产品经理第三次营销浪潮：企业必须练就应对复杂的能力

1、编辑导语：如今在营销领域中，企业的竞争非常激烈，并且如今的大市场下形势变幻非常迅速，企业需要不断的改变策略进行应对，考验多方面的营销能力；本文作者分享了关于企业在营销浪潮中如何做的思考，我们一起来了解一下。今天的企业，在营销上越来越吃力，不自觉的陷入了营销竞争陷阱，忙于追赶新式的营销手段，被竞争对手牵着走，找不到适用于企业自身的营销路子。企业不妨埋头思考，为什么会出现这种情况？其实，最根本的是，企业的生存环境在不断进化，而缺乏快速学习能力的企业，在追赶环境变化时，显得无力无措，完全跟不上；最后没办法，只能被牵着走。所以在今天，企业必须面对的课题是如何应对复杂变化，练就应对复杂的能力。营销的竞争

2、，最底层是企业的竞争，企业面临了什么样的竞争困境，就需要营销来承担什么角色，所以品牌营销广告行业其实是企业的寄生行业。而企业经过粗放时代的发展，各个传统行业都来到了饱和竞争时代。这个时候企业的竞争是综合能力的竞争，考验的是企业结构化的能力（包括管理、人才、品牌、产品、营销、资本、供应链等等）。早些年是产品致胜，后来则是广告致胜，再后来则是渠道致胜，每十年，一些新式的营销手段走上巅峰，没几年逐渐趋于平静。而如今，单点营销的竞争手段在当下的环境基本不适用，拼的是营销手段的综合运用，一个点拼不过一张网。对于企业的启发是 不能逃避或是偷懒，逃避和偷懒最简单的方式就是看别人做啥，自己也做啥。然而这样去实

3、施，企业永远没有出头之日。企业要应对复杂，建立解决复杂的能力，或是请求外部咨询公司，帮助一起应对快速变化的商业环境。有这样意识的企业，会逐渐建立自己的竞争力。对于乙方营销公司的启发则是 综合营销能力的训练，不再只是一条广告片，一个产品包装，或是一句口号，需要帮助企业承担营销的复杂性，学习商业环境的复杂性，用营销去解决竞争问题，给企业提供有效的解决方案。拥有这样能力的乙方公司在未来会越来越有竞争力。我们可以发现，大多数品牌每年都很忙，一直在动作，但动作的结果和品牌长期发展的愿景并不匹配，营销动作成了品牌必做的事项，但也仅仅是一个习惯而已。上诉情况的出现，根本原因是企业被拖入了营销竞争陷阱，而一陷

4、入竞争就出不来，停不下来，被动的被裹挟走。企业在选择跟上形势和分析清楚后再行动，这两者之间，偷懒的选择的前者。比如做营销传播，以前就是电视广告，后来电视+户外，再后来电视+户外+微博微信，再后来就越来越多了，视频号，抖音号，头条号等等。而在介入这些传播动作时，企业并没有提前分析，看到同行在做，自己也 跟着做，然后花费了大量资金和人力，最终并没有收到什么效果。并且长期处 在一个状态，就是不清楚这些动作对于企业品牌的发展，到底有什么用。而如此多内容平台上，要想实现内容突围，不淹没在众多内容中，又需要高于平均水平的各项投入，最终就是被动的卷入营销传播竞争，停不下来，投入只会越来越多；最最后，反倒变成

5、了拼企业资本的游戏。而这样的游戏，当然是对行业头部品牌有益。商业传播环境越来越复杂，平台媒介越来越多，手段越来越多，加上渠道终端，活动，公关等等，营销就更复杂了，而这背后需要的是企业在面对复杂时，有清晰梳理的能力。始终保持跟上变化，而不被卷入变化，企业有应对复杂的定心骨，随时免于陷入竞争陷阱。另一个现象出现在广告圈，这个迹象会逐渐演变成趋势：我们可以发现广告圈的生意正在回归到一些大型机构上，比如国际4A ，国内本土集团性公司。为什么会出现这种情况？前几年，都讲大机构的弊病，而浪潮过去，大机构依然坚挺。从根本上讲，是只有这些大型机构才具备驾驭宏观复杂的能力。中国近十年经济的发展，使得各个行业的本

6、土品牌逐渐杀出重围，成为各领域的领导者，他们建立起了结构化的竞争优势。这些品牌需要的是，能逐步从地方性战役到全国性战役，从全国到世界性战役，而只有大型集团性营销公司才具备此能力。各领域头部大企业（阿里、腾讯、华为）需要生产庞大、复杂的内容，需要整合地方、全国甚至是国际媒体资源，需要调动各细分领域的人才，来建立和巩固头部竞争优势。显然，只有大营销公司才能完成这些工作，它们内部管理的复杂、人才的复杂、多年来经验的复杂以及背后支撑的全国和国际性资源的复杂，帮助他们能和大企业合作，最终能帮助大企业应对不断变化的商业环境。经历过复杂，才能拥有驾驭复杂的能力；并且我们可以预判，这些大机构的时代正在随着本土

7、品牌的角色而回归。中国营销公司的演变可以大致划分为三次浪潮：每一次浪潮会涌现出新物种（新形态的公司），当然也会盖过很多老角色。第一次浪潮是营销萌芽的点子策划公司，涌现出一些 “点子大师” ，给企业出一招，能帮助企业短期快速提升销售，但并没有帮助企业建立长期的经营能力，导致这些点子的实效都很短。点子大师大都没有学习系统的营销知识，凭着早期建立的优势，后来逐步转化成营销策划公司，到今天，营销策划也被搞烂了。第二次浪潮则是外资营销公司的本土化过程，较为体系的广告营销公司进入国内，开设分部，用照搬国外的打法帮助本土企业崛起。当然，本土也照抄外企模式，在早期建立了一批媒体公司，后来演变成集团性的媒体资源

8、公司。外企正因来自国外，所以连续出现水土不服。国际大品牌的那些营销手段，无法在本土从0-1 的企业上运用，导致效果并不是很好，对的方法用在错误的时间。而这其中，互联网的到来，让一些外资营销公司的老炮看到了机会，跳出 来创办独立创意公司，借着时代动能服务那些早期成长的互联网品牌。而随着互联网品牌逐步发展成世界性的巨头，独立创意公司的能力无法匹 配快速发展的互联网品牌，最终变成了品牌的细分服务机构。第三次浪潮可以说就是现在，中国本土成长起来的品牌，无论从营收体量 还是消费人群，都不输给跨国品牌，所以这些本土品牌需要更为体系的本土公 司为他们服务；而本土策划公司逐步转型为咨询公司，核心就是全体系服务。从而催生了大量的咨询公司（品牌咨询、战略咨询、管理咨询等等），咨 询则是站在更高维的视角来帮助企业建立竞争优势。所以近两年咨询变成了营销圈的热词，而大多数咨询公司都是从广告或策 划公司转型，换了一张皮，自身的作业能力没有提升多少，自身没有建立处理 复杂商业信息的能力，最终还是跟风凑个热闹。但营销势能正在转向，这个转向跟随社会发展不可逆转；转向那些能帮助 品牌应对复杂商业竞争的公司，转向那些帮助品牌建