公共部门人力资源开发与管理-第10章-职业发展管理

PUBLICSECTORHRM·公共部门人力资源开发与管理CareerDevelopmentManagementinPublicSector第10章

公共部门员工职业发展管理职业生涯·职业锚·工作再设计·晋升政策·交流调配孙柏瑛

祁凡骅

编著·中国人民大学出版社·第六版10员工职业发展管理概述第10章员工是组织的资源和财富。在很多情况下，员工与组织间心理契约的建立，员工对组织的投入、奉献精神和归属感，不仅依靠组织为员工提供较高的薪酬、福利水平，更重要的是看组织能否为员工创造发展的条件，使员工有机会在其自我职业生涯发展中，获得成就感和自我实现感。职业发展管理就是指公共部门积极鼓励员工不断获得职业成长，发挥其工作兴趣和潜质，激励与开发员工的全部潜力并为员工提供成功的机会。重点问题职业发展的内涵职业发展管理的意义个人职业生涯发展的基本阶段公共部门人力资源开发与管理·第10章2/33SECTION01·第一节职业发展管理的含义与意义10.1.1职业发展与职业发展管理的含义10.1.2公共部门职业发展管理的意义10.1.3组织职业发展管理的角色和工作任务3/33职业发展与职业生涯10.1.1职业发展又称为“员工职业生涯”或“职业生涯计划”。这个概念是由美国人事管理专家施恩（Schein）教授在20世纪60年代首先提出并系统阐述的，后被纳入人力资源管理研究范围，成为重要的人力资源开发与发展手段。职业生涯的定义一个人一生从事工作经历的总称，特别包括其职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映个人在人生不同阶段行为的取向和态度、价值观。外在职业生涯个人工作期间从事的各种活动和表现的各种行为。内在职业生涯个人在工作中体现的价值观、态度、兴趣、需求、动机、气质和能力。公共部门人力资源开发与管理·第10章4/33职业发展管理的含义10.1.1职业发展管理：一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终生职业计划的自我认知，加强员工对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现个人的职业发展目标。政策与活动支持组织通过有计划的培训、工作设计、选拔晋升、交流调配等政策和活动，以及适才适用的工作职位安排，解决员工职业发展过程中面对的多种问题，为员工提供必要的职业发展机会与途径。与人力资源管理的联系职业发展管理与工作分析、人力资源规划、招募和晋升、绩效评估、教育培训等人力资源管理活动之间存在着密切的联系，是人力资源管理体系中的有机组成部分。（图10-1动态匹配过程）公共部门人力资源开发与管理·第10章5/33职业发展管理的意义：观念转变10.1.2传统管理学的极端认识第一，个人只是组织目标实现的工具，个人对组织只有义务，员工是在被监控甚至被强制的条件下为组织工作的。第二，管理者从“经济人”假设出发，认为组织是个人需求满足实现的工具，即个人从事工作的目的是获取利益。现代公共部门的认识员工是组织的财富和活水之源，组织有义务最大限度地利用员工的能力，最有效地保护员工的兴趣和潜质，并且为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业渠道的机会。实现和充分发挥员工个人成就与价值的过程，也是组织获得优异绩效的过程，两者相互依赖，是一体化的。这些极端的认识使组织或个人以消极的方式面对对方，严重地限制了管理的效率和资源使用效率。因此，职业发展管理对于培养造就高素质的公职队伍、完善公共部门人力资源管理具有重要意义。公共部门人力资源开发与管理·第10章6/33职业发展管理的意义（1）（2）10.1.2（1）开发、发展人力资源，强化培训目标传统人事管理假定人的能力是一定的；现代人力资源管理认为人具有潜质，组织创造的环境能够刺激或阻碍其潜在能力的发挥。组织通过参与和配合，更多地了解员工的认知、价值观、期望与自我判断，有针对性地制订人员培养与开发计划，检视人员培训政策。这一过程就是组织洞察员工培训需求的过程，也是为员工提供适宜的发展动力的过程。（2）明确角色和努力方向，提高成就感职业生涯发展计划从本质上说，是员工个人在其工作经历中做出的自我角色定位。这种自我意识极其重要，它使员工明了自己的主体特征，既知己所长又知己所短，扬长避短，避免不必要的职业危机，同时也可以避免组织出现人才流失、离职率高的现象。组织指导和参与员工的职业生涯发展计划，可以将工作与员工个人特长有机协调，提高工作绩效。公共部门人力资源开发与管理·第10章7/33职业发展管理的意义（3）（4）10.1.2（3）与人力资源规划结合，实现人与事的最佳组合人力资源规划预测未来员工的数量和种类需求，职业生涯发展计划描述出个人的职业偏好和能力特征。两者的结合，可以为组织判断人才的来源或人才的培养方式提供重要依据。合适的人才被用在应该用的地方，不胜任工作或无法得到自我满足的员工，可以通过正常的渠道和方式流动到其他岗位或单位，形成开放的人力资源管理系统，最终形成组织利益与员工利益双赢的局面。（4）形成和谐的文化氛围和良好的人际关系在相互匹配过程中，组织与个人不断调整各自的价值观。组织参与员工职业生涯发展计划或指导员工制订计划，是双方相互作用的过程，也是双方相互调适的过程。在调适之中，双方可以加深彼此的了解和沟通，增强对彼此的信任，从而有助于形成一种良好的组织气氛。公共部门人力资源开发与管理·第10章8/33组织职业发展管理的角色10.1.3组织内部角色员工本人、人力资源管理部门、职业生涯委员会（职业生涯指导顾问）、部门主管、高层决策管理者共同参与，分享信息、分工负责、各司其职。高层决策管理者界定组织职业发展方向；部门主管加强员工对能力性向的认知；人力资源管理部门使员工关心自身职业发展；职业生涯委员会制定职业管理政策；职业生涯指导顾问进行具体协调和咨询；员工显示自身能力、收集信息、与管理者商讨职业发展规划。组织外部角色外部人力资源和行为科学专家：辅助组织人力资源管理部门和职业生涯委员会制定规划，提供咨询建议，为员工提供心理和行为辅导。员工家庭：为员工职业发展提供必需的理解、支持、帮助和安慰，解除员工的后顾之忧。组织职业发展管理是一项专业化程度较高的管理活动，它涉及心理探询、访谈、问卷调查、咨询、评估等一系列行为科学和管理咨询技术。公共部门人力资源开发与管理·第10章9/33表10-1职业发展管理中的责任10.1.3员工的责任管理者的责任组织的责任承担职业发展的责任；进行实际的自我评价帮助建立并达成当前工作目标和绩效要求交流组织使命、目标和战略，以便员工能够得到切实的职业发展获得并运用反馈进行职业选择以及发掘现实的潜力支持员工承担其职业发展责任，包括必要时与他人交流员工职业信息提供有关职业要求、组织选择与机遇以及开发制度的信息与管理者沟通职业兴趣，讨论发展需求确定并交流工作要求及职责设计和组织上下级职业发展讨论会积极地、坚持不懈地实现职业发展计划经常坦率、诚恳地提供有关工作绩效的反馈和辅导训练管理者，使之能指导、评价员工并组织开展员工职业讨论会—提供组织中的职业信息并对员工的职业期望提供真实的反馈为员工提供发展所需的资源，包括在岗工作经验、培训和教育—适当的时候与下属进行职业发展讨论确保将职业发展的各组成部分整合成一个全面的系统；评价和承认管理者在员工职业发展方面的作用和成功资料来源：沃克.人力资源战略.北京：中国人民大学出版社，2001：170.公共部门人力资源开发与管理·第10章10/33SECTION02·第二节职业生涯规划10.2.1职业生涯的重要发展阶段10.2.2员工个人职业生涯设计的过程10.2.3职业性向和职业锚的分析10.2.4公共部门职业发展管理活动11/33职业生涯的重要发展阶段10.2.1一个人一生的职业生涯大致经历四个阶段，这些阶段构成了一个人的职业周期。从员工的角度讲，每一个阶段的认知能力、需求、价值观、态度和工作行为之间存在一定的差异，面对由不同的需要决定的发展问题。①成长探索阶段职业概念来自媒体、家庭、学校和书本，学会自我洞察和自我判断。②早期职业确立阶段个人角色发生重大变化，获得最初的职业体验，建立与组织的心理契约。③职业发展中的持续阶段包括职业中期（35~45岁）和后期（46~60岁）或维持期。④退休阶段个人逐步从组织中退出，收缩了原有的责任和权力。组织角度：针对员工每个职业生涯阶段，组织需要设计不同方向、不同重点的开发活动，完成特定的开发任务，以使员工的潜力和发展取向与组织目标和任务要求相一致。公共部门人力资源开发与管理·第10章12/33成长探索与早期职业确立10.2.11.成长探索阶段个人关于职业的概念来自媒体、家庭、学校和书本，有了职业梦想，能够意识到自身的长处和弱点，并通过学习，选择职业发展的路径。主要任务：学会自我洞察和自我判断，寻找有关职业和工作角色的信息和机会，初步确定一定的职业方向。这一任务主要是在家庭和学校组织中完成的。2.早期职业确立阶段个人角色发生重大变化，找到了人生中的第一份工作，由求职者变成组织的成员。主要任务：获得最初的职业体验；发现和处理职业梦想与现实之间的问题和焦虑；熟悉组织文化，与领导和同事建立良好的人际关系；评价自我的工作能力与适应性；建立与组织的心理契约；思考进一步的个人职业发展道路。早期职业确立阶段的道路选择：是积极地调整自我与工作的适应程度，寻求获得提拔、晋升的方式，还是混日子，抑或是跳槽到新的工作领域。公共部门人力资源开发与管理·第10章13/33职业发展中的持续阶段10.2.1职业发展中期（35~45岁）有些人被委以重要责任，地位安全稳固，绩效持续提高；有些人的工作情况与职业梦想差距较大，会选择转岗或跳槽，寻求更适合自身的职业环境。主要任务：处理好自我发展与家庭发展的矛盾；发展自己的职业绩效标准，稳固组织地位；认识或评价职业对未来发展的意义；学会使用权力的技能和技巧，树立良好的公众形象。职业发展后期（46~60岁）或维持期员工具有了以经验为基础的判断力，以资历和贡献向组织证明其已提供的价值，希望得到组织的认同和重视。员工减少了工作流动的期望，比较安心于现有的工作，但也害怕随着年龄的增长，面临被裁员的风险。主要任务：希望稳定地延续组织工作，期待组织发挥其经验，尊重其资历身份，或者被组织挑选，发展为管理骨干。公共部门人力资源开发与管理·第10章14/33退休阶段10.2.1在这个时期，个人逐步从组织中退出，收缩了原有的责任和权力。在这一阶段，家庭、朋友和社区能够发挥重要作用。主要任务之一认识和接受退休的现实，学会在家庭和社会活动中寻找新的满足源。主要任务之二学会用已有的知识和技能从事自己的“职业后生涯”，平静地度过晚年。职业生涯四个阶段（成长探索、早期职业确立、持续阶段、退休阶段）构成了一个人的职业周期，组织需要针对不同阶段设计不同方向、不同重点的开发活动。公共部门人力资源开发与管理·第10章15/33员工个人职业生涯设计的过程10.2.2职业发展管理是一个连续的过程，由一系列活动和工作组成。其中，员工个人职业生涯设计是关键的一环，它通过自我认知，使得个人在组织工作中的发展目标不断地清晰化。个人职业生涯包括五个方面1职业生涯意识2自我评价3实际检验4职业发展战略目标5行动计划五个方面共同构成个人职业生涯设计的完整过程公共部门人力资源开发与管理·第10章16/33职业生涯意识10.2.2职业生涯意识产生于职业设计的最初阶段，是个人内心对自我未来职业目标和行动计划进行的深思熟虑的思考和判断，有助于员工做出职业生涯发展决定，明确自身的使命。这种意识的重要性在于使个人对自己和职业之间的关系予以深度考虑，而不是顺其自然，随波逐流。在人生职业发展中，个人职业生涯意识的思考会多次出现，而每个职业生涯发展阶段的思考定位方向不同。关注的重要问题我一生奋斗的目标是什么？我适合什么性质的工作？我的职业生涯发展目标是什么？我目前的背景和处境是怎样的（学历、资历、家庭、工作组织状况等）？我下一步将采取什么行动？公共部门人力资源开发与管理·第10章17/33自我评价10.2.2自我评价：员工通过各种信息和知识，确定和描述自身的职业价值观、职业兴趣、人格与职业性向和行为倾向的活动。往往在职业专家的指导参与下，通过心理测试或咨询的方法，力求寻求到个人职业兴趣、能力、专业与工作性质、工作发展机会的匹配点。自我评价的基本内容第一，自我深入剖析，了解自己的专长、技能水平以及上级、同事对自己的评价等，以充分了解自我第二，考察自己的工作动机和需求，明确自己所面对的需求压力第三，考察自己的能力状况第四，预测自己在职场中的发展空间和机会自我评估表格常包含的问题：我个人发展的目标和考虑的因素是什么？我现在处于什么样的位置？我喜欢做什么以及我未来一年中的理想和计划是怎样的？我个人的优点体现在什么地方？现在的工作职位理想吗？我理想的工作是什么？在现职上我的发展空间和阻碍有哪些？公共部门人力资源开发与管理·第10章18/33实际检验10.2.2实际检验：员工在从组织获得的有关自我评价的反馈信息中，了解到组织对其的评价和相关潜在的职位变动（如晋升和交流调配等）政策或安排。员工通过获取这些信息来判断组织能否为其提供个人职业发展需求与组织工作职位之间相互匹配的途径和方式。实际检验的手段专门的绩效评估有关的职业发展讨论和职业生涯计划面谈、咨询以共同参与和对话的方式，讨论员工的职业兴趣、优势以及有针对性地组织开发活动。公共部门人力资源开发与管理·第10章19/33职业发展战略目标10.2.2制定个人的职业发展战略目标要求员工能够形成对自己长短期职业生涯目标的定位。目标设定需思考的内容自己理想的职位安排、技能运用水平、工作职位上升或流动以及知识和技能获取的来源、上下级关系和人际关系网络等，并在发展目标的角色定位中尽可能清晰地呈现出来，以明确自己职业生涯的阶梯。目标在组织中建立在沟通良好的开放性组织中，员工职业发展的目标设定是在与组织业务部门经理和人力资源管理部门的讨论和互动中建立的。个人职业发展计划作为一个重要因素被组织充分考虑，并被纳入组织的人力资源开发计划。通过彼此的调适，组织力图将组织发展目标与个人发展目标有机地协调起来。公共部门人力资源开发与管理·第10章20/33行动计划10.2.2行动计划：员工为实现其长短期的职业生涯发展目标而采取的可操作性的、有针对性的行动措施。员工的个人行动为具备达到目标的能力而采取的个人行动，如自我学习、进一步接受学历教育、拓展人际关系、自觉提高工作绩效等。组织的管理行为为人力资源开发而进行的课程培训、信息交流、空缺职位开放、职业通路规划和人事交流活动等管理行为，以使职业生涯管理与具体的人力资源管理活动结合起来。公共部门人力资源开发与管理·第10章21/33职业性向的分析10.2.3如果一个人能够比较清晰地认识自己的人格和职业性向，了解自身的职业锚倾向，那么，他比那些对此一无所知的员工有多得多的成功可能性和职业满足感。职业性向的含义职业性向是指存在于个人心理和行为中的“人格倾向”，它在一定程度上形成了个人职业的价值观、动机和需求，从而使得个人具有比较明显的适于从事某一类职业、有助于其职业成功的倾向。霍兰德的贡献美国霍普金斯大学教授约翰·霍兰德等职业专家开发了多种员工职业兴趣和性向调查表，对员工的职业价值观、职业性向、职业锚等进行测试与评估。尽管大多数人并非只有一种职业性向，但是在相邻类型的相容性中，人们会选择一种职业性向以及与之比较匹配的职业。表10-2为霍兰德素质类型与相宜职业选择的匹配表，具体内容见下一页。公共部门人力资源开发与管理·第10章22/33表10-2霍兰德素质类型与相宜职业10.2.3素质类型素质特征相宜职业现实主义型（感觉思维型）真诚坦率，讲求实利；有坚持性、稳定性；易懂，善于理解手工技巧的、机械的、农业的、电子的、技术的——适于体力劳动者、机器操作者、飞行员等调查研究型（直觉思维型）分析性、批判性，好奇心；理智、内向，有推理能力科学的、数学的——适于物理学家、化学家、数学家、生物学家、工程师等艺术型（直觉情感型）感情丰富，理想主义，富于想象力，有主见，易冲动语言的、艺术的、音乐的、戏剧的、书法的——适于诗人、艺术家、小说家、音乐家、剧作家、导演等社会型（感觉情感型）富于合作精神，友好，肯帮助人，和善，爱社交，易了解与人有关的、人际关系技巧的、教育工作的——适于临床心理学家、咨询者、社会工作者等创新型企业家型喜冒险，有雄心壮志，精神饱满，乐观自信，健谈领导的、人际关系技巧的、具有影响他人能力的——适于经理、政治家、律师、采购员等常规型传统型（感觉思维型）谨慎，有效，无灵活性，服从，守秩序，能自我控制办公室工作的、电子计算机技术的、营业系统工作的——适于出纳员、统计员、图书管理员等资料来源：德斯勒.人力资源管理：第六版.北京：中国人民大学出版社，1999：375-377.公共部门人力资源开发与管理·第10章23/33职业锚10.2.3职业锚（careeranchor）：在一个人持续探索职业发展的过程中，如果不得不进行职业选择，他无论如何都不会放弃的某种职业中对他至关重要的价值观和需求。它是人们选择和发展自己职业时围绕的中心、考虑的因素和最为重视的价值。①技术或功能型倾向于选择特定的技术或功能领域的职业，不愿意从事一般管理的、通才性质的职业。②管理型有强烈的从事管理职业的动机，愿意将承担责任作为终身职业目标；一般具有较明显的分析问题、解决问题、人际沟通和情感激励能力。③创造型倾向于选择具有一定风险性，追求创业、创新，获取较高挑战性与成就感的职业，如企业家等。④自主与独立型倾向于选择可以自己决定、更多由自我支配的职业，避免受人摆布或依赖他人，如自由职业、大学教授、小型零售公司所有者等。⑤安全型：倾向于选择具有长期职业稳定性和工作保障性，并预计有可靠的经济来源、体面的收入，甚至是有良好的退休计划和退休金保证的职业，如政府公务员职业。公共部门人力资源开发与管理·第10章24/33回应和解决典型职业危机10.2.4组织在为员工提供必要的职业发展通路的同时，也需要回应员工在职业生涯不同阶段遇到的一些问题，甚至是职业危机问题，以促进人力资源的开发。在员工的职业生涯中，可能存在一些典型的职业危机情况。职业生涯高原（plateauing）员工在其职业中期由于个人能力不够或分配不公、组织成长程度低导致的发展机会少等原因，已经不太可能晋升到更高的职位上或承担更多的责任了，从而产生“中年危机”。组织应对：针对特定的原因，鼓励员工参与组织的开发活动，采用培训、职务转换、短期任职等方式，尽可能为员工提供发展机会。技能老化员工在完成一次教育培训的相当一段时间后，由于知识和技能的更新跟不上组织发展的要求而导致工作能力和绩效下降。组织应对：强调终身学习、共同探讨技能发展问题、让员工承担具有挑战性的工作任务、对创新活动予以奖励等。公共部门人力资源开发与管理·第10章25/33SECTION03·第三节促进员工职业生涯发展的政策与策略10.3.1组织工作设计与再设计10.3.2晋升政策10.3.3人员交流调配和人才流动政策10.3.4离职率分析、评估26/33组织工作设计与再设计10.3.1工作设计与再设计（jobdesign&redesign）是组织用于满足多方面人事管理功能的策略和措施。工作设计与再设计是指为了提高员工的生产力水平，而对组织一系列工作职位上的工作内容、工作职责、工作关系等进行变革和设计。早期工作设计的局限早期的工作设计是在工作分析的基础上按照职能进行的劳动分工过程，工作设计的目标是追求简单化、标准化和专业化，认为操作的单一化和专业化有助于提高员工的熟练度，提高工作流程的清晰度，并降低培训的成本。但是，这使得员工在职业生涯中长期被限制在狭隘的工作空间里，工作的懈怠和厌倦最终可能导致生产率的降低。工作再设计的意义工作再设计可以促使员工在更有挑战性的环境下更有兴趣和动机地进行工作，以增强其工作满意度与职业锚的需求。所以，组织为了促进员工职业生涯的发展，往往会采用组织工作再设计的方法，调整职位工作的性质以及工作类型的组合形式。公共部门人力资源开发与管理·第10章27/33工作设计的五项原则10.3.1在倡导人力资源不断开发的公共组织中，人事管理理念主张职位工作的设计体现以下原则：1.工作任务重要性要求一个职位的工作设计能够使员工明确这个工作为别人的工作带来的意义和影响，使员工意识到从事这一工作的价值。2.工作任务整体性在工作设计中，尽可能保证一个职位能够完成一系列完整的工作，即能够包含完成一个产品的多个具体环节。3.工作技能多样性对员工从事不同类型工作所应具备的多样化技能要求和员工实施技能手段的丰富性。4.工作自主性在进行工作设计时，需要考虑员工在工作内容和完成程序方面的自主程度和独立空间。5.工作反馈任职人员在多大程度上可以比较直接地获得有关自己工作绩效的明确信息，以便改进自身工作生产率。工作设计在总体上带来的积极效果表现为员工工作积极性的提高、高质量工作绩效的实现、工作满意度的提升、员工职业成长需求的强化、缺勤率和离职率的降低等。公共部门人力资源开发与管理·第10章28/33工作再设计的手段10.3.1工作再设计采用三种基本手段和方法，增加员工职业生涯发展的机会。1.工作扩大化通过单位内工作任务或程序的重新归并，将工作任务和工作内容做横向扩展，增加员工工作职位任务的内容含量，增加员工技能的多样性，从而使得员工工作兴趣增强，工作热情也随之提高。2.工作丰富化与工作扩大化不同，工作丰富化的目的是提高一项工作的挑战性、完整性和自主性，是工作向纵深方向发展的结果。它可以通过组建工作团队、增加工作反馈、改变工作流程、整合工作程序、加强参与管理和自主控制等管理手段来实现。3.工作轮换通过将员工轮换到能力和技术要求相近的工作岗位的方式，增加变化和挑战性以提高员工工作积极性，增加员工的技能，促进交叉培训和员工潜能的开发。公共部门人力资源开发与管理·第10章29/33晋升政策：基本途径10.3.2组织晋升政策是影响和决定员工职业生涯通路的重要方面。公平的、以能力和业绩为本位的晋升途径有助于提升员工的工作热情，激励其承担责任与面对挑战。与此同时，组织应有计划地设计和寻求与组织发展相匹配的晋升资源和通道。职务晋升：晋升的基本通路职务晋升是员工晋升的基本通路。但随着职务上升，晋升资源会变得越来越稀缺，中间层会积压一些人才，这加剧了人员竞争，提高了晋升的标准，但同时也可能导致一些人才的流失。在公共部门，职务晋升是组织激励最有效的手段之一，也是员工自我发展评价最倚重的因素。职务晋升与级别晋升双通道组织通过建立职务晋升（positionpromotion）途径和级别晋升（rankpromotion）途径，并通过职务体系和级别体系的交叉对应，增加晋升通路的可容性。有的国家还在公共部门建立与领导职务序列相平行的非决策性的职务晋升序列（可参见中国国家公务员制度的职位分类设计——领导职务序列和非领导职务序列），以拓展组织晋升通路，为员工提供更多的发展机会。公共部门人力资源开发与管理·第10章30/33外补晋升制与内升晋升制10.3.2管理人员还要根据组织的需要和发展要求，考虑是选择外补晋升制还是内升晋升制对组织更为有利。外补晋升制当组织领导职位出现空缺时，由本部门以外的公职人员进入补缺的方式。优势扩大了选择范围，可以吸收卓越人才；能够因事择人，促进组织创新，提高工作效率。问题新任人员对工作环境不熟悉，与原组织成员融合需要时间，外补过程对原部门公职人员的情绪将产生一定的影响。内升晋升制当领导职位出现空缺时，由本部门内职务较低的公职人员晋升补缺的制度。优势能够维持本部门工作的稳定性和连续性，激励和鞭策本部门其他的公职人员。问题选才视野小，限制新鲜血液流入，易使组织变得封闭，缺乏活力。公共部门人力资源开发与管理·第10章31/33人员交流调配和人才流动政策10.3.3如果说，晋升政策是组织人员的纵向流动行为和过程，那么交流调配和人才适度流动则可以看作员工在组织内以及向组织外的横向流动行为和过程。这项政策设计为组织选择和获取优秀人才，增强生机与活力提供了制度上的支持，