企业危机预警管理的决策机制

1、企业危机预警管理的决策机制根据国外已有的研究成果，现将有关危机预警管理决策的核心内容整理如下：（一）评价决策质量的标准实施危机预警管理时所做出的决策， 其质量高低事关重大， 不仅直接关系着眼前的危机 能否被克服， 而且关系到整个企业的存亡。 判断和评价决策的质量高低， 有如下标准可供参 考：是否综合考虑各种价值判断、广泛调查目的对象？是否广泛寻求各种可以替代的行动方案？是否彻底搜寻与替代方案有关的新信息？（ 4）是否对所得到的新信息以及专家建议 （即使对已定方针不利） 能够予以正确接受和 认真考虑？（ 5）是否在做出最终抉择以前， 对当初被认为不能够接受的替代方案的肯定结果和否定 结果进行再斟

2、酌？（ 6）是否对所选方案的成本和风险（不仅是肯定的结果，而且也包括否定的结果） 都进行慎重的再检讨？（ 7）是否具备有应对各种已知风险变成现实时的应急计划，并对于所选行动方案的实施与监控进行周密的准备？二）低质量决策的征兆根据上述标准不难发现：凡是带有缺陷的低质量危机管理决策，都会表现出以下征兆：1）目的调查显著滞后决策集团关于政策目标迟迟不进行明快的讨论，或者只进行短暂的表面探讨， 使参与者不清楚几种选择 （有关政策问题的重要目标和价值判断） 的主要 条件是什么。（ 2）替代方案的调研显著滞后讨论的对象仅限于一个，多数可行的替代方案不予考虑；即使是可行的替代方案被追加提交上来，也不予以审议

3、，并立即被排除掉。（3）所收集的信息十分贫乏严格评价行动方针及其替代方案的优劣时不可缺少的信 息被忽略； 即使是进行了一些信息收集工作， 也只是敷衍了事，做做表面文章而已，未获得 企业内外专家们所需要的重要信息。（ 4）在分析手中信息时选择不当对于来自信息调查、专家证词、宣传媒介、外部批评等方面的新信息， 只接受其中有利于所选方案的部分， 而对不利于所选方案的信息 （即使是很 重要），要么斥之为异说，要么反驳之。拒绝再议以前被放弃了的替代方案对于以前曾经考虑过的替代方案的重要性， 拒绝予以重新考虑； 或者是在复议以前被放弃了的方针时采取极端办法， 无视有利信息， 而 过度重视不利信息。（ 6）

4、拒绝探讨所选方案的主要成本和风险不考虑所选方案的不利结果；或者只进行不充分的探讨，即使有不利的信息也忽略过去。（ 7）不准备严密的实施、 监控和应急计划无视问题发生的可能性，不进行监控，不准备应急计划； 即使是审议实施、监控和应急计划，也相当的暧昧和不充分，那些极有可能 发生的重大事态和困难局面被忽略。（三）导致决策失误的成因机制在危机管理中， 无论是个人独断还是集中决策，由于受到时间、认识、 我因素等人际关系以及自多方面的制约， 都有可能做出带有缺陷的低质量决策， 从而导致决策的失误， 其成因机制或途径，无外乎以下四种：“危机免疫系统缺损综合症”实施危机预警管理的首要条件是要有“危机意识”

5、。缺乏危机感，对于已经存在的危险 或已经发生的危机， 或视而不见或麻木不仁或低估其危害性， 即患有 “危机免疫系统缺损综 合症”，自然谈不上危机预警。 因此，危机预警管理的一条重要原则是： “要做最坏的打算” 。 否则，就很容易导致决策上的麻痹轻敌。“认识制约机制”及其常见错 决策时受直觉和经验的左右，称之为“认识制约机制” 。主要指：在决策时简单地依赖 于标准行动程序，采用自我满足法、自我支援法、类推法、渐进（主义）法、情况摘要法、 有效性发现（捷径）法、一致同意法、操作手册法等进行草率决策。“人际关系制约机制”及其常见错误 在决策时受到人际关系制约，其表现形式主要有：逃避惩罚，逃脱责任，寻

6、求保护伞， 或者先下手为强，进行幕后活动，以及“集体思考症候群” ，即为追求企业表面上的“和为 贵”而“抹稀泥”等等。“自我优先制约机制”及其常见错误 在决策时以自我为中心，受到利己动机或感情动机制约，比如：追求自我利益最大化； 或者在感情疲劳或感情冲动的状态下采取积极的报复手法，诸如“以眼还眼” ， “事在人为”等；或者采取消极的办法，诸如“让烦恼随风去”，依靠“第六感官”行事等等四）预警问题解答决策法为了避免在危机预警管理决策过程中受到上述因素的制约， 一种有效的办法就是建立科学的决策程序， 将各种制约因素及时排除出去，以提高决策的质量。目前， 专家们推举的一 种比较科学规范的决策程序是“

7、预警问题解答决策法” （见图 9-1）“预警系统解答决策法” 就是在决策过程中， 按照图述程序进行反复探讨， 直至将各步骤内的所有问题（各方框内的“ Q ”部分）圆满解答，再行决断。 总之，为了提高决策的质量， 就必须加强决策的科学化、 民主化， 在决策过程中依靠 “外脑”（智囊团），并广泛征询专家意见。固然，实行决策的科学化和民主化需要一定的时间和成 本（费用），这对于危机预警决策来说的确是相当困难的，因为预警管理主要是用于应付突 发性事件的， 必然要受到强烈的时间制约和经费制约 （在极为有限的时间里所能够筹措到的 经费）；但是另一方面，我们也应当看到：突发性事件容忍我们犯决策性错误并予以纠正的 时间， 比突发事件所给予我们的决策时间更为有限； 而