卓越绩效评价准则培训讲义

1、一、卓越绩效模式概论(一)卓越绩效模式的由来近年来在世界范围内有两大趋势一是许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业竞争力。二是各种组织对照国家质量奖评奖准则来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效。在所有这些质量奖计划中，最为著名影响也最大的当推美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本的戴明奖。目前，各国的质量奖计划大多都是以美国国家质量奖或欧洲质量奖为蓝本来建立评奖方式和评奖标准的。这些评奖标准已成为企业经营管理的事实上的国际标准。各国的经验表明，这些质量奖计划对于质量、生产率和企业管理的促进效果在一定程度上超过了ISO9000的作用。现在我国越来越多的企业和组

2、织加入到了学习和实施这一标准的潮流中。一、卓越绩效模式概论(一)卓越绩效模式的由来 这里仅以在全球影响最大的美国波多里奇国家质量奖标准为重点对这一全球性的管理热潮做一剖析。上个世纪80年代，美国的工商企业界面临着有史以来最大的竞争压力，在市场上受到了日本和德国产品的冲击，这时美国政府和经济界人士都在认真思考如何改变这种现状，通过分析，它们认识到质量是企业在市场上获得持续竞争优势 的根源，于是有许多人主张，建立一个类似日本戴明奖那样的国家质量奖将有助于促进美国公司的质量活动。1987年美国众议院通过了波多里奇国家质量改进法案。设立这一奖项的目的：1、榜样2、荣誉3、自我评价4、共享经验 创立国家

3、质量奖后的第一步便是建立一套评价标准，这套评奖标准就是卓越绩效标准，由这套标准所体现的管理方式便是卓越绩效模式 。一、卓越绩效模式概论(二)卓越绩效模式的实质：它是一种综合的组织绩效管理方法。它能够：1、为顾客和相关方创造价值，从而取得市场上的成功。2、提高组织的整体有效性和能力。 3、促进组织和个人的学习。 改革开放以后，我国从日本引入了全面质量管理的理念和实践。我国企业在实践中将全面质量管理概括为“三全”即全过程、全员和全面的质量。但正如质量大师朱兰所说“目前对TQM还没有统一的标准定义，因而造成了公司内部、课程培训以及一般文献中沟通的混淆。而当卓越绩效模式发布后，这种混淆明显减少了”就其

4、实质而言，它是全面质量管理的一种实施细则，是对以往全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。卓越绩效准则为组织实施TQM提供了一种更加有效的手段。当然，TQM也在与时俱进。作为其实施细则的卓越绩效准则同样也会不断地演化，以跟上时代的步伐。一、卓越绩效模式概论（三）卓越绩效模式的作用。“波多里奇卓越绩效准则体现了致胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。本准则有助于各类组织因应当前挑战并对处复杂性，这种复杂性来自于既要在今日产出成果又要有效地应对未来。2005年准则的修订体现了高层领导者所面对的特别的压力，体现了组织的而不只是技术的创新，还体现了对于高绩效企业的长期生存能力和可持续

5、性的挑战。准则中更为直接地突出了有关执行这一主题，反映了对于敏捷性和执行速度的并重。”美国波多里奇国家质量计划主任哈里赫茨（三）卓越绩效模式的作用具体而言有四大作用：培训教育计划（设计）监测诊断（三）卓越绩效模式的作用1.培训教育先进管理理念的载体（三）卓越绩效模式的作用2.计划（设计）作用：卓越绩效评价准则为指导组织的计划工作提供了一种框架。它是一种“卓越绩效”的设计图，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。组织的竞争力犹如盛放在由卓越绩效准则的七个类目为“木板”所构成的一个“木桶”中，组织要保持高的竞争力，这一木桶的每一块“板子”都必须足够的长。（三）卓越绩效模式的作用3.监测作用它是企业

6、管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。企业是一个复杂的系统，企业的管理也必须有一个系统的思路。实践中，“卓越绩效”准则常常可以起到“平衡计分卡”的作用，有助于实现管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上。 （三）卓越绩效模式的作用4.诊断作用：它是使企业以及其他各种组织认清现状、发现长处、找出不足并知己知彼的一个听诊器或诊疗仪。有助于认清自身强弱之所在，使得人们能够明确相对于他人的位置，明确需要改进的领域以及实施改进的效果。（四）卓越绩效模式的特点1、强调“大质量”观 卓越绩效标准倡导质量的内涵不仅

7、限于产品、服务质量，而是强调“大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量。产品、服务质量追求的是满足顾客需求，赢得顾客和市场；而经营质量追求的是企业综合绩效和持续经营的能力。产品、服务质量好，不等于经营质量一定好，但产品、服务质量是经营质量的核心和底线。卓越绩效标准对企业从领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果，是当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。1、远见卓识的领导确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望

8、；制定组织的发展战略、工作体系和方法；鼓舞和激发全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，鼓励他们学习、创新和创造；强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，通过自己的言传身教建立起自己的威信和领导能力，带领整个企业向前发展。二、卓越绩效模式的核心价值观5、敏捷性敏捷性是一种适应快速变化的能力与灵活性；电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（

9、BPR）；为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。二、卓越绩效模式的核心价值观6、关注未来关注未来需要组织理解有哪些长、短期因素会给组织的经营和市场带来影响；确定一个明确的未来方向和愿望，并向所有相关方作出长期的承诺。持续增长和市场领先地位能给相关方以长期信心；在组织的战略中应预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略变化；在长、短期计划、战略目标和资源配置中均需要反映这些因素的影响。为了追求组织持

10、续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。二、卓越绩效模式的核心价值观7、创新创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；创新不仅仅局限于研究开发部门的范围内，对所有的商业和过程均是重要的；应以这样的方式领导组织，创新成为企业文化和日常工作的一部分。二、卓越绩效模式的核心价值观8、基于事实的管理组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致。绩效测量应包括顾客、产品和服务绩效；操作、市场、竞争绩效的比较；供应商、员工、成本和财务绩效等；对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比

11、、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）；分析可用于多种用途：规划、评审、改进操作、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。改善绩效和管理应重点考虑绩效测量或指标的选择与应用。二、卓越绩效模式的核心价值观9、社会责任和公民义务组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；产品设计阶段至关重要，应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；不能仅满足于法律法规要求，应注重持续改进、超越标准；公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中

12、起到引导和支持作用。二、卓越绩效模式的核心价值观10、重在结果及创造价值结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，在组织的战略中应明确包括关键的相关方要求。经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果；“方法-展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。二、卓越绩效模式的核心价值观11、系统的观点卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；系统的整体

13、性、一致性、协调性；整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。二、卓越绩效模式的核心价值观三、如何导入卓越绩效模式1、导入培训可邀请专家，也可由经过培训的企业人员进行培训。培训目的：（1）使领导层、企业员工了解卓越绩效模式的意义、标准内容、评分方法。（2）正式启动卓越绩效模式。（3）为随后的自我评审奠定基础。2、建立项目组 卓越绩效模式几乎包括了企业的所有部门和过程，需要建立一个有力的跨职能小组来推进，以6-10人

14、为宜，可包括：企管、战略管理、人力资源、市场、设计、生产、质量、财务等部门。三、如何导入卓越绩效模式3、开展自我评价 制订自我评价计划 编写自我评价报告 召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：（1）优势巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性（2）改进机会改进措施、物力资源、责任部门/人和时限（3）卓越绩效模式的下一步推进计划四、卓越绩效评价准则4.1.1.1 高层领导的作用确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方4.1 领导4.1.1 组织的领导（60分）

15、 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。确定方向时应考虑：国家产业政策社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与组织的长短期发展方向相一致自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导、激励和管理：技术创新、管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习尊章守纪，诚信经营高层领导的重要职能：领航与引导 如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领

16、航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。 “领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。 “引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心使命指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景指组织所

17、渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。典型案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观核心价值观质量 质量是我们的事业，是我们的追求； 我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。诚信 诚实守信是我们待人处世的信条； 我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。人本 人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上； 招聘、

18、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才； 为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现； 关心员工，使员工待遇与协会同步发展。使命 我们是中国质量事业的推进者 先进质量理念、理论、方法和技术的传播者 全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者愿景 成为中国质量领域最有影响力的传播者、最有号召力的组织者、最有价值服务的提供者企业文化的三重结构外在表现和载体精神层（使命、愿景、价值观）制度层体系文件/非文件程序/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同

19、遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络企业文化建设发现阶段决定组织的企业文化创新阶段发展组织的企业文化推行阶段强化组织的企业文化评价远景、使命及核心价值观研究顾客服务策略经营目标决定应有的企业文化透过研讨，与高层确定应有的企业文化评价现有的企业文化进行小组讨论，研究应有的企业文化建立企业文化转变方案沟通策略找出核心价值观的驱动因素提供企业文化促进培训提出人力资源管理系统的修订建议及确保各过程的一致性推行企业文化转变方案培训沟通一致性评

20、估和测量分析两者的差距经验分享、参与及沟通组织文化的集杂成醇“高层领导的作用”实施步骤 大多数组织经过长期的运作，已经逐渐形成了自己的价值观、发展方向和绩效目标，以及组织文化环境。问题在于这些价值观、发展方向、绩效目标和组织文化是否已经系统化、具体化并保持一致，能否有效地满足评价准则的要求，并进行评价、改进、创新和分享以不断提升成熟度，高层领导是否科学地进行领航和引导，带领组织驶向一个光辉的彼岸。1由组织的最高领导主持，高层领导和相关部门经理参与，对现有的价值观、发展方向和绩效目标进行一次全面的评审，分析“已有的”和“应有的”之间的差距，重新拟订。一致性。老企业、子公司的传承与创新。2组织应当

21、建立一个关于使命、愿景、价值观和目标的双向沟通过程，规定所采用的沟通渠道和方式，在高层领导的带领下，就使命、愿景、价值观和目标，与全体员工、主要供方和合作伙伴进行双向沟通。3组织应当基于其使命、愿景、价值观，重新审视、构造其组织文化。文化的融合与“集杂成醇”。4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护4.1.1.3 组织绩效的评价评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。所评价的关键绩效指标及近期评审结果。确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。评价、改进高层领导及领导体系的有效性。经济合作与发展组织“OECD公司

22、治理原则”：应保护股东权利；应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。 4.1 领导某公司关键绩效指标测量系统区分改进的优先次序基于三大要素影响、紧急程度、趋势 影响 此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？ - 没有影响 - 仅在一个方面由主要影响 - 在许多方面都有重要影响 紧急程度 我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？ - 几年之内完成即可 - 可以明年

23、解决 - 必须立即解决 趋势 在已确定的领域，绩效是在变坏、稳定还是变好？ - 绩效正在上升 - 绩效持平 - 绩效持续下降 360度评价在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。 传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价； 360度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。4.1.2.1 公共责任确定产品、服务和

24、运营的社会影响 （风险）；应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等 如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等4.1 领导 公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关

25、键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。1针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。 这些方法可以组合使用，如：使用GB/T24001建立管理框架，采用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。2针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用GB/T28001标准等方法。3针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如CCC强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响，则可以通过配合实施当地法规来应对。公共责任4.1.2.2 道德行为确保组织行为符合诚

26、信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标4.1.2.3 公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献 如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等 公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等4.1 领导某铝业公司2004年公益支持重点领域序号重点支持的公益领域公益支持项目选择的理由负责部门2004年经费预算1教育某冶金学院奖学金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在

27、冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向技术部20万元3慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理办公室4行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习质量部12万元第一阶段 努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。企业社会责任扩展的四阶段模型第三阶段 将

28、社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。管理成熟的过程4.2.1.1 战略制定过程主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素4.2.1 战

29、略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。4.2 战略S（优势）W（劣势）l设备先进 产品技术含量高、档次高l有集团产品战略优势的支持l规模较大，实力、成本优势明显l国内营销网络健全l品牌知名度高l 产品生命周期短l海外市场营销能力较弱l本地供应商及设备不

30、足l分包方管理水平较差l专家级技术人才不足O（机会）T（挑战）l中国经济持续增长l丰富的人力资源l强大的中国产品市场l快速发展的本土化供应l行业产品发展速度快l新的国外竞争者抢占市场l原材料资源紧缺l国家取消进口税收政策l与本地文化不太融合l竞争对手不断提高产品质量SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)SWOT分析和战略选择矩阵图 4.2.1.1 战略制定过程关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要如何进行战略调整体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩效目标

31、 如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整 4.2 战略某企业战略目标时间表时间年度新增项目总产量 （万吨）销售收入（亿）利 润 （亿）市场占有率新增项目设计产能目前2003年12013073.87.637%短期20042005年A6015089.211.338%中期2006年B60380224.53750%2007年C130B60D30长期2010C120500298.454.150%B120D604.2.2.1 战略规划的制定与部署制定和展开

32、战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方4.2.2 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方4.2 战略

33、4.2.2.2 绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。 基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测 通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。4.2 战略4.3.1.2 顾客和市场的了解顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向4.3.

34、1 顾客和市场的了解（40分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新 4.3 顾客与市场4.3.2.1 顾客关系的建立建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进方法适应战略规划

35、及发展方向4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等 如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等4.3 顾客与市场5%-正式投诉60%-客户不表达，放在心上35%-在不同场合表示不满意顾客投诉的“水下冰山”模型4.3.2.2 顾客满意

36、的测量测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息方法适应战略规划及发展方向 例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进 顾客对产品/服务满足其要求程度的感受购买决定4.3 顾客与市场满意度价值链员工满意度顾客满意度顾客忠诚度利润留住老顾客的成本赢得新顾客的成本！顾客忠诚 Customer Loyalty 顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产

37、品或服务的表现。 忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价。 顾客忠诚度的“纯度”表现的忠诚“14”垄断性忠诚装固定电话、航空油料习惯性忠诚没时间，随便买刺激性忠诚VIP卡更换成本高的忠诚财务软件、没有爱情的婚姻信赖性忠诚Fans效忠、奉献、真爱效忠度顾客忠诚度测评方法 顾客保留（或重复购买率） 顾客保留推荐 钱包份额 顾客未来的购买和推荐意愿眼里只有你？顾客关系管理系统（CRM）界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务 交付产品和服务，并跟踪其绩效顾客投诉处理 顾客满意度/忠诚度测评关键顾客管理（KAM）4.4.1.1

38、 工作系统工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化听取和采纳员工、顾客的意见和建议跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享b) 员工绩效管理绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效4.4.1 人力资源（40分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横

39、向沟通，减少部门壁垒。4.4 资源组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离传统的组织结构类型及其优缺点 类型简单结构职能型结构事业部型结构定义低度部门化、宽管理跨度、集权于个人且正规化程度低，常见于创业期的小企业将相似或相关职业的员工组合在一起，形成职能部门由相对独立、拥有较大自主权的事业部组成，公司总部负责监管、协调、控制和支持服务优点快速、灵活、维持成本低、责任明确专门化带来成本节约，如规模经济、减少人员和资源的重复配置强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点对成长后的组织不适用，且过于依赖个人风险较大职能部门相互隔离，追求职能目标导致看不到整体利益活动和资源重复配置导致成本

40、上升、效率降低现代的组织结构类型和方式 基于团队的结构： 整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。现代的组织结构类型和方式 学习型组织： 由于所有组织成员都

41、积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。学习型组织组织设计 无边界 团队 授权组织文化 强互动关系 团体意识 关爱 信任信息和知识共享 开放 及时 精确领导 建立共同的愿景 营造协作氛围4.4.1.2 员工的学习和发展员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性b) 员工的职业发展发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有效管理 如：按工种、

42、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。 可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。 4.4 资源4.4.1.3 员工的权益与满意程度 工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性群众性质量管理活动：管理、评定、认可如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性

43、维护）小组等 4.4 资源对员工的支持和员工满意程度确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标4.4.1.4 员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工 如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等 员工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价新员工融入流程4.4 资源4.4 资源4.4.2 财务资源（10分） 确定资金需求，保证资金供给 实施资金预算管理

44、、资金的利用和周转 将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整4.4.3 基础设施（20分） 依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题严密科学的财务管理制度故障维修和预防性维护保养如环境影响评估，“三同时”4.4.4 信息（20分） 识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统4.4.5 技术（20分） 技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证4.4.6 相关方关系（10分） 建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共

45、同提高过程的有效性和效率。 如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（PDM）等 SCM(供应链管理)愈益重要-核心能力、战略、关键成功因素SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴4.4 资源价值创造过程产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）4.5.1.1 识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献4.5 过程管理4.5.1 价值创造过程（70分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程

46、。 过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。价值创造过程与支持过程 4.5.1.2 确定价值创造过程的要求，清晰并可测量4.5.

47、1.3 设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息 如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。 来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等 应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求 4.5 过程管理某公司板料冲裁过程的要求板料冲裁过程的顾客和利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成成品的尺寸（具体数据）；工时产量108件单

48、件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）；无毛刺噪声85分贝工伤率0厂界噪声65分贝(昼)，55分贝(夜)过程设计的一般步骤：1.列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；2.均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3.搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息；4.进行逐个的过程设计；5.进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6.进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化

49、，则进行过程的重新设计。“过程设计”实施步骤过程设计一般有以下输出：1.流程图，可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图；2.文件化程序、指导书或计划，包括对人员、设备设施、物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的需求，所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试验活动，所需的记录；3、由过程要求转化的过程输出绩效指标。 “过程设计”实施步骤4.5.1.4 价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求）4.5.1.5 价值创造过程的改进（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向

50、保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果）a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c)适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T190

51、00标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展4.5 过程管理“过程实施”实施步骤1.熟悉过程管理第三步所设计的过程，使过程人员明确过程要求，掌握过程实施、控制和管理方法。2.建立过程绩效测量系统，包括绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据获取及分析方法、责任区域或责任人等。3.过程运行及监控，包括对过程质量损失和过程整体成本的预防和监控；4.依据过程设计，对过程进行质量审核：包括过程输出绩效分析、过程因素调查与分析、过程稳定性和能力评价等。过程质量审核的流程。5.收集

52、、分析过程质量损失，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通过价值工程等各种方法，致力于优化和控制过程整体成本。“过程实施”实施步骤6.依据过程实施中取得的内外部因素和信息，对过程进行动态调整。7.对过程变更进行管理和控制，减少其风险。过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更典型的 改进方式BPR（业务流程再造）六西格玛设计创新型QCC六西格玛改进问题解决型QCC现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进过程评价当前绩效识别改进机会D：实施过程改进C：评价改进成效A：巩固和分享改进成果支持过程人力资源服务、财

53、务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持)4.5.2.1 支持过程的识别与要求（如何确定）4.5.2.2 支持过程的设计（如何满足主要要求，考虑新技术和信息）4.5.2 支持过程（40分） 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。 支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需

54、要时进行过程的重新设计。 4.5 过程管理4.5.2.3 支持过程的实施与改进如何实施以确保满足设计要求确定主要绩效测量方法和指标KPI，评价对价值创造过程支持的有效性和效率优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c)适当使用来自顾客、供方和

55、合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展4.5 过程管理4.6.1.1 绩效测量选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，支持运营、战略决策与创新绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性4.

56、6 测量、分析与改进4.6.1 测量与分析（40分） 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。组织的绩效可包括：用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；用于监测战略规划进展情况的关键绩效；主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。 水平对比标杆管理典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知识共享）运作过程的借鉴告诉你应走哪条路绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进4.6 测量、分析与改进4.6.1.2 绩效分析分析、评价组织绩效，在战略制定过

57、程中开展绩效分析分析结果传递到各部门、各层次，支持决策分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法 在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。 各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。4.6 测量、分析与改进4.6.2.1 数据和信息获取获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取硬件和软件的可靠性、安全性、易用

58、性软硬件系统适应战略规划和发展方向4.6.2 信息和知识的管理（30分） 组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。 信息源：如统计报表、计算机网络、学术刊物及交流会等 获取途径：如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等 积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施 4.6 测量、分析与改进4.6.2.2 组织的知识管理对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性 明确知识管理的归口部门和过程，确

59、定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便：收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等；收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。 4.6 测量、分析与改进知识：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学 包含了对数据、信息和智能等的全部含义 OECD（经济合作与发展组织）认为事实

60、Know-what 数据客观原理和规律Know-why 科学技艺、能力Know-how 智/技能谁知道如何做Know-who 信息信息技术系统（载体）知识系统（获取和应用）学习型组织（分享）知识管理的体系框架知识创新，满足相关方需要营造环境识别与转换积累与维护传递与分享有效利用4.6 测量、分析与改进4.6.3.1 改进的管理a)明确其所有部门和层次的改进计划和目标。b)实施和测量改进活动。c)评价改进的成果。4.6.3 改进（30分） 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。4.6 测量、分析与改进a)结合战略规划