项目管理技术交流-基础篇Class2

1、项目管理技术交流项目管理基础知识Class21Agenda项目管理基础知识公司职级管理要求介绍交流讨论2设置交流目的整理项目管理思路，提出值得思考的问题；只听完讲座是过不了PMP考试的；交流设置Talk aboutDemonstrationLets try31 整合管理5 团队管理6 采购管理7 沟通管理8 质量管理9 风险管理2 范围管理3 进度管理4 成本管理44成本管理5成本管理 项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影

2、响。6成本管理Lets Talk请枚举PM的日常成本管理内容请介绍成本管理的经验教训7成本管理成本管理的工作内容成本规划和成本管理计划估算成本制定预算控制成本8成本管理成本管理的准备工作制定成本管理计划确定精确程度（如：元、千元、万元）计量单位（如：人日，人员，总价）组织级管理要求（如：框架项目成本核算机制）控制目标（如：最大、最小）绩效测量准则（如：确定是否采用EVM）描述成本估算、预算、控制的规划9成本管理估算成本输入范围基准范围说明书WBS、WBS字典进度计划、人力资源计划、风险登记册组织资产、事业环境因素工具与技术类比（比较其他类似项目）三点估算储备和质量成本（COQ）输出活动成本估算

3、估算依据10成本管理Demonstration按阶段按WBS混合模式所有评估均以范围基准为依据11成本管理估算成本的活动要点Step1：细化和校验范围消除或锁定不确定因素（对不确定因素提出和记录假设依赖条件）依据范围明确工作内容（WBS细化到活动），校验100%原则在WBS各层次的满足情况Step2：确定评估标准（挣值标准，标准人日）Step3：制定完整的估算价值（BAC草案）比对Step1成果，明确要实现的内容；用确定的评估标准度量活动的完成价值（PV）；汇总和做总体平衡；估算成本就是设计项目计划价值12成本管理工具与技术问题：怎么估算，从何做起以活动为线索：按阶段必须的活动进行估算以成果为

4、线索：按获得全部成果的代价进行估算混合模式：无明显成果的阶段活动+阶段成果要点：范围是否准确、完整对产品范围的内涵理解足够正确；产品范围翻译到工作范围时的转译和评估足够准确；充分考虑“隐性成本”，经验与阅历质量成本、服务、技术支持成本、特定资源成本完成合同特殊约定相关内容的成本，如：协助汇报13成本管理工具与技术问题：成本估算是否可靠专家判断（问题转移为专家是否可靠）大项目经理、部门经理、行业顾问使用估算和统计学方法：概率理解为“靠谱程度”三点估算专家执行的三点估算；改进的三点估算：分布，成本目标的实现概率14成本管理工具与技术问题：成本单位，什么才是“标准人日”“标准人日”：表达的是“挣值效

5、率”组织资产：不同字段数、控件数量、复杂度经验评估岗位类比：软件工程师熟练的工作产出能力；特例类比：以评估者的工作能力、当前团队工作能力；项目类比：特定业务范围的先例；团队现状：以当前团队实际工作能力作为标准；事业环境因素以客户对WBS和成本估算的认可度来衡量“标准人日”15成本管理确定标准人日挣值项枚举：完成开发、单元测试、业务场景测试需求类：业务问卷：50个问题；需求建模：1个全局视图，或20个业务实体（含属性和约束）SRS撰写：5000字；设计类：4人日：500人日以下系统的实体识别与实体关系分析；2人日：500人日以下系统的物理拓扑视图；开发类：列表：10个字段以内，排序、筛选、基本查

6、询、记录操作；表单：20个字段以内，增删改操作；报表：20个字段以内的高级检索、数据报表、简单业务逻辑；结合当前项目团队工作能力分解和修正标准人日Demonstration16成本管理工具与技术问题：成本预算的影响组织约定：成本预算须由承建部门提供或认可过于保守的估计可能丧失业务机会；过于乐观的估计可能损害应有的质量水平（为什么有最低）特例场景分析：部门对项目效益的判断：是否成本优先；需求开发完成后成本估算超过合同约定；不能一错再错：细致评估，专家分析，升级问题；寻求变通办法：约束范围，降低等级，转嫁风险；遵循职业道德，获得组织和客户的认可；17成本管理常见问题分析项目考核工作量的性质以合同方

7、式确定的完工成本“预算”而非估算通常不能变更变更该预算需对范围进行检讨和变更考核工作量低于合同“预算”PM需明确其原因、合理性不要以合同金额作为估算或者预算的参考；使用WBS进行客观分析；18成本管理Demonstration将要实施的组织级项目管理要求：1、按WBS展开的成本估算和预算；PM技能认证2级19成本管理制定预算输入工具与技术输出成本绩效基准（BAC基准）将执行的组织级成本管理对绩效基准的应用：1、月计划必须从WBS中选取，对应成本基准成为本月成本控制目标；2、阶段成本控制和总体成本控制将成为PM职业技能的重点评估内容；20成本管理成本控制 控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管

8、理成本基准变更的过程。 在成本控制中，应重点分析项目成本支出与相应完成的实体工作之间的关系。有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。成本控制不是“死磕工作量”21成本管理成本控制的主要工作内容对造成成本基准变更的因素施加影响；当变更实际发生时，管理这些变更；监督成本绩效，找出并分析成本偏差；向有关干系人报告变更及其相关成本；确保成本消耗控制在成本预算范围内；22成本管理成本控制范围说明书WBS月度计划成本基准进度基准月度绩效报告月度差异分析月度改进措施月度变更控制T23成本管理24成本管理25成本管理图解EVMWBS挣值EV计划价值PV完工估算BACETCAC1ETCA

9、C2ETCEV = PVAC1AC2EAC1EAC2CV = EV-ACCPI = EV/ACSV = EV-PV =0SPI =EV/PV=126成本管理成本控制工具与技术挣值管理（EVM）挣值管理的逻辑基础100%原则不是关注成本消耗，而是：关注成本消耗是否取得预期成果，即挣值关注项目计划中成本的变化趋势和成本变更管理；27成本管理完工尚需绩效指数（TCPI）的含义TCPI=（BAC EV）/（EAC AC）或TCPI=（BAC EV）/（BAC AC）TCPI指出，在今后的活动中：CPI必须以高于TCPI的水平运行；1、TCPI1，数值越大，效率要求越高；3、TCPI1，项目组还可以很“

10、从容”；成本管理就是效率管理28成本管理Microsoft Project中的EVMACWP：ACBCWP：PVBCWS：EVVAC：BAC-EAC（预算减去完工估算）EAC = AC + (PV- EV) / CPI29成本管理Demonstration尚未发生延期的情况时：部分任务延期后：CV=0EAC=BACCV0EACBAC部分任务延期后EVM指标评估：30成本管理使用Project完成EVM定义资源成本，如：1￥/人时；制定工作计划，完成工作任务安排；制定比较基准（或中期计划）保存并签入Project文件.(执行任务，并更新完成度).(任务延期，更新任务结束时间）定期做绩效评估，如：

11、一周Demonstration31成本管理单个项目的绩效分析命题项目的完工成本是否在可接受范围（EAC）工作量（人日）= EAC/8或7.5项目摘要的VAC是否小于0？检讨项目是否可以按预算完成；TCPI已经超过1：高于1的效率要求是否可行；TCPI已经为负数：不用再加班了，必须修改成本基准；TCPI小于1：检讨是否有瞒报完成度；按人员进行绩效监控：若VAC0或CV0，需检讨该员工工作效率；DemonstrationPM技能认证2级32成本管理组织级绩效监督要求：以月度计划为基础的成本控制按项目进行月度PV、EV、SV、CV的检讨；按项目以多月SPI、CPI、TCPI分析；按部门全部项目的SP

12、I、CPI、TCPI分析；PM对正负偏差原因的分析与汇报；成本预测工作以多月SPI、CPI、TCPI为依据，推测完工成本；将要实施的组织级项目管理要求：1、按周的成本绩效分析；2、基于WBS的完整项目成本绩效分析；33成本管理成本管理的“一气贯通”WBS成本估算、预算项目计划进度控制成本控制（EVM）BACEAC34成本管理回顾成本管理成本规划和成本管理计划估算成本制定预算控制成本351 整合管理6 采购管理7 沟通管理8 质量管理9 风险管理2 范围管理3 进度管理4 成本管理5 团队管理365团队管理37团队管理（人力资源管理） 项目团队管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。 这些过

13、程包含对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作38团队管理团队管理的主要活动制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队39团队管理项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调40团队管理项目团队的特征临时性：应项目需要而组建、工作和解散共同的目标团队成员的目标团队作为自然个体的目标相互依赖（互补）的协作关系角色、职责、组织结构工作规范、流程、约定协同有效的工作计划WBS各项管理计划41团队管理关于团队的回顾与思考42团队

14、管理关于团队的回顾与思考那时候：集体利益高于个体利益；工作是继承和沿袭的生活方式中最重要的一部分；基本没有选择题，只有必答题；现在：社会进步了，个体利益得到了更多尊重；工作不再是生活中最重要的部分；我们可以做多选题了；43团队管理关于团队的回顾与思考思考题：项目目标就是项目团队目标吗？兄弟们参加当前项目的原因或动机？作为PM我拿什么去跟兄弟 “互补”？兄弟们在团队中“不可或缺性”表现在哪？团队成员是否足以胜任工作和完成项目目标？为保证大家协同一致，需要做点什么？如何让大家一起分享项目的成功？共同的目标；互补的角色；共同的行为规范、规则、工作计划；良好的协作；如果你的Team不具备上述特征44团

15、队管理团队目标项目目标已定义，较清晰；实现组织目标为主；其他目标较隐晦，需发现；可能与项目目标违背，需调整；团队目标统合与平衡李四的目标TA的目标部门经理目标其他干系人的目标PM的目标张三的目标项目目标团队目标45团队管理项目的“目标服务总线”特性46团队管理出现目标统合不当的症状项目成员消极怠工、效率低下（低于既有水平）干系人以各种理由延迟或者拒绝配合客户拖延或拒绝确认需求、范围、变更客户拖延或拒绝确认工作计划PM对项目疏于管理PM对项目某些内容（如风险）过度管理PM长时间不做计划更新与质量控制PM对成本超标毫不在意项目资源问题47团队管理制定人力资源计划 制定人力资源计划是识别和记录项目角

16、色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程48团队管理制定人力资源计划输入:WBS，活动资源需求，资源分解结构工具与技术：组织结构的规划图人际交往技能、组织管理学理论输出：人力资源计划49团队管理项目团队规划的重要性团队规划是：WBS、工作计划需要团队去执行；是制定成本基准、进度基准的依据；是对进度、成本、质量控制具体方式的设计；50团队管理制定人力资源规划的工作内容Step1：做什么决定要什么样的人对WBS的校验和分析，识别出工作机会和技能要求；依据WBS获得OBS和人员岗位、职责；Step2：编制人员配备和管理计划；设计整个团队技能、绩效模型和管理计划技能要求、报告关系团

17、队开发、建设的规划（如培训、绩效升级梯度）团队绩效管理要求和计划人员配备计划人员招募、资源日历（人员占用、遣散计划）安全与合规性51团队管理针对WBS的工作设计52团队管理针对WBS的工作设计：深加工，工作设计一级分类工作机会工作设计项目管理项目经理技能考核要求，经验工时累计，项目助理晋级培训offer一个助理PM培训机会系统分析系统设计师技能考核要求，经验工时累计，TM技能培训李某尚需完成至少一个中型项目设计经验3个以上程序员的详细设计培训，同时可较好完成设计意图传递赵、钱、孙三人参与详设系统实现使用新开发框架、反馈框架问题、Web框架范本示例2新员工学习框架使用，李某指导至少一个练习应用系

18、统测试有大规模UAT测试、性能测试要求，测试工程师晋级考核要求offer一个性能测试、UAT测试工作机会产品服务小型机拓扑、产品部署、用户培训需一名系统工程师，帮助李某掌握小型机部署53团队管理工具与技术：组织分解结构OBS明确职责明确报告关系明确协作关系和相互影响54团队管理工具与技术：基于WBS的RBS易于明确活动的责任人易于使用技能要求选择合适人员易于识别资源缺失对成果的影响55团队管理工具与技术：资源日历对关键资源必须建立资源日历可参考基于WBS的RBS方式规划关键资源完成进度计划之后规划资源的投入、退出时间规划人力资源投入的高峰、低谷时间点为部门资源协调提供参考为团队成员计划参与其他

19、工作机会提供依据为项目群经理在项目间资源协调提供参考56团队管理工具与技术基于WBS或RBS的培训规划根据技能要求和工作设计，提出培训需求；团队内部培训；组织级培训；外训；遵守100%原则，将培训需求写入WBS和工作计划建立培训计划，对培训成果进行控制有培训目标和验证培训效果的验收标准；紧跟培训活动效果，必要时调整培训计划；实现培训目标的重要意义培训要求是锁定关于人员技能假设依赖的必要工作；培训不能达到效果，人员技能不胜任将推翻假设，必须调整相关计划；57团队管理团队管理计划的“动力分析”团队成员加入本次项目的动力介绍WBS的分析成果，阐述工作机会；介绍技能要求，阐述帮助成员发现差距、提供工作

20、指导和培训机会的计划和细则；设计和打包工作机会，创造对人员具有吸引力的项目工作集（如：符合组织晋级要求的工作包）把团队管理计划做成一份有吸引力的广告58团队管理人力资源计划关于客户的问题讨论人力资源计划是否要涵盖客户团队？需要，为什么？不要，为什么？视情况而定，是什么情况？59团队管理人力资源计划关于客户的问题讨论客户团队对项目的影响业务代表（需求访谈对象）客户方项目经理客户方接口人和项目参与者（IT、业务）与沟通管理计划相呼应的客户团队管理计划客户要做的事纳入WBS和工作计划；客户团队成员的角色、职责、资源可用时间；制定与确认客户方的OBS、RBS；客户对工作计划的确认与承诺60团队管理组建

21、团队 组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程确认可用获得对资源日历的确认获得人员对参与项目的动机确认组建团队整合目标的团队会议、动员活动根据规划，部署人员到位61团队管理组建团队输入：项目计划人力资源管理计划角色与职责；项目组织机构图；人员配备管理计划；事业影响因素、组织资产输出：配置（分派）人员，更新相关计划；更新资源日历；更新项目管理计划；62团队管理工具与技术：与职能（部门）经理的谈判技术WBSOBSRBS共同使用关键资源的资源日历工作组规划结果63团队管理工具与技术：确认资源谈判的步骤Step1：简要介绍项目WBS和里程碑清单Step2：介绍项目人力资源计划成果用OBS

22、说明项目团队的角色和层次结构（设置原因）用RBS介绍人员的活动安排规划；对关键资源使用资源日历介绍进入和遣散计划Step3：阐述资源计划对不确定性的容忍度明确关键资源最迟进入和最小持续时间，影响范围；明确资源投入总量和流量的最小值，影响效果；Demonstration64团队管理工具与技术目标服务总线与阵前动员预分派动员工作机会的优先选择权内部启动会介绍项目目标、当前运行情况介绍WBS、工作计划、阐述工作机会、培训计划团队成员交流对参与当前项目的期望，记录、分析、确认更新资源计划体现目标整合效果，更新OBS、RBS等计划注意保持资源计划的严肃性65团队管理工具与技术从团体到团队66团队管理工具

23、与技术项目工作规范（共同行为规范）举例问题升级制度，如：时限2H，升级路线依据OBS；挣值管理制度，如：PV可讨论，EV不可讨论；任务管理制度，如：任务安排和Review的工作要求；绩效考核要求，如：月CV%-n%为绩效不合格；质量要求，如：经PM确认收货才给与EV；全团队公布项目奖金分配方式如：70%工作量（EV），30%特殊贡献（PM确定）如：完工时，累计CV%-20%无奖金67团队管理建设项目团队 建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程 项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标68团队管理

24、建设项目团队输入人力资源管理计划资源日历输出团队绩效评价组织资产69团队管理建设团队团队的阶段特征阶段特征形成阶段团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，交流互动较少震荡阶段团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法，冲突开始加强，团队环境可能恶化成破坏性的规范阶段团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任成熟阶段团队是一个组织有序的工作单位，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题解散阶段团队完成所有工作，团队成员离开项目70团队管理团队建设不同阶段的工作要点阶段特征干预强度形成阶段高调确立

25、工作规范，但不宜使用惩戒措施，积极发现团队中存在问题；多组织集体交流活动，观察成员工作习惯，示范各项管理要求、实施培训；震荡阶段劝诫违规行为，处理冲突，倡导开放和合作的团队氛围，强调岗位职责和协作要求；规范阶段主要检讨工作绩效和质量，尝试提高效率的措施成熟阶段绩效评估、信息通报、维持工作方法稳定解散阶段检讨和兑现承诺、回顾各项目标、计划执行情况71团队管理工具与技术项目管理不仅是管计划，更重要的是管人必须增强对人需求的理解深度马斯洛需求层次理论温饱小康富裕人的动物性，本能需要友情、爱情、归属感实力、胜任、信赖、社会地位个人能力的最大发挥生命安全、疾病、事业、财产72团队管理工具与技术马斯洛需求

26、层次理论：激励与需求的变化需求实现需求实现需求实现需求实现需求实现某一阶段处于主导地位73团队管理工具与技术马斯洛需求层次理论：激励与需求的变化74团队管理工具与技术马斯洛需求层次理论对管理工作的启发各种需求可能并行，但会有一个阶段主导需求；适应阶段主导需求的激励才能发挥较大作用；需求是随时间和人的经历不断变化着的；75团队管理工具与技术奥尔德弗ERG需要理论生存（Existence）的需要相互关系（Relatedness）的需要成长发展（Growth）的需要76团队管理工具与技术ERG理论中的受挫和加强案例分析某员工对加薪的执着要求：个人发展受挫，形成死结；某TM“超速成长”的郁闷事情：错位

27、的激励；某员工对“成长瓶颈”的思考；经历持续的高压工作和挫败；上不去、下不来，沉迷于某个游戏，工作效率低；总结经验，从头再来77团队管理工具与技术知识型员工的管理必须设计工作机会，从中找到激励员工的素材；发现和尊重员工不同层次需求：目标服务总线；激励和尊重员工的创造性事情可以这样也能那样，那最好就是现在这样对工作成果进行Review和点评，说明好在哪里78团队管理工具与技术知识型员工的管理垒砖墙 Vs. 编撰四库全书79团队管理工具与技术培训内容团队成员要完成WBS必须具备的技能；超过WBS提出的培训要求的内容；形式讲课、练习、示范；团队需求研讨活动、实现方式讨论等（白板研讨）；定期或不定期的

28、任务总结会议；外训；80团队管理工具与技术团队问题讨论要点项目问题就是团队的问题鼓励所有人参与解决项目问题工作计划讨论活动（包括但不限于）工作计划，Review制定的假设依赖条件、重要考量；讨论出现问题或者延迟后如何处理；某成员碰到的重大困难、疑惑、建议；把项目碰到的困难拿出来讨论，不要只告诉结果；最大限度的通报信息；81团队管理工具与技术奖惩措施奖惩措施的禁忌不能奖励只有少数人能做到的，如：The Best要奖励大多数人通过努力能做到的对遵守团队约定给与及时的肯定奖励与需求不符，如：对TM给与“全勤奖”掌握成员期望，有效激励将团队成就归功到个人，如PM自己或者TM等少数因为高级管理层不合理要

29、求而惩罚团队成员奖励或者惩罚过时82团队管理工具与技术建立归属感：团队特质米缸文化；我们的花花草草；松弛有度的工作计划；被写到工作计划中的聚餐或者活动；1小时分享会；83团队管理工具与技术绩效报告项目团队管理的出发点和线索所有管理活动均围绕提高效率经常回顾和检讨团队绩效绩效检讨的方式项目组周例会，按人员当众逐个汇报周计划执行情况以月为单位的团队CV%，个人CV%研讨问题和改进措施，使绩效指标合格发现和提出个性和共性培训需求，落实培训，提高效率84团队管理管理项目团队 管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。 项目管理团队应该观察团队行为，管理冲突，

30、解决问题，并评估团队成员的绩效。通过管理项目团队，可以提交变更请求，更新人力资源计划，解决问题，为绩效评估提供输入，以及为组织数据库增加经验教训。85团队管理管理项目团队输入人力资源计划团队绩效评价绩效报告组织资产输出变更请求更新管理计划86管理项目团队管理项目团队工作要点执行人力资源管理计划管理项目执行过程（人力资源相关内容）项目绩效人员工作效率、态度解决项目执行过程的问题冲突管理团队管理绩效评估项目绩效团队绩效培训消除绩效限制解决问题绩效预测变更申请风险管理冲突管理87团队管理工具与技术：冲突管理冲突的来源88团队管理工具与技术：冲突管理项目优先级管理程序进度项目优先级进度管理程序进度技术

31、和执行资源进度个性冲突资源启动规划执行收尾项目各个阶段的主要冲突89团队管理工具与技术：冲突管理解决冲突的方法90团队管理工具与技术：冲突管理案例分析当发生进度冲突时现象CPM：是不是董事长来了也没招？！团队成员目光呆滞，士气低落；怎么办掌握科学的管理办法：EVM系统关于效率的提示；掌握规避侥幸心理的原则：团队能力不会突变；水晶球假设：如果我们去到里程碑时间之后解决问题：做现在能做的；91团队管理回顾团队管理制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队92Merry Christmas931 整合管理7 沟通管理8 质量管理9 风险管理2 范围管理3 进度管理4 成本管理5 团队管理6

32、 采购管理946采购管理95采购管理 项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。 项目采购管理包括合同管理和变更控制过程，管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目产品、服务或成果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。96采购管理采购管理的主要活动规划采购：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程；实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程；管理采购：管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程；结束采购：完成单次项目采购的过程；97采购管理涉及采购的项目范例框架合同分包合作伙伴中标后，对年度框架合同的

33、服务分包；产品或者服务的采购外包人力资源采购第三方产品、服务98采购管理采购可能发生的形式项目组分包商产品服务提供者最终客户责任边界项目组分包商产品服务提供者最终客户责任边界责任边界99采购管理规划采购输入输出采购说明书采购管理计划采购决策说明采购文件100采购管理采购的原因自制或外购的决策参考项目内部暂时无法完成的工作内容如：电子出版物、业务咨询服务如：特定领域有影响力的产品，操作系统、数据库完成WBS约定工作的进度、成本、质量要求如：产品的稳定性，服务提供商的服务能力如：组件、服务中间件、技术专利、有版权的资料等；当前组织无法提供的资源如：人力资源外包、聘请顾问；如：驻外团队场地、设备租赁购买等；101采购管理工具与技术采购对供应商的考量技术能力担保与财务实力管理方