容都必需留下书面的记录,特殊是关于质量或退货方面记录更是不行缺少；建立客户埋怨处理流程及改善处理机制,并严格

11、执行；E、与客户下订单时,必需确保先客户先打订金过来到公司账户,才下单生产,订金额不少于该批货总价值 30%,（老客户）,订单的货物做完后,要通知客户将余款打进公司账户,并且将汇款底单传给财务或出纳确认后,才发货；对于首次合作的客户,必需先打该批货物总价值 50%作为订金,然后业务才下单给生产部门进行生产；订单货物生产完成后,余款要求客户将打进公司账户,并且将汇款底单传给财务或出纳确认后,出纳统治业务跟单,业务跟单员通知成品仓管才发货；降低经营风险,确保公司有充分的现金周转流淌,提高资金有效周转率；作为公司流淌现金金额必需是 3 个月销售额才是安全,公司的流淌现金连续有半年低于 3 个月销售额

12、流淌现金,公司日常生产运营就会显现困难和危机；公司的流淌现金连续有 4 个月以上的连续低于两个月的话,资金链会断裂,公司破产和清盘的可能性会有 20%以上几率会发生；3.4 物料治理3.4.1 选购治理 3.4.1.1 现状描述及问题描述：A、业务跟单下生产订单给仓库,仓库依据库存需要填写选购申请单,选购经理审批后 写精确选购时间及批次等 ,选购依据方案进行；,选购人员去选购或电话选购；选购单填B、由于大部分的供应物品或配件都能在当地进行选购,与当地供应商的建立良好关系,对部分供应商做了一些简洁评估,大部分的供应商没有进行具体和严格评估；C、皮料由选购经理或总经理去选购 ,公司日常用的生产材料

13、 PU 、EVA 或五金件其他物品等由行政助理文员电话订购 ,包装材料由业务跟单文员进行电话购买,一般材料订购时间为 1-3 天,皮料有时候需要 5-6 天,有时候由于缺料而影响生产进度；D、供应商单一,个别物品选购成本过高；3.4.1.2 提出改进建议：A、对供应商进行开发,开发多个储备的供应商,一种物料选购大约有2 至 3 个供应商负责供货；.必要时与这些供应商签定产品B、对一些关键的零配件以及部分关键的外协加工厂进行严格评估和挑选,严格掌握质量和交期关质量协议 ,的确产品质量和交期；C、建立对选购产品建立 A/B/C 制度,依据生产方案或销售方案要求进行选购,做好合理适当库存；3.4.

14、2 产品运输和仓库治理 3.4. 2.1 现状描述：A、在访谈中和现场观看得知,在仓库治理方面,没有设置最好库存和最低库存,但没有提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物品规格型号；B、但由于场地限制,仓库的物料存放、摆放存在比较严峻的问题,物品摆放虽有分种类和区域放置,合格品和不良品没有分开放置 ,占用通道；C、仓库实物目前没有进行盘点,每天物料进仓登记在物料回程表上,输入电脑 ;但物料出仓时,填写领料单,但没有将数据输入电脑进行冲账 ,；D、仓库有大部分物品和配件没有用账本记录进出存 ;用电脑记录做进销存账,有用友软件不用,铺张资源；E、仓库负责生产物料分析和运算,但没有任何人员对材料使用

15、和分析进行审核,造成生产有时缺料或生产退料；E、产品发货运输目前工作流程：销售跟单员与客户商定产品运输交付地点,销售跟单直接与物流公司联系,选好物流公司后,仓库备货直接上物流公司的货车送到客户处；F、物料没有明确发料和补料等流程,仓库没有具体的治理制度及相应治理措施,人员分工不明确,工作效率不高；G、现场物料没有存卡；H、化学易燃物品（白电油）目前也放进仓库,有重大消防安全隐患；3.4. 2.2 提出改进建议 :A、对仓库的重新整理整顿、盘嗲和区域划分,仓库现场的物料重新标识和物料重新归位放置并且盘点完必需填写存卡和标上库存数量和物料品名；B、编制相应的工作流程和治理制度,明确工作人员的职责和

16、分工,严格依据制度和职责予以实施；C、仓库全部的物料必需建实物帐和物料登记卡,并且不合格品肯定不能放进合格产品和良好产品中去；D、依据 A/B/C 法就,对选购的物料物品进行设置最高与最低库存数,以及满意生产的需要；E、对于盘点工作,先对物品进行价值分类,对于价格比较珍贵,库存数量较少和剩余的物料就每星期盘点一次,对用量一般,价格一般的就半月盘点一次,对于不值钱,用量特别大的,大约每一个月盘点一次；F、对于危急易燃化学品另外找个独立的小仓库放置,并且在旁边放一个消防灭火器和一些干沙；G、原料仓库治理员设一个人治理兼材料收发料,一名收发料,一名资料输入文员就可以；仓库裁掉 1 人；3.5 生产治

17、理3.5.1 1 生产组织结构和职责现状A、生产部目前有一个生产主管,两个车间主任,一楼车间 5 个组长, 2 个助理,治理 49 名员工,二楼 8 个组长（包括台面组长 4 个,油边组长 1 个,车位组长一个,质检组长一个,电脑车位 1 个）；助理 7 名,仍有一个文员,治理 105 名员工（包括 6 个查货质检员和 4 个线上巡检员）；治理和助理人员过多,治理层次过多,造成治理效率低下,很简洁造成显现问题相互推诿,看的人多,做事的人少；B、生产部职责以及结构不清楚及各岗位职责和工作流程不清楚,仓库及刀模房目前仍没有直接上属哪个部门主管,造成管理真空和职责、工作流程纷乱；35 12 提出改进

18、建议缩减助理职位和组长人员数量,提高治理效率和效益,降低治理成本,让组长和助理更多直接参加现场治理,将人数较少的组别进行合并治理,组员超过 16 人以上配一名助理；功能相同组别进行合并,削减治理人员,降低治理成本,提高组长和助理工资,调动其工作积极性,降低不良品,提高综合治理效益；35 121 二楼调整方案： 4 个台面组需要 4 名助理 ,1 个组长,裁掉三个组长；油边组由二楼主任直接治理；现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组,配一名助理,一名组进步行治理,缩减一名助理和两名组长；另外 4 个台面组线巡检QC 可以去掉,线上的质量监控由组长或助理去负责监控治理；就需要组长或助理是底薪+

19、提成或直接算提成；订单良不足时,实施补底工资；或者,调整后,组长或助理在原有工资基础上调 25%-30% 工资；另外个人岗位也可以进行合并,一个人做两个人工作；这样,二楼裁掉 5 名组长,一名助理,降低生产治理成本,提高治理效率和效益,降低不良品显现,另外二楼车间 QC小组直接由生产主管进行治理,加强产品质量治理和监控；35 122 一楼调整方案：将铲皮 /压印和开料组合并,配一名助理和一名组长；裁掉 1 名助理, 2 名组长；另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活,这样也可以裁掉两个员工,将日薪工资待遇略微调高一些 10-20% 幅度就可以；一楼中仓治理直接由一楼车间主任治理,裁掉一名

20、助理；裁掉 员工的待遇；2 名助理和 2 个组长,精简人员,提高生产效益和效率以及组长、助理和35 123 制定生产部的组织结构,将仓库、刀模房直接并入生产部治理,制定生产部各工作流程和各岗位职责；35 124 生产主管兼管生产方案治理,生产文员做生产统计（物料和工时、人工等）；35 2 作业分析 3.5.2.1 现状描述 : A、 对工作分析 /效率分析 /工作讨论的工作开展,企业目前仍没有实施； 3.5.2.2 提出建议对生产现场治理人员进行培训,培训内容为QC 七大手法及一些简洁的统计方法和IE 工程手法,对工作效率 / 工作内容进行分析 ,制定标准工时和标准产量；3.5.2 生产方案和

21、物料需求方案实施 3.5.2.1 现状描述 :A、公司目前生产方案由生产主管对业务跟单下的生产订单进行支配和任务分派,但对产能分析（生产时间用多少工时、物料分析损耗方案）没有做具体的记录,比较难做精确生产成本分析和核算；B、一楼车间的开料生产方案和方案用的工时和人数运算安排缺乏明细的方案,没有生产指令单分派任务给下面的班组 .实际开料的物料损耗与方案的损耗没有反映在班组日报表 ,实际用的工时也没有显现在生产日报上 .C、同样的二楼车间的生产方案和班组日报表也和一楼车间显现同样的问题 ,这里不再重复阐述 .3.5.3.2 提出改善的建议 :A、生产方案由生产主管进行制定时,必需将订单的用的物料数

22、量进行分析（理论材料用量和方案用的标准工时和人数必需写在生产方案里）；一楼车间和二楼车间进行任务分派时,同样也要这样做；B 、在每个班组填写生产日报里,包括物料实际消耗量和实际用的生产工时以及物品的报废率；由生产文员对这些进行物料和生产用的工时进行统计分析；C、每月对成品出货量和物料实际消耗和方案物料用量进行对比,核算物料损耗；3.5.3 生产现场治理3.5.3.1 现状描述和存在问题点A、生产现场都进行区域划分和划线；但划线和区域划分不规范； 3.5.3.2 生产车间治理人员和车间员工对产品的防护意识不高,做好的产品和半成品没有做好产品防护,半成品碰伤常常显现,造成返工现象比较多； 3.5.

23、3.3 一楼车间的区域划分和胶筐摆放比较纷乱 .5S 区域治理责任没有落实到人；3.5.3.4 刀模房的 5S 现场和厨房后面位置脏乱差 .3.5.3.4 提出改进的建议A、制定 5S 培训治理教材和 5S 实施手册及 5S 推行方案,建立 5S 现场治理制度并分阶段予以实施 ,对工厂全部的生产管理和生产员工加强产品防护意识和 5S 培训,做到现场发觉问题,马上现场整改；B、对一楼和二楼进行重新进行整理整顿,地面刷油漆,重新进行区域定位和划线,进行 5S 区域责任区域划分,将 5S 管理工作落实到人,5S 检查小组进行检查评分,监督和推行保护 5S 治理,做精做细,实施 5 星级酒店式治理模式

24、；C、重点整治刀模房的 5S 现场和厨房后面位置； 3.5.4 设备工具治理3.5.4.1 现状和问题描述 :A、现场设备基本有进行简洁的保养,但没有一个比较具体和完善的保养制度和方案；B、没有建立设备台帐和工装模具台帐,治理比较纷乱；3.5.4.2 提出改进建议：A、建立设备和工装模夹具台帐和相应治理制度,制定简洁设备保护保养方案和修理检修方案；设定设备保养具体负责人,做到每台设备都人做保养,延长设备寿命和削减修理的次数；降低生产成本；由组长和车间主任以及生产主管层层监控检查；3.5.5 工艺文件治理3.5.5.1 现状和问题描述A、除了每张订单都有作业步骤和计件工资单价,但生产小组均没有任

25、何工艺指导文件和生产安全操作规程以及生产工艺流程等资料,工艺文件特别缺乏；3.5.5.2 改进建议 :生产部主管组织相应治理人员立刻编制相应的工艺文件和作业流程以及生产操作规程,严格依据这些文件予以实施.3.6 质量掌握3.6.1.1 现状和问题描述 :A、公司虽然有来料检验、各工序都有质量检验人员,但检验人员素养低和体会都比较缺乏,B、除来料检验有检验标准外,其他均无检验标准,并且来料检验标准不适合实际操作； C、没有任何建立一个改善处理机制和制度,各工序产品质量掌握目标没有；D、产品质量检验标识没有,以及大部分的检验工作没有检验报告和工作记录；E 、不合格品和呆滞品处理流程没有,处理手续报

26、告资料没有,不合格品无法统计,更谈不上质量成本核算；F、外加加工的半成品和成品检验时,很长的划痕等）；QC 检查不认真显现许多问题；包括（检验漏检或检验不认真如表面有胶水、产品有G、在包装成品时,成品出货 QC 也没有对产品进行严格检验,包装员工也没有对质量进行自检；员工质量意识和部分组 长的质量意识都很差；3.6.1.2 提出建议：A、对各检验员和员工 、组进步行质量意识和产品防护意识培训,准时修订检验标准和产品质量策划流程、目标及相应制度； B、规定各品管人员的职责,完善品管组织结构和人员分工,严格实施和执行；C、做好产品检验标识和产品防护工作；D、建立不合格品处理制度和流程,并严格实施；E、建立订正与预防机制,严格按其予以实施；F、全部检验工序都必需有检验报告；G、QC 组线上巡检裁掉 4 人,裁掉一名助理,不设助理岗位； 3.7 人事和行政治理治理 3.7.1 现状描述：A、公司目前出勤情形良好,出勤率较高,但具体数据没有统计；B 、目前工人工资全部是有部分计件,有部分运算工时,组长和车间主管是月工资,办公室是月工资,销售人员是底薪加 销售提成,目前基本上是工资的是谈判工资,比较传统,存在很大不合理性；需要进行合理规范的调整,引入绩效考核机制；C、公司在培训训练考核方面无；D、只有