衡记分卡在战略预算中运用的构想

1、衡记分卡在战略预算中运用的设想摘要：预算编制是全面预算管理的首要环节，预算编制质量的上下，直接影响企业全面预算管理的成败，最终影响到企业战略的执行和战略目的的实现。本文在分析传统战略预算编制方法的缺陷后，试图超越平衡记分卡创造者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，将其应用于战略预算编制之中，即从财务、客户、内部业务流程及学习与成长等四个方面来编制战略预算，以实现战略预算编制的科学性、适应性及有效性。关键词：平衡记分卡战略预算随着市场竞争日益剧烈，企业的经营环境变得日益复杂多变和难以意料，企业的生存和开展越来越受到环境的挑战和威胁。然而现有的战略预算编制方法日益暴露出未将非财务指标纳入其中的

2、内在缺陷，对此，笔者在分析传统战略预算编制方法的内在缺陷的根底上，提出将平衡记分卡运用于战略预算编制的设想，以期通过指标体系来改进和抑制传统战略预算编制的缺陷。一、传统战略预算编制的局限性企业有无科学的战略是企业成败的重要条件，但战略的执行需要通过预算保证资源的落实，通过预算控制对战略执行的财务结果施行控制。预算是企业管理过程中核心的控制机制，是企业设定目的、分配资源及评估绩效的主要管理基矗随着经济的开展，市场竞争的加剧以及买方市场的逐步形成，传统的战略预算编制方法逐渐暴露出以下局限性。1、传统战略预算缺少战略导向。传统战略预算侧重于结果的预算和控制，对结果后面的动因并不关注，注重的是满足指标

3、之间的勾稽关系，这自然不会去关注战略。由此我们不难发现，传统战略预算无视了战略的存在，它假定企业将来继续消费原有的产品并且将来产品的销售是可以预测的。在此根底上，以销售预测或目的利润为根据，编制战略预算，以保证将来的消费才能满足市场对消费的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目的利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很剧烈，企业单纯以追求利润最大化为目的的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基矗2、传统战略预算编制内容片面。由于传统战略预算编制在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，未考虑驱动企业价值增值的非财务因素，编

4、制根据是长期销售预测或目的利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在理论中会给企业带来严重的不良后果，主要是可能引发短期行为，不利于企业对长期竞争优势的培育和维护。3、传统战略预算中的本钱预算缺少坚实基矗本钱预算是战略预算管理的重要内容。在本钱预算的编制上，传统战略预算对于产品的直接本钱按照标准本钱进展确定，而对于制造费用、销售费用以及管理费用，那么没有严格的标准或编制基矗这在企业产品直接材料本钱为本钱主体，而制造费用以及非制造本钱比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的开展，在高级制造系统下，据美、日本钱资料显示，产品本钱构成中直接材料所占比重缺乏20%，直接人工所占比重缺乏

5、10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的根底，给战略预算的科学性带来了严峻的挑战。面对复杂多变的企业环境，现行的战略预算编制方法不利于反映企业价值的创造，在战略施行上易产生偏向，与业绩评价脱钩。为了应对买方市场出现的顾客化及市场竞争化，笔者建议将平衡记分卡引入战略预算编制，为进步企业绩效提供持续推动力。二、平衡记分卡balanedsreard：bs的内涵三、平衡记分卡与战略预算结合的可行性研究1、二者都表达了全局思想。从平衡记分卡看来，企业要想获得良好的业绩，就必然要求财务部门、销售部门、采购部门、消费部门和人事部门等的合作，否那么企业战略预算目的就无从实

6、现。企业战略预算也同样需要一整套一系列的标准和互相联络指标体系进展多方位多层次的评价。2、战略预算是针对战略行动方案而编制确实保战略行动开展所需资源的预算。战略预算目的与正常可到达的程度之间往往存在一个较大的缺口，战略预算的制定和施行就要“填平这个缺口。为此，企业要从平衡记分卡的四个方面将这个缺口转化为详细的目的，并制定战略行动方案，以促进详细目的的实现，最终填平缺口。比方三年内企业要实现增加利润3000万元的战略目的，一个重要方面企业可能要求新产品的创利的比例要增加到50%，为此，研发部门要采取加快新产品研发的方案，销售部门要采取进步产品市场占有率的措施，消费部门要合理安排最正确采购量、最正

7、确消费批次及顾客需求反响时间等，这样才能保证战略预算的有效执行。3、二者都表达战略管理的思想平衡记分卡是把公司的战略和一套财务性与非财务性的评估手段联络在一起的一种手段，它突出强调指标体系的战略相关性，要求部门和个人业绩指标要与组织的整体战略亲密关联，从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战略施行系统。从企业战略预算的实际效果来看，战略预算是以企业战略为编制起点，根据平衡记分卡所分解的企业主要战略目的及相应确定的行动方案，针对执行方案所需的资源对企业资源进展预算管理，是战略目的的数字化形式。四、战略平衡预算的编制编制战略平衡预算需要对企业的预算目的进展层层分解，以bs为导向，以财务指标当中

8、的盈利指标如所有者权益报酬率为起点，分别从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个层面的绩效指标及其详细目的来制定战略预算目的,目的之间可用因果关系描绘。bs各项战略性经营行动决定了预算的主要内容。确定经营行动优先排序后，即产生明晰的资源需求，为支持这些行动，企业必须对其财务、人力及实物等资源作出分配，编制战略预算。战略预算考核的时候不是单纯地考核某一项指标，而是对四类指标进展综合考核，这是综合平衡预算的核心思路。通过将bs引入战略预算编制可以合理安排用来支持战略性行动方案所需的费用支出，如帮助企业开展新产品与效劳、开拓新市尝培养新的才能、建立及拓展新的客户关系、扩大产能等。战略平衡预算可以从

9、以下几方面来进展编制。1、财务层面的预算。企业所有的改善都是为了进步竞争力，创造出更大的价值，并最终表达在财务目的上。同时财务也为战略施行提供资本和财务资源支持，使战略施行有保障。另外，财务层面的指标直接和公司业绩相衔接，能表达股东利益。财务指标不但可以显现企业过去的营运表现，也可以看成企业在战略的设定与执行的绩效。财务层面的预算目的要表达企业战略目的的阶段性要求，要针对企业产品不同的生命周期采取不同的财务权重衡量，处于成长期企业的开展战略是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上，比方处于维持期企业的开展战略是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上，处于衰退期企

10、业的开展战略是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。财务层面的预算指标主要包括：净资产收益率、eva、经营现金流量及收益增长率等。2、客户层面的预算。客户是企业营运收入的来源，企业业绩的获得来自于创造出来受客户青睐的产品或效劳。一个不理解客户需求的企业是无法在市场竞争中求生存的，企业只有更好地发现、理解及满足客户的需求、拥有庞大的客户群，才能创造更好的经济效益，其可持续经营才能才能得以保持。作为反映客户层面的预算，预算指标不仅要反映企业向现有客户销售现有产品或提供劳务，还要反映企业向新客户销售现有产品或提供效劳和向新老客户销售新产品或提供新效劳的情况，后者是企业战略在销售中的表达

11、，是企业可持续增长的战略措施。在客户需求不断变化的环境中，企业成长与繁荣是通过开发和投资新产品和新工艺实现的。客户层面的预算指标主要包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率及市场占有率等。3、内部业务流程层面的预算。bs在构建顺序上，应先理解股东期望和客户的需求，再来构建内部流程层面的预算，因为只有当企业内部业务流程价值链的各个环节真正创造了价值，企业才有可能实现良好的财务业绩，满足客户多样的需求，实现股东价值。内部业务流程层面预算指标主要包括：及时发货率、客户需求反响时间及每笔交易平均本钱等。4、学习与成长层面的预算。企业为了实现长期的财务目的，满足客户的需求，仅仅利用现有的技术

12、和才能是不够的，需要持续改善，企业只有创新和学习才能不断革新，实现其长期的成长及在客户和内部业务经营层面建立企业当前和将来成功的关键因素。学习与成长主要来源于员工的再培训和组织创新，人力资源投资是企业学习成长的保障。比方通过原料创新可以打破原材料的限制，通过技术创新可以使企业获得技术上的优势，通过市场创新可以使企业打破市场容量的限制，通过对员工进展不断的培训可以为企业的持续开展提供珍贵的人力资源。学习与成长层面预算指标为：新产品开发周期、每位员工培训投入、员工满意度、内部信息沟通才能、鼓励指数、员工建议数和人均创收等。综上所述，笔者认为战略平衡预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深化，平衡记分卡的广泛应用以及作业根底观念的不断强化，