员工面谈指导手册

1、员工面谈指导手册、面谈前的准备工作、 面谈地点： 应选择轻松、明亮的空间、 面谈时间： 2040 分钟的时间来面谈较为恰当、 资料 :被面谈者的个人基本资料、考核记录表等、 面谈目的(1 信息的传播(2 寻求信念或行为的改变(3 解决问题和寻找对策(4 探求与发现新信息、 面谈准备的问题清单1 为什么 (Why面谈的主要类型是什么 ？究竟希望实现什么 ？你寻求或传递信息吗 ？ 如果是 ， 那么是什么类型的信息 ？该面谈寻求信念和行为的转变吗 ？要解决问题的性质是什么 ？(2 与谁面谈 (Who 员工们最可能的反应 /弱点是什么 ？ 员工们有能力进行你所需要的讨论吗 ？(3 何时何地 ( Whe

2、n&Where面谈在何地进行？ 在你办公室还是员工们办公室 ？ 还是其他地方？ TOC o 1-5 h z 它可能被打断吗？在一天的什么时间进行？面谈前可能发生什么 ？你在这件事中处于什么位置？需要了解事情全貌， 还是只需提示一下迄今为止的最新情况 ？6 提问方式(1 开放式问题 ：最近你的工作怎么样？接手调度后的工作怎么样？(2 适用场合了解被面谈者优先考虑的事情让被面谈者无拘束地讨论员工的看法 弄清被面谈者表述能力怎样(3 封闭式问题你觉得当制作员好还是当调度好？ 你是愿意在制作部工作还是在营销部工作？(4 适用场合 :节省时间、精力维持、控制面谈的形势从被面谈者处获取非常特定的信息鼓励被

3、面谈者完整描述一个特定事件鼓励腼腆的人说话避免被面谈者泛泛而谈5 安排面谈结构次序 TOC o 1-5 h z 从一般到特殊：、 有关在公司聚餐需要申请的规章制度， 你认为怎么样？、 这 些规章制度公平吗 ？、 这些规章是否限制了员工的自由 ， 实施状况如何 ？ 从特殊到一般：、 这些规章怎样限制了员工的自由 ？、 这 些规章公平吗 ？3 、 对 于有关在公司内的规章制度你认为究竟怎么样？(6 预期问题并准备回答、面谈的方式和步骤、 让员工感到轻松愉快。 不要板着脸， 不要中间隔着一个大办公桌， 然后把员工 安 TOC o 1-5 h z 排到对面的一椅子上。 而应该和员工同排相坐 ， 见到员

4、工后， 点头 ， 微笑 ， 或是礼貌地和员工握个手， 问个好 ；、 开门见山又简洁明了地说明找员工谈话的原因。心平气和、就事论事 ， 不情 绪冲动、指责谩骂员工。不要用听说”有人告状”我猜想”等没有事实根据的 语言来表达。而总是用 ： 我看到” 我发现” 我观察到”等词语；、 问对方的意见怎样， 并给予员工足够的时间进行解释。不管员工说什么 ， 都不表露出不相信员工的理由。如果有疑问 ， 就开诚布公地提出来。要注意力集中地去听 ， 不要带着个人偏见去看待问题；、 真实地表达出你个人的看法。你的看法建立在你和员工共同描述的事实基 础之上。切忌把自己的意志强加于人， 并使对方清楚地知道你的担忧。你

5、即使有时不能让对方心服口服地赞同你的观点 ， 但一定要让员工理解你的心情 ；、 分析问题的严重性和后果。要花时间和员工讨论该事对公司、对本人、对其员工带来的不良后果。让员工意识到不是在挑员工的毛病， 不是有意拿小鞋给员 工穿 ,不是 TOC o 1-5 h z 对员工进行打击报复等；共同制定出解决问题的办法。要力求积极主动地帮助员工寻求妥善解决问 题的方法。不要一个人在那里下达指示： 我要你” 我限你” 你必须”或威胁员 工 ： 否则”再发生这样的事”下不为例”等。只有员工参与对问题解决办法的制 定 ， 员工才更心服口服、不折不扣地去执行；、 表达对员工改正错误和施行解决问题的信心。要说一些激

6、励员工的话语， 比如说：我相信你”/ 你一定能够” ， 你不会让我失望的”等；、 提供对员工的支持和帮助。告诉员工 ： 有什么需要我帮助的地方 ， 请给我打 个 招呼，我将全力支持你等。三、日常面谈( 一个人情况你现在个人的主要工作内容是：你认为公司目前对你的工作要求明确吗非常明确比较明确有些不明确基本没有规定问题设计原因 ： 知道公司 ， 部门对员工的工作要求， 员工才能明确自己需要努力的 方， 才可能挖掘自身潜力。你之所以这么回答， 你认为主要原因在于 ：公司没有明确部门职责部门职责明确了 ， 但部门内部分工不明确主管要求的和公司的规定有一定出入其他在日常工作中 ， 你认为工作所需的材料，

7、 办公用品 ， 设备齐全吗 ？很齐全基本齐全缺少很多D. 基本没有问题设计原因 ： 为员工工作所需的材料， 办公用品 ， 设备的齐全是支持员工工作的 首要行为 ， 也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。5、你认为造成这种现象的原因在于 ：公司从来就没有设备公司曾经配置 ， 但得不到补充其他员工6 在日常工作中 ， 你觉得得心应手吗很顺利 ， 没有多大的困难比较顺利， 仅有一些困难不太顺利 , 困难很多很不顺利， 工作难以开展7、你认为你对工作相对胜任的主要原因是：以前有这方面的工作经验个人学习能力较强领导, 同事帮助较多岗位工作难度不大问题设计原因 ： 个人兴趣与岗位需求的契合， 是做好工作的重

8、要条件 ； 若先天优势与岗位契合 ， 工作可能出类拔萃。你认为工作不顺的主要原因在于8、若工作存在困难公司组织 ， 流程方面的原因部门内部分工方面的原因个人对该工作性质不适应个人专业能力水平有待提高9、 在过去的七天里， 你是否因工作表现而受到表扬有没有问题设计原因 ： 因工作得到的表扬与赞许同因工作本身而获得的成就感同样重要 ，部门是否给予适时的激励与表扬 ， 影响到员工工作的积极性。、 你所能记起来的因工作表现不错而受到表扬是在什么时候？一个月内三个月内有过 ,但记不清出了印象当中好像就没有问题设计原因 ： 所有员工都希望员工们的意见收到公司的重视， 而是否有此种感觉取决于公司与部门如何倾

9、听和对待员工们的意见 ， 尊重让员工更加有信心。、 你的主管和你沟通工作的情况是：主管经常主动找我沟通主管有时候主动和我沟通我主动找主管沟通相互之间很少沟通、 在日常的工作中 ， 你经常向主管发表你的意见吗经常发表不太经常发表很少发表按指示执行， 不发表意见、 对于你发表的意见 ， 你感到受到重视了吗受到了高度的重视比较重视予以考虑了无人理睬、 在日常的工作当中 ， 有人鼓励你继续发展吗 ？有不少的人有一些的人很少有人从来没有人，问题设计原因 ： 挖掘员工的自我优势， 才干并鼓励员工们在适合的方向上发展部门主管的重要工作15 、对我进行鼓励的人主要是本部门的主管本部门同事其他员工同事上述都有、

10、 在过去的六个月间 ， 部门有人和你谈及你的进步和成长吗经常谈及有时谈及偶尔谈及没有谈及、 如果有谈及的话， 和你谈及的主要是 ：部门主管比我资格老的部门同事同一入职的同事上述都有、 在过去一年里， 你感觉你在工作中有机会学习和成长吗有很多的机会有一些机会C. 很少的机会D. 基本没有机会问题设计原因 ： 为员工提供学习与成长的机会， 是更加高效工作的重要条件、 你部门内部组织的培训次数为 ：2-3 次/月1 次/月1 次/季度几乎没有组织过、 你所参加的各级培训中 ， 你感觉收获如何收获很大有些收获收获不大没什么收获、 在本公司中 ， 你有没有一个最要好的朋友有很多不错的朋友有一两个不错的朋

11、友不错的同事关系普通的同事关系问题设计原因 ： 良好的工作氛围有助于培养员工对公司的忠诚度匚部门建设和你聊起个人、 在日常的工作之余， 有没有主管或同事关心你的个人情况情况整天都在工作， 从不聊个人的情况有些涉及 ， 但不深入交流沟通的比较多沟通的比较多 ， 有亲密的朋友。、你认为你部门的整体工作氛围如何 ？很融洽比较融洽一般比较冷淡、如果你愿意继续在当前的工作 ， 你觉得主要的原因是：同事关系不错领导对个人的赏识个人有发展前景D. 没有其他更适合自己的岗位E. 其他、 你认为你的同事们在工作中整体的态度如何是否全都致力于高质量的工作积极的相互帮助 ， 都非常敬业能够相互帮助 ， 比较敬业多一

12、事不如少一事， 大部分人是得过且过。、 你在工作中是否有与同事发生争执， 口角的时候呢主要原因是、 你比较欣赏你的主管的地方是：亲和力领导的艺术性强能对自己提供指导和帮助部门整体建设搞的不错28 、 你认为你的主管需要进一步改进的地方有：与部门员工的关系领导技巧内部分工计划 ， 目标的制定( 三公司建设29、你对公司的使命目标清晰吗30、你觉得公司的使命/ 目标对你的工作有影响吗31 、 你还有其他对公司提的意见吗以上只是初步面谈问题， 面谈人可以根据上述问题进行延伸。、转正面谈1 、首先员工心理的问题(1 我能不能转正啊？(2 公司对我的评价怎么样啊 ？(3 我的发展空间如何？(4 转正后公

13、司给予我的待遇如何啊 ？2、问题解答(1 试用期表现和能力评价由于有转正申请表， 双方都有就试用期的表现进行评价， 所以首先基于转正申请 表中的评价进行沟通， 双方达成共识 ,在哪些方面表现不错， 要继续发扬 ,哪些方面还需要加把劲提高。(2 转正后工作安排沟通大家工作都期望在工作中不断成长， 所以转正后工作安排一定是非常重要的环节。一方面可以让员工清楚的了解到自己的工作职责， 也可以清楚的了解到公司对 员工的期望 ， 这样员工才有努力的方向 ， 才能朝着目标不断前进。(3 转正后待遇沟通首先要听取试用期员工对转正后待遇的期望 ， 并告知转正后的待遇， 工作表现如 何评估 ， 工作表现如何影响

14、员工的收入也就是绩效如何考核还有转正后能享受哪些福利和待遇。(4 听取员工的建议和意见从中可以了解员工的真正需求 ， 也可以在沟通中了解到员工是如何评价公司或 部门的 ， 也能听到许多非常好的建议和意见 ， 有助于不断的改进部门的工作(5 其他工作生活两不误， 谈了工作 ， 其员工方面也要聊聊 ， 谈谈心。四、挽留面谈以 朋友的心态参与面谈面谈的成果取决于两个主要方面， 一是对方是否愿意和你做实质意义上的沟通， 员工的心里话愿意告诉你。二是对方是否相信和你沟通是有用的 ， 反过来说 ， 是否能 让 对方相信你有这个能力和权力去落实面谈过程中达成的各项协议。如果你不仅是对方的上级还是对方的朋友，

15、 要做到第一件事比较容易 ， 因为你不 一定能够帮助员工 ， 但至少可以让员工相信你绝不会去害他。如果你的级别够高要 做到第 二件事也比较容易 ， 反之 ， 你更应该以一种朋友的心态参与面谈， 要让对方相信, 作为朋友 ， 虽然有些事你没有权力做出最后决定， 但一定会把员工的期望和要求反映 上去 ， 并在自己的能力范围内尽力为员工争取应得的利益( 在现实中你也应该这样做。记住 ， 面谈过程中 ， 你没有必要强调自己的上级身份， 因为你的上级身份是一个事实,会自然而然地留在对方的潜意识里， 不管员工是否把你当成朋友。、 应 该站在对方的角度来考虑问题的合理性以朋友的身份帮助对方分析整件事情的利与

16、弊， 站在对方的角度考虑问题， 提出 自己的建议 ， 这样可以让对方感受到你的诚意， 让员工相信你不是仅仅基于公司的利 益来考虑问题的 ， 你也在为员工考虑， 消除了对方的敌对心理， 双方就可以一步一步地 敞开来聊。当 你有能力落实一些问题时， 应让对方相信如果你确定自己有权力决定并落实对方提出的一些合理要求 ， 可以在现场果断拍板 ， 这不仅可以让对方看到面谈取得的成果， 还可以让对方感受到你的魄力 ， 增强依 赖你解决问题的信心。这样， 如果一次面谈不能解决问题， 对方也会乐意继续参与后 续的面谈。4、以小的让步谋大的利益是问题的关键对方可能会提出一些小小的要求 ， 不要在是否合理这个问题

17、上与对方纠缠， 如果 对方觉得员工一个小小的要求你都没法满足， 就不会对这次面谈抱有什么期望 ， 面谈 也不会有什么成果。作为员工的上级， 你应该把眼光放远一些 ， 从全局得失的角度上 来考虑问题。如果在小的方面能让对方觉得你很爽快 ， 员工就会相信你真的有诚意 解决问题 ， 那么 ,在一些大的方面， 对方可能也会不好意思过于执着 ， 适当的时候会做出 一些让步 ，面谈取得成果的机会也会增加。5、准备充分客观的数据来证明对方利益的存在， 最好把最后的结论留给对方提出说服不能仅仅依靠讲道理， 还要摆事实。如果事先能准备一些与对方密切相关 的客观数据 ， 去证明对方利益的存在， 说服力就会成倍提高

18、。有某个人离职的原因是觉得薪酬偏低， 而新的公司向员工承诺了更高的薪酬。 于是 ，说服者拿出了在网络上找到的 ， 关于那家公司的一些离职人员的报料， 告诉员工 , 虽然那家公司开出的薪酬要高一些 ， 但是它的员工普遍抱怨平时干活非常累 ， 经常需 要加班到 很晚 ； 并且， 自某年以来， 新员工如果没有干满两年 ， 一般很难获得较大的薪酬调整机会，而 职位晋升机会一般都优先考虑资质较老的员工 ， 福利方面还不如现在的公司。然后 和 对方一起算了一笔账， 最后得出一个结论： 在实际收入方面两家公司虽然有差距 ， 但 差说服者趁热打铁拿出了他的方距并不像员工预想的这么大。看到对方心动了案最好把最后

19、的结论留给对方提出 ， 因为人性有这个弱点 ， 在做与自己切身利益相 关 的判断时 ， 不会轻易接受他人的观点 ， 特别是在知道对方是有个人的目的后更是如 此。要打消对方因为面谈导致的后顾之忧这是最容易令大多数人忽视的问题。如果你找辞职的人面谈， 他们事实上是会有后顾之忧的。常见的情形有， 多数公司对离职时间都有明确的规定， 辞职人员如果 已经找到了新的工作岗位 ， 他们通常是按提出离职的日期推算， 与新公司约定好入职 时间的 ，如果他们提出离职后你约员工面谈， 员工会担心面谈不成公司会不会把最后 批准离职的 TOC o 1-5 h z 日期视为员工们提出离职的实际日期。为了避免对方有这样的心

20、理负担 作为说服者， 在面谈中应该告诉员工 ， 找员工面谈的目的是希望能够留住员工 ， 不管面 谈后的结果怎样，最后的决定权在员工手里。如果员工坚持要离开， 公司会尊重员工 的选择 ， 在做好交接工作后 ， 可以在多少天内为员工办好离职手续， 绝不会有意刁难员 工 ， 因为这样做对公司而言没有意义。另外一个常见的情形是， 在面谈过程中 ,对方会提出一些要求 ， 一般这些要求与个人的利益直接相关。如果对方觉察到公司是在迫不得已的情况下答应员工的要求的 会担心公司会不会等到员工没有这么重要的时候进行秋后算账 ， 毕竟 ， 羊毛出在羊身 上。如果公司要算计你 ， 作为员工基本上是没有什么反抗能力的

21、， 与其如此 ， 不如趁早 离开。有这种想法也是可以理解的 ， 作为说服者， 需要做的就是让对方相信， 不管结果 怎样 ， 对员工个人来说只有收获， 没有损失和任何的负面影响。最有效的方式是利用 一些先例来增加可信力和说服力。、 提倡因人说法 ， 利用对方为人和性格特点等方面的了解 ， 寻找最容易打动对方 的方法每个人的性格特点和处事风格都是不同 ， 有些人比较讲义气、有些人比较容易 受感动、有些人非常诚实并且守信、有些人认人不认钱， 如果员工尊敬和佩服的领 导亲自挽， 其说服力可以上升到事半功倍； 有些人认钱不认人， 员工们更注重面谈的成果。这样一来 ， 类似的情形 ， 同样的方案 ， 可能

22、会说服某些人， 但对另外一种人却 没有什么效果。正因为如此， 我们特别提倡因人说法 ， 说服者应该基于对对方的了解努力去寻找最容易打动对方的解决方案。8、适当附和可以消除对方的敌对心理绝大多数人都有这样的经验， 聊天也好 ,面谈也好 ， 如果双方有共同的兴趣和爱好 特别是对同一件事有共同的观点和见解， 就很容易产生共鸣。 员工们经常会聊得有声有色 ，即使期间有人提出了一些新的看法 ， 也经常会被其他人附和甚至接受。原因 很简单 ， 他 们彼此之间已经把对方视为同道之人了。适当附和可以消除对方的敌对心理也是基于这个道理。离职人员或多或少在某些方面受到了委屈 ， 或对一些发生在员工身上的事心存不满

23、。如果在这些事上 ， 你的看法与员工有较大的不同 ， 不要轻易表现出来， 适当的附和能够让对方觉得自己的观点得到了部分的支持， 也能够给对方一些安慰， 甚至能让对方感到你是站在员工同一边的。这样 ， 员工可能会不知不觉地把你视为同道之人， 对你的一些观点会听得进去 一些本来棘手的问题可能会出乎意料地得到解决。附和是有限度的 ， 如果你不假思考地同意对方的观点和看法 ， 很快会陷入被动 ， 因 为 作为一名管理者， 你必须同时兼顾员工和公司双方的利益 ， 这是你的职责所在。面谈到了一定阶段 ， 难免需要讨价还价， 如果完全站到了对方的一面， 你就很难在两方的利益中 作出平衡 ， 因为你不能在支持

24、了对方的观点后再出尔反尔。另外 ， 附和应该是对事不对人的 ， 这一点很重要 ， 如果为了安慰一个人说了其员工 同 事的坏话 ， 不管是真是假， 传出去的话， 你都会非常被动。、 讲道理不如提供解决方案要做到有效说服， 光讲道理是绝对不行的 ， 这样给对方的印象可能是说得比唱得 还好听 ， 但就是没有解决问题。作为说服者 ， 你应该事先准备几套可行的方案 ， 在适当 的 时机提出来和对方协商， 这样才能让对方真正感受到你的诚意。、 不要做出不切实际的承诺随意做出承诺是大多数说服者经常犯的错误这可能引发两个问题要求自然就会无休无止对方会发现， 只要自己一坚持， 就能轻易地达到目的 ，竟 , 每个

25、人都希望能获取最大化的利益。轻诺则寡信， 如果你承诺的事情却没有能力兑现， 不仅不能达到挽留的目的 ， 你个 人的公信力也将受损 ， 这对一个管理者非常不利。五、离职面谈( 一离职面谈的目的、 了 解员工离职的真正原因 ；、 了 解员工所在团队和部门发生了什么事情 ；、 平 衡员工、部门、公司三方利益；、 减 轻离职对员工带来的负面心理及公司形象影响 ；4、确保离职流程的顺利执行。匚离职类型 ：、 趋利型 ： 即对现公司也不是不满意， 而是有别的诱惑”如高工资、职务、工 作环境、培训机会等。此类人员占辞职人员中的大多数。改换环境型:此类人员变换单位是因为不愿意长久地呆在一个环境中 ， 喜欢 从

26、新的环境中寻求新的感觉。负气型 :此类人员不太成熟 ， 可能会为上级一句批评的话或同事的一点 冒犯” 而 负气离开。厌恶型 :此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、或上级、或管理方式 ，为了摆脱 ， 只有辞职5、试探型 :此类人员心计比较多 ， 有时工作不顺利或工作不令上级满意， 便又自 我 TOC o 1-5 h z 看重 ， 于是就以辞职来投石问路， 如果上级挽留 ， 那么 ， 就少不了安慰， 会更加重视其；如果上级同意， 则印证了自己的感觉： 上级确实对其本人很不满意， 那么就没必要抱有幻想了。外力型 ： 即迫于外力 ， 没有办法才辞职。如有的人搬家了 ， 离办公室过远； 有的 人因长

27、期加班 ， 家人不满。 为了家庭 ， 需要寻找一个能有更多时间同家人相处的工 作。、自我不满型:这类人员对自己估价较低， 在工作不顺利时， 就有逃避的想法。( 三离职面谈的原则、 面对面或直接沟通的原则离职访谈最好以面对面的形式进行， 这有利于双方的沟通和理解 ， 也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而， 如果无法进行面对面的离职访谈， 也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。、 避免引导式提问原则引导式提问 ， 面谈者主观性比较强 ， 对离职人员容易产生误导 ， 而且采集不到真实想法 ， 导致面谈收集的资料不够全面、具体。另一方面， 容易使员工产生戒备心理， 不利于离职

28、面谈的顺利进行。、 多听少说的原则应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候， 应对离职人员进行善 意引导或打消他的疑虑， 而不是施加压力。对有些事情 ， 你应进行必要的解释， 并思考 和理解离职人员说的话( 可以只是理解他的观点 ， 但不一定要同意。保持冷静， 要抵制 自卫或反驳的情绪。 要记住 ， 你的目的是探出离职人员的想法、 意见和对一些问题 的答案 ， 而不是进行说教或训诫。4、面谈结构化原则面谈应遵循一定的原则 ， 符合它的流程和基本步骤， 能避免少问、不问或者漏 问。面谈结构化不合理， 将不利于对面谈结果进行有效评估和分析 ， 导致面谈收效甚 微。5、对事不对人原则在面谈过

29、程中不要提及当事人的人品等， 主要针对某件事情的看法而产生谈话。实效性原则面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职， 公司在哪些方面存在不足， 然后 针对这些原因改进， 防止流失更多的员工 ， 所以面谈不应该草草结束。、 真诚性原则让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺 ， 你都不会得到积极的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公 司贴金 ， 否 则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。、 开放性原则设计的面谈问题要留有较宽的思考空间 ， 面谈时也不要只是按事先列出的问题 逐项惯例式地发问 ， 让员工依照个人经验回答而不加过多限制。 多问一些类似什 么”

30、 如何”和 为什么”等开放式的问题， 而不是用 是”或 否”就可以回答的封闭式 的问题 .、 保 密性原则不要提及一些人对当事人的看法 ， 并且将当事人的看法与谈话内容可以进行适当的保密。( 四员工主动离职面谈的内容、 请员工谈个人做出离职决定的原因和想法 ， 对个人发展的考虑和设想 ；、 了解员工对公司、主管和同事的评价， 进一步确认离职的真实原因 ；、 代表公司谈对了解的情况和对事实的看法 ， 公司对离职事件的关注点 ；、对员工离职的反应， 同意或希望做进一步劝留努力 ， 并听取其反应 ；、就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询。( 五员工被动离职面谈的内容、告之公司的辞退决定和辞退理由。

31、、告之员工具体的辞退方案， 工资支付、福利享用、工作交接安排等。、 听取员工的辩解， 观察员工的情绪和心理变化 ， 适时地加以引导。、 对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询 ， 向员工提供相应的政策帮 助。( 六离职面谈注意事项、 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈， 公司不要强迫他们参加。如果有 人拒绝参加离职面谈， 可以提供离职调查问卷， 但对方同样有权自行决定是否接受。、 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外 ， 你不能强迫他转移 自 己掌握的知识。、离职面谈的资料应遵循保密性原则， 不得随意更改 ， 翻阅。、谈话时的语言和方式( 1 语言要共通(2 语气要亲切(3 态

32、度要明朗、和蔼、真诚(4 尊重对方 ， 不忘记你的笑容(5 要将话题转给对方5 、 选 择面谈时机的技巧 ： TOC o 1-5 h z (1 如果你的目的是为了留住这个员工的话， 那么谈话进行得越快， 你成功的机会也越高， 面谈应在提出离职时刻进行。在谈话前 ， 你应尽可能寻找到员工离职的蛛丝 马迹 ，这种信息一收集到 ， 谈话就该立刻进行， 将其离意消灭在萌芽状态。一旦员工公开宣布离职， 那就覆水难收了。(2 如果你的目的只是为了收集详细具体的信息 ， 那么最好将离职面谈安排在这个员工工作的最后阶段即正式离职当天。面临离职的员工 ， 会很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和观点 ， 尤其

33、是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。6 、 提问的技巧在面对面的谈话中 ， 可以用 为什么”来提问以获取进一步的信息 ， 尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以 什么”和如何”开头的问题更有助于让对方 思考和 发表真实见解。公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会， 而不论他们 是什么级别。附 : 开放式问题库你是如何做出离职决定的 ？你决定离职的主要原因是什么 ？你决定离职的其他原因是什么 ？在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ TOC o 1-5 h z 你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？你在公司有什么

34、沮丧的或困难的经历吗？如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？你自己本想承担哪些额外的职责？公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？你觉得公司或部门内的沟通如何？你对公司的企业文化有何感想？你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何处理？你觉得自己的角色发展或定位适当吗？你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高 公司的运作效率？你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法

35、你对公司的绩效考核系统有何看法?你对公司的激励机制有何看法?你认为它本应如何进行改进？ TOC o 1-5 h z 你觉得公司应如何改进工作条件、工时、倒班制度、便利设施等？你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？你觉得公司对你的管理方式如何？你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标 ？为什么？你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令?你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等你觉得公司应如何缓解员工的压力?你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦 ，或使你沮丧，或降低了你的效率?你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？公司怎样才能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工