IT“黑洞”与ERP应用成功概述

1、IT“黑洞”现代代企业管理的陷阱阱张后启随着计算机和现代信息息技术（Information Technology，简简称IT）的飞速速发展，改造企业业管理手段和实现现企业管理信息化化已成为提升企业业竞争力的重要措措施，这就是MRP II或ERP软软件系统在企业的的应用。I。MRP II或ERP系系统在我国企业的的应用曾经产生过过三次热潮：1986年年和1991年的的MRPII应用用高潮以及1998年年的ERP应用高高潮。前两次均以以大面积失败而告告终（应用失败率率高达90%），至至使一大批企业对对MRP II谈谈虎色变、望而却却步。S。ERP是在MRP II基基础上发展起来的的企业管理软件系系

2、统，总结MRP II应用失败的的深层次原因，研研究ERP应用的的成功模式，是防防止第三次ERP应应用热潮重蹈覆辙辙的最重要工作。P。一、何为IT“黑洞”计算机是在六十年代初初开始应用于企业业管理，它在信息息处理方面的先进进性可以促进企业业管理规范化与管管理效率。人们预预期，计算机信息息处理技术应用于于企业将会极大地地提高企业经济效效益。然而事与愿愿违，在九十年代代以前，计算机信信息处理技术在企企业的应用并没有有给企业带来预期期可见的经济效益益。I。根据我国有关方面调查查，在前两次管理理信息化热潮中，我我国企业在应用MRP II系统方面已已投资过80亿元元人民币，但是应应用成功率不到10%，达达

3、到预期目标的更更是寥寥无几。此此外，还有一大批批企业组织开发适适用于自己的管理理信息系统（MIS），几几乎无一成功，开开发者称之为MIS“泥潭”。时至今今时，我国仍有一一大批继续在“泥泥潭”中拨涉的企企业还不明白其中中的缘由，一大批批尚未偿试“泥潭潭”滋味的企业还还执迷不悟地准备备踏上通往“泥潭潭”的道路。R。根据美国的一项统计，在在整个八十年代，美美国企业在IT应应用上投资了10,000亿亿美元。尽管投资资巨大，但白领人人员的生产率（在在一定程度上衡量量管理效率）在整整个八十年代实质质上并没有发生变变化。在1975至至1985这十年年期间，蓝领工人人数量减少了6%，实实际产出增长了15%，表

4、表面上看劳动生产产率提高了21%。但但在这同一期间，白白领工人数量增长长了21%，与实实际产出增长15%相相比，生产率下降降了6%。这组统统计数字表明，企企业在IT应用上上的巨额投资并没没有达到预期目标标。经济学家们称称之为“生产率悖悖论”，而众多的的企业则认为他们们在IT应用方面面的投资掉进了“黑洞”。h。二、IT“黑洞”的成成因在当前全球企业投资IT应应用已超出其他资资本品投资的情况况下，这种现象尤尤其不合情理。毫毫无疑问，IT应应用提高业务处理理效率的潜能是存存在的，但问题是是如何才能释放这这种替能。这需要要我们首先分析一一下IT应用失败败的原因。h。IT应用没有释放其替替能的原因之一就

5、就是企业在应用信信息技术时，总是是沿用旧的或业已已存在的方式做事事，而不是注重工工作应该怎样做，然然后考虑应用IT手手段来辅助实现它它。办公自化系统统的应用就是一个个很好的例子。应应用办公自动化信信息系统梦想“无无纸化办公”，其其结果导致更多的的纸张使用。不管管报告是否有价值值，报告愈来愈多多，格式愈来愈漂漂亮。人们不惜化化去数天时间去写写报告并绘有精美美的图表等以期高高一级管理层对自自己工作的认可或或批准。因为在办办公自动化软件上上修改文字和图表表实在太容易以致致人们一遍又一遍遍地进行修改完善善以使得到每一级级管理层的欣赏。问问题就在于处理办办公事务的流程和和方式没有改变。b。在应用IT为顾

6、客提供供服务方面，也会会经常导致一些问问题。运行计算机机信息处理技术直直接模拟手工业务务处理方式和处理理流程，将会对很很多不合理或无效效的工作（也许手手工业务处理方式式下必须存在）进进行计算机自动处处理，由于人们必必须按照计算机的的要求工作而不是是按照顾客的要求求办事，从而有可可能导致工作效率率不如手工方式。在在应用IT技术之之后，人们方认识识到对原有流程进进行一些改变是有有益的，但为时已已晚，通常都是因因为要改变计算机机系统的成本太高高和太费时间而被被搁置。因而人们们经常认为IT应应用会导致不灵活活而不是灵活，IT应应用根本达不到预预期想象的效果。8。在应用IT实现管理信信息化方面更是伤伤痕

7、累累。改变各各部门原有工作流流程、协调各部门门间的协同工作方方式阻力重重；虽虽然应用了管理软软件系统，但原有有的手工业务处理理模式难以更新；信息一致性与共共享机制难以形成成；原有业务处理理流程与计算机信信息处理流程间的的矛盾难以解决；员工素质难以大大幅度提高，团队队精神难以形成。种种种原因最后导致致管理软件系统难难以正常运行，众众多企业最后不得得不丢弃计算机而而恢复手工作业，有有些企业既使勉强强保持系统运行，但但只能忘记本来的的预期目标。2。三、IT应用模式分析析由于众多企业在应用信信息技术方面难以以达到预期目标，一一些企业开始与研研究机构进行合作作进行这类问题的的研究。其中最著著名的研究成果

8、就就是美国麻省理工工学院（MIT）自自1984年开始始，直至1991终终告结束的一项称称之为“九十年代代的管理”的研究究报告，该项研究究调查了IT应用用对各类机构的影影响，研究人员发发现：成功的企业业在应用IT的方方式上比上文提到到的这些办公室自自动化和事务处理理自动化的应用方方式要先进。研究究结果可以用下图图表示：D。模式1：本地化应用。信信息系统相互独立立地应用在一个企企业的各个部门，如如财务部门、销售售部门、库存管理理部门等，以实现现单项业务管理的的计算机化和提高高工作效率。M。模式2：集成化应用。当当一个企业IT应应用进入成熟期时时，他们会认识到到需要将各个独立立运行的系统联接接到一起

9、，如通过过共享数据将财务务与生产系统集成成一体化。I。模式3：业务流程重新新设计。在应用信信息系统前对企业业手工业务处理流流程进行重新改造造或调整，以适合合计算机信息处理理的特点与计算机机化工作方式的要要求，而不是简单单地模拟手工业务务处理规程。v。模式4：业务网络重新新设计。重新设计计企业与企业之间间的业务处理过程程，即对企业的整整个供应链（Supply Chain）的的工作流程进行重重新设计。o。模式5：业务范围重新新定义。通过IT应应用重新审视企业业业务范围。对新新的或已有的市场场提供新产品（或或服务），或为新新的市场提供已有有的产品（或服务务）等。6。从模式1到模式2是一一个自然发展的

10、渐渐进过程，一般发发生在开始应用IT的的一段时间之后。遗遗憾的是，这一阶阶段的收益也无疑疑是一个缓慢过程程，企业一般没有有充分发挥IT手手段的潜能。应用用模式3、4、5则则发生了革命性的的变化，这些应用用模式不是从现有有的工作方式开始始应用IT，而是是注重对人们已习习惯的原有工作方方式与工作流程进进行重新改造与设设计，然后发挥IT手手段支持新的工作作方式的能力。改改造过程愈深，改改造范围愈广，收收益也就愈大r。四、ERP应用成功的的两个前提前提之一：企业必须业业务流程重组从上文对IT应用模式式的研究成果表明明：为了实现IT应应用的预期效果和和目标，必须在应应用IT的同时，对对企业原有业务处处理

11、流程进行重新新设计和改造。h。IT在企业管理信息化化方面的应用主要要是MRPII或或ERP软件系统统的应用。ERP是是在MRPII的的基础上进一步发发展起来的，它是是对企业物流与资资金流进行一体化化管理和集成化运运行的计算机管理理软件系统。ERP系系统的应用要涉及及到企业的财务部部门管理、物料管管理部门、销售部部门、生产部门以以及人力资源管理理部门等，它强调调系统运行的整体体集成性、数据共共享与数据一致性性控制机制。ERP系系统的功能可以组组合成不同的业务务处理流程，以适适应不同行业业务务处理模式上的变变化，同时作为管管理手段的ERP系系统内还温涵着先先进的管理思想。n。企业准备实施应用ERP

12、系系统，并为了保证证企业在应用ERP系系统时取得预期效效果，就必须要对对企业手工业务处处理流程进行重新新设计，这是ERP应应用成功的前提条条件之一。V。对企业业务流程重新设设计后来发展为企企业管理改造的重重要手段，即是目目前风靡全球的业业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR）。N。业务流程重组最初于1990年年由美国前MIT教教授Michael Hammer在在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后后来Michael Hammer与与CSC Index的的首席执行官Jam

13、es Champy于于1993年发表表了公司重组：企业革命的宣言言（曾在连续6个个月内被纽约时时报列为非小说说类的头号畅销书书，并在出版的当当年被译成14种种不同语言的版本本向世界各国传播播。1年半之后己己售出170万册册，其中75万册册是在美国卖出的的，25万册则在在日本售出。据不不完全统计，至今今在全球已售出200多多万册），此后，BPR作作为一种新的管理理思想，象一股风风潮席卷了整个美美国和其他工业化化国家，并大有风风靡世界之势。BPR被被称作是“恢复美美国竞争力的唯一一途径”，并将“取代工业革命，使使之进入重组革命命的时代”。 BPR作作为一种管理思想想，立即风靡世界界，成为一股新的的

14、管理革新的浪潮潮。目前，75至80的美国国最大公司已经开开始再造，今后几几年里会进一步致致力于管理“重组组”。6。前提之二：管理咨询公公司组织ERP实实施ERP系统是一个功能能非常强大，数据据关联非常复杂的的一种应用软件系系统，用户需要相相当一段时间正规规化培训才能掌握握操作。只有通过过组织由很多步骤骤组成的规范化“实施”过程，ERP系系统才有可能真正正运行起来。ERP系系统的实施不仅仅仅是技术解决方案案，更重要的是面面向管理，在实施施过程中应将两者者始终结合在一起起，以期真正改善善企业管理绩效。现将这种思路用框图描述如下：J。第一，企业在手工管理理方式下的管理模模式一定不是最先先进的管理模式

15、，在在应用现代化计算算机手段后需要考考虑计算机化管理理的特点对传统的的管理模式进行改改造。这就是ERP实实施过程进行业务务流程重组的内容容之一。另一方面面，任何一个ERP系系统内含的先进管管理模式也未必完完全符合特定企业业的管理要求，因因此需要考虑行业业背景与行业管理理模式对软件功能能作适当调整，以以适应特定企业管管理上的特殊要求求（不包括落后的的管理要求），这这就是ERP实施施过程客户化工作作的内容之一。从从两个方面的改造造与调整最终建立立企业先进的管理理模式。K。第二，企业手工业务处处理流程必然存在在很多重复或无效效的业务处理环节节，很多业务处理理方式也不符合计计算机信息处理的的要求，为此

16、需要要对手工业务处理理流程进行重组，这这是ERP实施过过程对企业进行BPR的的内容之二。另一一方面，在重新设设计出企业新的业业务处理流程后，需需要对软件功能按按新的业务处理流流程进行客户化菜菜单设置或调整，这这是ERP实施过过程中客户化工作作的内容之二。从从两个方面的改造造或调整，最后达达到在计算机业务务处理方式下的“人机合一”的和和谐境界。u。因此，ERP的实施过过程既要精通软件件产品，还要精通通管理理论与管理理实务，熟悉行业业管理模式。ERP开开发商一般只能注注重技术与产品，传传统的咨询公司只只通晓管理而不懂懂IT技术，唯有有既精通BPR又又精通ERP产品品的现代管理咨询询公司（不同于基基

17、于MBA知识体体系的传统咨询公公司）组织ERP系系统的实施才能实实现ERP应用的的预期目标，这是是ERP应用成功功的前提条件之二二。1。正因为如此，西方发达达国家的现代管理理咨询业在九十年年代得到了长足发发展，而且企业在在准备实施应用ERP系系统时，都是首先先去找咨询公司，由由咨询公司帮助企企业选择合适的软软件和组织ERP系系统的实施应用。这这一点完全不同于于我国目前现状，企企业准备应用ERP总总是直接找ERP厂厂商。可以想象，企企业何以能在一、二天的时间里就就能弄清一个复杂杂的ERP系统功功能并确定某一ERP系系统就能适用于本本企业的管理要求求呢？最后的结果果只能是：哪一个个ERP厂商口才才

18、好，许诺得多，公公关工作做得好，便便有可能被选中。众众多企业的感受是是ERP厂商在售售前许诺什么都能能做，管理绩效改改善的程度有多大大，但售后企业便便会发现软件能做做的就能做，不能能解决的便不能解解决（客户化实际际上也是有限的），ERP厂厂商在实施过程中中企业提什么要求求都尽量满足，而而不考虑要求与业业务流程的合理性性。其结果达到前前述模式1或模式式2的应用效果也也就不难理解了。V。五、ERP应用成功的的标志ERP应用是否成功在在大的方面可以从从以下几个方面加加以衡量：系统运行集成化：这是是ERP应用成功功在技术解决方案案方面最基本的表表现。ERP系统统是对企业物流、资金流、信息流流进行一体化

19、管理理的软件系统，其其核心管理思想就就是实现对“供应应链（Supply Chain）”的管理。软件的的应用将跨越多个个部门甚至多个企企业，为了达到预预期设定的应用目目标，最基本的要要求是系统能够运运行起来，实现集集成化应用，建立立企业决策完善的的数据体系和信息息共享机制。X。一般来说，ERP系统统仅在财务部门应应用只能实现财务务管理规范化、改改善应收帐款和资资金管理；仅在销销售部门应用只能能加强和改善营销销管理；仅在库存存管理部门应用只只能帮助掌握存货货信息；在生产部部门应用只能辅助助制定生产计划和和物料需求计划。只只有集成一体化运运行起来才有可能能达到：V。降低库存，提高资金利利用率和控制经营营风险；控制产品生产成本，缩缩短产品生产周期期；提高产品质量和合格率率；减少财务坏帐、呆帐金金额等。这些目标能否真正达到到还要取决于对企企业