原版杨锡怀《企业战略管理》1-13章(第二版)-126-MB

1、第一章 战略管理概述本 章 要 点战略管理的本质战略管理理论的演进战略管理的概念、特点及作用战略管理过程战略管理系统战略管理者战略管理中的重要概念第一章 战略管理概述1.1 战略管理的本质战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展高层管理中层管理低层管理能力分布思维能力技术能力人际能力100%0图1-1 不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%第一章 战略管理概述1.2 战略管理理论的演进科学管理先驱：法约尔和泰罗对

2、企业计划的贡献管理技术的演变长期规划时代（20世纪50年代初60年代初）战略规划时代（20世纪60年代初70年代初）战略管理时代（20世纪70年代初 ）企业战略管理理论的演进过程第一章 战略管理概述1.3 战略管理的概念、特点及作用1.3.1 战略管理的概念1.3.2 战略管理的特点战略管理具有全局性战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理从时间上来说具有长远性战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素1.3.3 战略管理的作用战略管理的概念 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将

3、这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。这里有两点说明：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。 战略管理的作用更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。将近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)相结合，把总体战略目

4、标同局部的战术目标统一了起来。使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。 1.4 战略管理过程第一章 战略管理概述战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择图1-2 战略管理过程确立企业宗旨使命确定外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈第一章 战略管理概述1.5 战略管理系统1.5.1 影响战略管理系统设计的因素战略管理系统的概念：指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称影响战略管理系统的因素1.5.2 战略管理系统设计的模式自上而下的模式

5、自下而上的模式上下结合的模式小组计划模式表1-3 影响战略管理系统的因素规范和具体 欠规范和具体组织规模小型的单一车间企业大型企业管理风格政策制定者民主放任者专权者日常作业思考者直觉思考者在计划方面有经验者在计划方面无经验者环境的复杂性稳定环境动荡环境很少竞争许多市场和顾客单一市场和顾客竞争激烈表1-3 影响战略管理系统的因素规范和具体 欠规范和具体生产过程的复杂性很长的生产前置时间很短的生产前置时间资金密集劳动密集一体化的制造过程简单的制造过程高技术低技术新产品的市场反应时间短市场的反应时间长问题的实质面临具有长远意义的复杂和艰难的问题面临具有短期效应的问题计划系统的目的协调事业部的活动训练

6、经理人员第一章 战略管理概述1.6 战略管理者1.6.1 战略管理者的构成董事会董事会在战略管理中的参与程度高层管理者企业各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配 中层管理者战略管理部门智囊团非正式组织的领导1.6.2 战略管理中责任的分配第一章 战略管理概述1.7 战略管理中的重要概念 1.7.1 战略战略是一种计划 (Plan)战略是一种计谋 (Ploy)战略是一种模式 (Pattern) 战略是一种定位 (Position)战略是一种观念 (Perspective)1.7.2 战略结构企业中的战略层次三种战略的特点1.7.3 战略经营单位图1-4 企业中的战略层次职能战略公司战略经营战

7、略表1-8 三种战略决策的特点特点公司战略事业部战略职能战略类型概念性的混合的作业性的定义非具体的混合的具体的可度量性价值判断半定量化定量化频度周期的或突发的周期的或突发的周期的可调整性低中等高与当前活动的关系革新的混合的补充性的风险性高中等低预期收益大中等小成本大中等小时间长期中期短期灵活性大中等小资源充沛度部分供给部分供给全部供给协调性大中等小战略经营单位（SBU）战略经营单位是于20世纪70年代美国通用电器公司(GE)创造、发展的一种分权组织形式。一个SBU如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动。SBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有

8、最后责任。在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。第一章 战略管理概论 思 考 题什么是战略？什么是战略管理？战略管理的性质是什么？企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？企业存在什么样的战略层次？大型企业与小型企业在战略

9、管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第一章 战略管理概论本章案例 福特汽车公司概况附读文献 企业战略管理主要学派简介设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派：将战略形成看作一个正式的过程定位学派：将战略形成看作一个分析的过程企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程认知学派：将战略形成看作一个心理的过程学习学派：将战略形成看作一个应急的过程权力学派：将战略形成看作一个协商的过程文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派：将战略形成看作一个反应的过程结构学派：将战略形成看作一个转变的

10、过程第二章 企业的外部环境分析本 章 要 点外部环境概述宏观环境因素分析产业竞争性分析产业内部结构分析战略集团竞争对手分析市场信号辨识第二章 企业的外部环境分析2.1 外部环境概述2.1.1 外部环境的分类产业环境宏观环境社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户产业环境与宏观环境与企业内部的关系企业组织内部产业环境政治力量经济力量技术力量社会力量图2-1 企业内部与外部环境的关系2.1.2 外部环境的特点惟一性变化性2.1.3 外部环境的度量复杂性动荡程度或稳定性2.2 宏观环境因素分析PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社

11、会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。第二章 企业的外部环境分析PEST分析政治/法律垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性经济经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本社会文化人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费技术政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度2.3 产业竞争性分析Porter的五种竞争力模型行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力第二章 企业的外部环境分析讨

12、价还价能力图2-2 五种竞争力量模型行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商新进入者威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者讨价还价能力第二章 企业的外部环境分析2.4 产业内部结构分析战略集团2.4.1 战略集团战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团图2.4.2 战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异图2-3 某虚构产业战略集团划分 A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量C集团中等规模产品线，中等价格水

13、平，中等水平服务，中等质量B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量高度纵向一体化装配宽窄产品线纵向一体化程度第二章 企业的外部环境分析2.4 竞争对手分析竞争对手的分析模型竞争对手的长远目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力第二章 企业的外部环境分析2.5 市场信号辨识 2.5.1 市场信号市场信号的含义市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。市场信号的功能真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。第二章 企业的外部环境分析2.5.2

14、 企业常用的市场信号提前预告事后宣告同一产业竞争者的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行动竞争者的战略与其可能采取的战略相比较战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离产业惯例交叉回避格斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼第二章 企业的外部环境分析思 考 题分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设以一个钢铁企业为对象，分析其外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁。以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业的影响

15、。以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？ 本章案例 福特汽车公司的外部环境分析第三章 企业的内部环境分析本 章 要 点企业的资源分析企业能力分析企业核心能力分析企业内部环境分析的方法第三章 企业的内部环境分析3.1 企业的资源分析 3.1.1 企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源

16、和长周期的资源企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源表 3-1 企业资源的分类与特征资源 主要特征主要的评估内容财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能

17、力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平有形资源组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制 技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力无形资源商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商

18、认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式图3-1 企业资源可持续性层次长周期的资源：专利、品牌强有力的保护屏障标准周期的资源：大规模标准化生产达到有效生产的过程 短周期的资源：容易被模仿的技术一定的市场知名度持续水平 高（难以模仿）低（容易模仿）第三章 企业的内部环境分析3.1.2 企业资源的分析过程分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平

19、衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析第三章 企业的内部环境分析3.2 企业能力分析3.2.1 以资源为基础的战略分析过程3.2.2 企业能力分析财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。图3-2 以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效

20、力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力 正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势 选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略企业资源企业能力核心竞争力竞争优势战略正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力 第五步第四步第三步第二步第一步第六步表3-2 企业收益性指标 收益性比率基本含义计算公式1.资产报酬率2.所有者权益报酬率3.每股利润4.股利发放率5.市盈率6.销售利税率7.销售毛利率8.销售净利率9.成本费用利润率 反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的报酬反映

21、股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价 （净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/普通股发行在外平均股数每股股利/每股利润每股市价/每股利润利税总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额 表3-3 企业安全性指标 安全性比率基本含义计算公式1流动比率2速动比率3资产负债率4所有者（股东）权益比率5利息保障倍数反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中

22、有多少是所有者权益反映企业经营所得偿付借款利息的能力流动资产/流动负债速动资产/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额税息前利润/利息费用表3-4 企业流动性指标 流动性比率基本含义计算公式1.存货周转率2.应收账款周转率3.流动资产周转率4.固定资产周转率5.资产周转率反映存货的变化速度反映年度内应收账款转为现金的平均次数反映流动资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映全部资产的使用效率销售成本/平均存货销售收入/平均应收账款销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均资产总额 表3-5 企业成长性指标 流动性比率基本含义计算公式1销售收入增长率2税前利润增长率

23、3固定资产增长率4人员增长率5产品成本降低率反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本表3-6 企业生产性指标 生产性比率基本含义计算公式1.人均销售收入2.人均净利润3.人均资产总额4.人均工资 反映企业人均销售能力反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业经营成果分配状况销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数 注：1、2、3分别为“五性”中各个具体指标的代

24、号 图3-3 雷达图第三章 企业的内部环境分析3.2.2 企业能力分析营销能力分析产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析新产品开发能力分析：从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析市场决策能力：市场决策能力分析是以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展

25、。第三章 企业的内部环境分析3.2.2 企业能力分析生产管理能力分析生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。第三章 企业的内部环境分析3.2.2 企业能力分析组织效能分析从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。 从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 从分

26、析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。 从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。第三章 企业的内部环境分析3.2.2 企业能力分析企业文化分析企业文化现状分析企业文化建设过程分析企业文化特色分析企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析企业文化形成机制分析第三章 企业的内部环境分析3.3 企业核心能力分析3.3.1 企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累

27、性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业核心能力的判断标准有价值的独特的难以模仿的不可替代3.3.2 企业核心能力分析主营业务分析核心产品分析核心能力分析核心能力新的现有的现有的新的市场 大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力 十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务 填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会图3-5 核心能力分析矩阵图3-4 核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 整合核心能力之争 扩

28、大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争第四层次第三层次第二层次第一层次第三章 企业的内部环境分析3.4 企业内部环境分析的方法3.4.1 经验效益经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验效益曲线经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)b 式中：q现时的经验(累积产量)；n以前某时的经验(累积产量)；Cq第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；Cn第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；b常数，取决于学习率x。图3-1 典型的经验曲线经验曲线单位成本经验（累计产量）第三章 企业的内部环

29、境分析3.4.1 经验效益经验效益的来源劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源第三章 企业的内部环境分析3.4.1 经验效益经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起

30、点进入竞争。如图3-9所示。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。如图3-10所示。图3-8 学习率与起点成本相同的经验曲线r竞争对手b企业单位成本经验（累计产量）QrQbCrCb图3-9 不同起点成本的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的经验曲线图3-10 不同学习率情况下的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的的经验曲线第三章 企业的内部环境分析3.4.2 价值链分析法价值链：即企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动图3-11 价值链基

31、本活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购进料后勤 生产 发货后勤 销售 售后服务 边 际 利 润 第三章 企业的内部环境分析思 考 题怎样对企业资源进行分类？其意义何在？如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验

32、效益进行竞争？何谓价值链？价值链分析的目的是什么？本章案例 福特汽车公司的内部环境分析第四章 企业使命与战略目标本 章 要 点企业使命环境、战略、能力的匹配战略目标第四章 企业使命与战略目标4.1 企业使命企业使命的含义：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命的内容企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨：所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。决定企业使命的因素图4-1 决定企

33、业使命因素内部要求者董事会管理阶层股东雇员企业使命外部要求者顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众第四章 企业使命与战略目标4.1 企业使命企业使命表述要诀表述应以“需求导向”而非“产品导向”：立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。表述范围既不能太宽也不能太窄：范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物，不着边际，从而丧失了企业的特色；范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。最好的办法是，在企业目前产品需求的基础上提高12档的抽象水平进行措辞，这样做既有利于企

34、业进一步的发展，又不至于失去具体的业务方向。表4-1 比较“需求导向”与“产品导向”的使命表述公 司“产品导向”表述“需求导向”表述玛丽化妆品公司生产女士化妆品创造魅力和美丽美国电话电报公司生产电话设备提供信息沟通工具埃克森公司出售石油和天然气提供能源迪斯尼公司提供娱乐场所组织娱乐休闲活动表4-2 在现有需求水平上提高12档水平表述使命公 司不适宜的表述适宜的表述制笔公司提供信息传递服务（太宽）提供信息记录手段电影公司制作影片（太窄）提供文化娱乐服务（注：如可向电视音像方面发展）第四章 企业使命与战略目标4.1 企业使命怎样编写企业使命报告书A. 使命报告书的一般要点用户：公司的用户是谁？产品

35、或服务：公司主要产品或服务项目是什么？市场：公司在哪些地域参与竞争？技术：公司的基本技术和优势是什么？生存、发展与盈利：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？经营哲学：公司基本价值观、信念和道德倾向是什么？公众形象：公司是否对社会、社区和环境负责？员工：公司是否视员工为宝贵的资产？第四章 企业使命与战略目标4.1 企业使命怎样形成一份企业使命报告书？操作步骤：步骤1 完成一份“经营定义作业单”，它是企业使命报告书的基础文件。步骤2 根据填写好的“经营定义作业单”，标出其中的关键词（斜体字部分），再把所有内容精练并概括成一段话，就得到一份比较精确地反映企业职责和角色的使命报告书了。表4-3

36、 经营定义作业单1. 企业名称：亚洲电话电报公司2. 选择其一：企业性质：集团公司 子公司或有限公司合作经营 独资3. 我们的消费者主要是： 个人 团体 公共机关 其他（简述）4. 目前的产品或服务： 通讯产品及服务 网络设备 计算机系统5. 技术：全球信息传递及管理方面拥有的单一、综合能力。6. 生存、发展与盈利： 目标是使人类与信息更加紧密地联系在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。7. 经营哲学： 科技以人为本 服务以诚为重8. 自我意识： 公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系，并得到良好的信息沟通和服务。9. 员工: （需进一步明确）10. 在以下的“连续统一体”中

37、公司的竞争地位是： 弱-平均水平 -强第四章 企业使命与战略目标4.2 环境、战略、能力的匹配环境、战略、能力三者的关系SWOT分析矩阵4.3 战略目标战略目标的涵义所谓战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。 长期的战略目标实现期限通常超出企业一个现行的会计年度。表42 环境、战略与能力的匹配关系有产品、市场 张，增强产品的适应性 张，以熟悉的技术开发相关产品 扩张，开发新产品，采用新技术 开发创新的产品，采用全新的技术 战略类型 市场攻势使产品为市场所需要 保持市场占有率 扩大市场占有率 采用新的营销观念 采用开拓性的市场观念 名称 看管的生产的 市场销售的 战略的 灵

38、活的 抵制转换 适应于转换性的 寻求通常的转换。配合性的 寻求有关的转换。总体的 寻求新奇的转换。创造 能力开放性 开放性 追求高效率追求有效性 封闭系统 开放系统 来源：此表摘自解培才主编工业企业经营战略. 北京:中国人民大学出版社, 1992, P.1922.略有删节 等级 1 2 3 4 5 名称 重复的扩张的 转换的 突变的 意外的 对未来事件的熟悉程度熟悉的运用经验可以推断突发的、但与经验有关突发的，只有部分与经验有关突发的，并且是以前未遇到的环境动荡程度 未来的可预测性重复出现，不需要预测通过推断可以预知可以预测威胁和机会可以预言 部分可以预言 名称稳定的反应的预见的探索的创新的创

39、新攻势维持原向相似市场扩向相关市场扩向非相关市场打开全新的市场，图4-2 SWOT分析矩阵外部环境内部环境长处S:S1S2S3弱点W:W1W2W3机会O:O1O2O3SO组合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3) O3 S3WO组合方案: (1) O1 W1 (2) O2W2W3威胁T:T1T2T3ST组合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1TW组合方案:T2 W1第四章 企业使命与战略目标4.3 战略目标战略目标的构成德鲁克的四层次结构基本目标层次：获利能力；生产率社会责任层次：公共责任市场战略层次：革新；市场信誉产

40、品结构层次：物质资源和财力资源；经理的绩效和态度贝叶斯将战略目标归为四类盈利能力为顾客、客户或其他受益者的服务职工的需要和福利社会责任第四章 企业使命与战略目标4.3 战略目标企业目标的制定过程战略目标的制定原则关键性原则可行性原则定量化原则一致性原则激励性原则稳定性原则图4-3 企业目标的制定过程宣布企业使命长期战略目标短期战术目标经营单位或事业部长期和短期目标职能部门目标次级单位目标个人目标最高层管理者主要责任者最高层管理者最高层管理者经营单位或事业部经理职能部门经理各个职工次级单位经理第四章 企业使命与战略目标思 考 题企业使命的战略作用是什么？企业使命与企业文化建设有什么样的关系？企业

41、哲学与企业伦理和企业社会责任的关系如何？企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间的关系如何？本章案例 福特汽车公司的使命及战略目标第五章 公司战略选择本 章 要 点稳定发展战略发展战略公司发展战略的实施方式防御战略战略组合与战略选择实践第五章 公司战略选择5.1 稳定发展战略涵义：顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。特征公司(企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；

42、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。第五章 公司战略选择5.1 稳定发展战略原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；战略的改变需要资源配置的改变；发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。优点：采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。第五章 公司战略选择5.1 稳定发展战略缺点由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展

43、的话，则企业处于非常不利的竞争地位;采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。资产专用性一体化战略市场购买费用图5-2 资产专用性与企业战略选择的关系C(K)C(K)+BM(K)第五章 公司战略选择5.2 发展战略5.2.1 发展战略的特征公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。第五章 公司战略选择5.2.2 发

44、展战略的类型集中生产单一产品或服务的战略采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析实施集中生产单一产品或服务战略的措施集中生产单一产品或服务的战略的理论依据纵向一体化战略纵向一体化的利弊分析纵向一体化战略的理论依据采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司的销售额市场结构可供选择的公司发展战略保护目前地位渗入竞争对手的地盘促进更好地利用扩展销售补充产品系列实施集中生产单一产品或服务的战略的措施充实现有生产线(如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新颜色的产品)。在现有产品线内开发新产品。扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。在一个地域内扩充分配及销售网点。

45、在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。 集中生产单一产品或服务的战略的理论依据集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之间存在着U型曲线的关系，如下图所示。经济学家认为，规模经济来源于下列几个方面：固定成本的不可分割性和分摊。当固定成本一定时，产出越大，分摊到单位产品的固定成本就越

46、少。另外，即使生产规模或能力扩大一倍，而固定资本投资不会按同等比例增加。公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率，也能够实现规模经济。储备存货也能带来规模经济，是因为在缺货水平一样时，大业务量公司所必须的存货比例比小业务量公司要小，从而也就减少了大公司的存货成本。营销的经济性，广告费用及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。研究与开发的经济性，即单位研究开发成本随着规模或销售量的增加而递减。采购的经济性，即通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。 U 型平均成本曲线产量平均成本平均成本第五章 公司战略选择5.2.2 发展战略的类型多样化战略相关多样化战略相关多样化战略的概念：

47、相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 公司开展相关多样化战略的方式相关多样化战略的理论依据公司开展相关多样化战略的方式进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个 经营领域转移到另一种新业务中。将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。相关多样化战略的理论依据公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。所谓范围经济，是指当两种或更多的经营业

48、务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。在相关多样化的战略中，范围经济性来自下面四个方面：技术的匹配性。当存在分享共同的技术，探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，在不同的业务经营间存在技术匹配。运营的匹配性。当不同的业务间在获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程、元件的生产、成品装配或实施行政支持功能方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在运营匹配。与销售和顾客相关的匹配性。当不同业务经营的价值链活动高度交迭，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似

49、的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在与市场相关的匹配。管理的匹配性。当不同业务在公司级的行政管理或运营问题的类型方面具有可比性，因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中时，就存在管理的匹配。第五章 公司战略选择5.2.2 发展战略的类型多样化战略非相关多样化战略非相关多样化战略的概念： 非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。 采用非相关多样化战略的原因非相关多样化战略的利弊分析非相关多样化战略的理论依据采用非相关多样化战略的原因在当今众多的大型企业中，实行非相关多样化经营已成为一种发展趋势。为什么企业采取非相关

50、多样化战略?其根本的原因可归结为外部因素和内部因素两个方面。在外部原因方面，主要有：企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营；所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利的局面；外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略，使企业处于求变和应变状态之中。促使采取非相关多样化战略的内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。采用非相关多样化战略的利

51、弊分析非相关多样化战略的优点公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。非相关多样化战略的劣势非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施非相关多样

52、化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。 费用MBCMVCD 0 D 1 多样化程度D 2 图 5-4 企业业务扩展的边际效应MBC 2MVCD 1费用 多样化程度D 2图 5-5 管理创新的效应MBC 1第五章 公司战略选择5.3 公司发展战略的实施方式内部发展优缺点购并购并的方式购并的原因分析合资经营合资经营的原因分析合资经营的三种基本战略：蛛网战略；结合-分离战略；逐渐一体化战略内部发展优缺点优点：风险相对较小资源共享性强积累学习能力鼓励内部企业家精神缺点：在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，可能会错过市场机会。在早期阶段，这

53、一发展过程还可能使公司遭受规模较小的风险。此外在产业内部，公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度。同时，公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。 购并的原因分析（优点）更好地利用现有的生产设施；利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率；得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理人员；缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势；提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面；提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务；快速进入一个新的和发展中的领域；获得和保护生产制

54、造过程中(纵向一体化情况)所需要的原材料和零部件的来源；购并的原因分析（优点）减少所得税支出；为利用收买企业人员的管理能力和资源拓展机会；为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将公司卖给一个公营化的公司有助于被兼并企业股票的出售；为扩大企业提供了资源，当有些关键性资源很难被模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式；对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性；购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，购并将是减轻购后激烈竞争的首选方式。购并的缺点购买是一种相当昂贵的市场进入方式。通常

55、为了完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格30的费用或更高的费用。所以无论收购能够创造出多少价值，“价格的升水”都有可能使这些价值在收购交易的竞争中损失殆尽。购并伴随着不必要的附属业务。许多目标公司都拥有好几种资产和能力，但其中只有一部分对收购公司有用，而在剔除多余资产或使它们成为公司业务组合的一部分的过程中，收购公司常常要付出高昂的代价，其中既包括实际发生的费用，也包括管理者的时间。购并后整合过程存在的冲突。如果收购公司与目标公司在文化、风格等方面存在较大的差异，则整合过程将是艰难的。此外，被收购公司管理人员甚至员工的妥当安排也是很棘手的问题。 合并的方式A公司购买B公司的所

56、有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常称为合并，英文词为Merger。A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。这种组合方式称为联合统一(Consolidation)。A公司购买B公司相当大一部分股票(但不是全部)，两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。这种方式称为控股经营。A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为收买或兼并(Acquisition)。 合资经营的原因分析许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。为了对付这些限制，外国公司就会与本地企业成立合资企业，进行

57、合资经营。在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。合资的缺点对合资企业的控制和领导是最受关注的一个问题，尤其是对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。如果合作伙伴能够以更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的资源，则合资经营分裂的可能性更大。合资伙伴公司的需要和

58、愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此，合资经营企业能否长期有效地存在下去就成为一个问题。 第五章 公司战略选择5.4 防御战略 收获战略调整战略 放弃战略清算战略5.5 战略组合与战略选择实践 战略组合顺序组合同时组合实践中的战略选择多样化程度费用图5-4 企业业务扩展的边际效应MVAMBCD1D0D2第五章 公司战略选择思 考 题在采用每种公司战略时应注意哪些问题？为什么大多数企业倾向于采用发展战略？在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。请比较一下企业实行发展战

59、略不同方式的优缺点。 本章案例 福特汽车公司的战略选择附读文献 企业的进化和战略的演进第六章 公司国际化经营战略本 章 要 点公司国际化经营的原因及特点国际化经营的环境因素分析公司一般国际竞争战略的选择企业进入国际市场的方式影响企业进入国际市场方式的因素国际战略联盟第六章 公司国际化经营战略6.1 公司国际化经营的原因及特点6.1.1 公司国际化经营的原因利用技术领先的地位利用卓越而强大的商标名称利用规模经济优势利用低成本的资源第六章 公司国际化经营战略6.1.2 公司国际化经营的特点经营空间广泛经营环境复杂竞争激烈信息管理难度大计划和组织要周密第六章 公司国际化经营战略6.2 国际化经营的环

60、境因素分析国际贸易体制：关税；非关税壁垒；国际贸易的支付方式政治法律环境：对外国企业的态度；政治的稳定性；政府的官僚制度；贸易或投资条约和协议经济环境：国际的经济发展水平；国民生产总值总量及其分布；国际收支；集团贸易与区域性经济地理、社会、人文环境：地理环境：气候与地形；自然条件社会、人文环境：人口状况；基础设施；教育水平；宗教信仰第六章 公司国际化经营战略6.3 公司一般国际竞争战略的选择产品标准化战略广泛产品线国际战略国际集中化战略国家集中化战略受保护的空位战略第六章 公司国际化经营战略6.4 企业进入国际市场的方式出口进入方式：非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）合同进