000-总经室目标管理责任书(定)

1、 /4页港资通用文具制品厂（广州）有限公司总经理室目标管理经济责任书为保证目标管理绩效考核经济责任制规范运作和具有操作性，使其考核结果数据量化并不断完善提高，充分调动各级员工的工作积极性和创造性，特制定本责任书。本工厂总经理室目标管理经济责任书必须与受控的通用厂工厂总经理室岗位职务说明书及相关附表配合使用才能起到其应有的约束作用。对于总经理室“工作质量”的绩效考核，主要以“奖罚变动基数（即奖金）”的奖惩来作为执行手段，奖罚变动基数的定义与提取比例，按以下情况区别对待：对于各生产车间各职能部门其“奖罚变动基数”为职员技工之基本工资（即高于或等于本地区最低工资标准）、津贴（即“职务津贴”、“技能津

2、贴”、“特殊岗位津贴”、“其它经验津贴”）等固定薪资之和的15%之浮动（此项15%浮动考核只针对月薪职员）。以某段时间实际统计数据为准，其主要考核手段是“订单驱动式”管理。在公司目标管理绩效考核正常运作后，非直接生产人员取消加班费，以用奖金取代之。对于产品开发部门（例如工程部之“产品开发室”、“工模部”之模具制造部分、“板房”打板），其“奖罚变动基数”之奖励和处罚部分同上，其主要考核手段是“项目驱动式”管理。各生产车间各职能部门（包括产品开发）的奖罚费用均在目标管理总费用之中，一般情况下公司不另外支出，具体操作由总经理办公室实施。工厂产值的考核工厂产值即是以工厂生产车间之制造成本（即订单标准成

3、本）海关监管费管理费用（预算标准）。大陆工厂只作为公司的“成本控制中心”，香港市场部作为公司的“利润控制中心”，工厂与市场部之间将作为自负盈亏之买卖关系运作，谁出差错谁负经济责任。公司将对大陆工厂总经理室实行多劳多得之奖罚原则，当工厂产值增加到规定的某一产值以上幅度时，大陆工厂总经理室将获得一定比例的薪资奖励。同样，如果当月度统计出现大陆工厂产值低于规定的某一产值数量，则工厂总经理室将处罚同一比例的薪资。历年年、月均产值，增幅状况，以及薪资奖罚幅度。见附表项目-年份00年（旺/淡）00年（旺/淡）任期内（旺/淡）年均产值000000000000000000000000月均产值000000/00

4、0000000000/000000000000/000000产值增幅0.00%/0.00%0.00%/0.00%0.00%/0.00%奖励幅度0.00%/0.00%0.00%/0.00%0.00%/0.00%生产成本的考核生产成本核算，是以订单编号为主线，以该订单批次生产的实际工作时间计算该订单的直接人工（包括该订单生产的计时、计件工资）、制造费用，以及该订单生产直接消耗的物料。通过该订单批次实际成本的核算与该订单的标准成本来对比，以此衡量生产成本的高低或增减。客户验货不通过而返工等品质失败成本同样列入该订单批次实际成本之范畴。每季度（以后条件成熟改为每月）分别对生产车间之订单批次实际成本的直

5、接人工、直接物耗、制造费用进行核算。核算结果如大陆工厂降低了生产成本，则按降低生产成本之折算金额的1%-3%奖励工厂总经理室；如大陆工厂增加了生产成本，则按增加生产成本之折算金额的0.5%-1%处罚工厂总经理室。总经理室要严格控制生产车间目标管理指标以外的需要公司整体目标管理指标以内另外支付的工时或工资签批，生产车间自已做的产品尽量本车间消化。除公司整体目标管理指标之外工资支付（例如供应商愿意承担或其它非生产目标管理责任部门目标内消化），公司整体目标管理指标以内支付每增加一定幅度的金额，则处罚工厂总经理室其增幅的0.5%-1%。期间管理费用的考核。期间管理费用主要以写字楼之管理费用为主要部分，

6、它包括对非生产人员实行定岗位、定编制、定费用。公司写字楼期间管理费用实行季度（以后条件成熟改为半年度）详细预算和严格审核制，季度（或半年度）结算出现盈亏，其奖罚原则与方法参照本条款第2.2条执行。由于工作效率和质量的提高，部门编制和其相对应的薪资降低一定额度，公司将按其降低额度的20-30%提成奖励给部门其他职员增加底薪，按其降低额度的3-5%提成给总经理室作奖金，奖励时段为3个月。成品出货计划与管理改善计划达成率的考核（重点考核项目）计划达成率的定义在经“生产计划评审（周）例会”评审通过的订单出货排期（月、周）计划和董事主席办公室定期组织召开“工厂间部门工作协调会”安排工作的时间规定期限内未

7、能完成任务，或因工作失误影响其它部门工作进度所占的次数与目标管理考核基准数（即某时间段之订单数量与工作安排数量之和）之比，称之为“计划异常率”。反之称谓“计划达成率”。各生产车间和与生产出货有关的职能部门（例如采购、仓库、品质、生技、工程、工模、板房等）之计划达成率由PMC部统计；PMC部、产品开发等其它与生产出货无直接关联部门之计划达成率由总经理办公室统计。PMC部每周之订单出货排期（月、周）计划没有按PMC部（生产计划）作业控制流程规定的时间期限、程序步骤、工作要求、组织接口制定下达，则总经理室计划达成率考核项为零。计划达成率考核的依据。以客户订单（或落货更改通知单）确定落货期、订单出货排

8、期（月、周）计划、董事主席室工作任务下达通知单和董事主席室组织召开“工厂间部门工作协调会”安排工作的时间规定为依据。董事主席室将以联络书或管理改善方案计划形式督促检查总经理室完成总经理岗位职务说明书之工作内容。计划达成率考核的凭证。生产出货以客户验货通过的客户验货报告、或客户不验货时的成品入库单时间为原始凭证；工作任务完成以董事主席室（或董事主席委托人和部门）考核验证合格之时间为准。在生产（或工作）过程中，有一个订单批次成品下货时间不符合订单出货排期（月、周）计划之规定时间，或一项工作任务未能按规定要求准时完成，则减去总经理室此项目标管理考核指标百分率之1.0%。3.6总经理室计划达成率目标管

9、理考核的指标应在95%以上3.7计划达成率目标管理考核的奖罚比值，占“奖罚变动基数”的40%以上，将作为公司对工厂总经理室目标管理绩效考核的重点。特殊情况需事先与香港市场部协商同意，并有文字依据做证，此项订单落货延期不影响计划达成率的考核，但此种特殊情况不能超过三次。由于其它种种特殊原因（例如国内采购和外发原因等）影响订单落货交期，其计划达成率照常处罚。客户验货一次合格率与客诉率的考核（重点考核项目）产品一次送检合格率定义其定义同计划达成率相同，下面无特别说明，各种达成率和合格率等均同前。由于订单交期紧或生产成本过高，再生产无时间或不能返工重做已申请让步接收（或特采），仍算该产品一次送检不合格

10、，此项目由品质部统计。生产车间“产品一次送检合格率”考核之“统计方法”是以“订单批次”为计算单位，一个“订单批次”考核不合格则减去此项目标管理考核基准率（例如100%）不同数量之百分点。对于零部件生产车间的某“订单批次”产品一次送检合格之“质量判定”是以“送检合格批次”与“送检总批次”之比值来决定。客户验货一次合格率考核的凭证。即以客户验货通过的“客户验货报告”为原始凭证。客户验货一次不通过，则减去总经理室此项目标管理考核指标百分率之1.5%。对于客户的投诉，每出现一次则减去总经理室此项目标管理考核指标百分率之1.5%。追踪相关部门对客诉的处理工作，从投诉登录到客户沟通、回复时间、信息传递、时

11、间期限、原因分析、处理结果、责任划分、改善方案计划、进度掌握、管理权限等全程跟进。客诉处理一项达不到客户时间期限和工作要求，则减去总经理此项目标管理考核指标百分率之1.5%。4.6客户验货一次合格率和客诉率考核的指标应在95%以上。4.7客户验货一次合格率考核的奖罚比值，占“奖罚变动基数”的20%以上。4.8客户验货第一次不通过，但经过香港市场部与客户协商允许出货，不影响公司对总经理室“客户验货一次合格率”的处罚考核。4.9总经理室要督促PMC部在接受香港市场部之客户生产订单时，要就所生产产品之结构、颜色、字唛、招纸和包装等质量要求逐条核实确认，如因上述原因影响客户验货不通过总经理室要负相关连

12、带经济责任。库存物料（流动资金）结构合理性与安全性的考核除有订单的生产物料外，其他库存物料（例如“安全库存量”、“呆滞物料”）占用量总额度必须严格按控制流程逐级审批，直至董事主席批准，否则每增加10000元港币额度，则扣除总经理此项考核百分率的2%。“安全库存量”、“呆滞物料”所占额度见“附表二”。在经批准的库存物料分类结构中，总经理室要严格监督检查生产车间和货仓按客户订单编号、安全库存编号、呆滞物料编号标识，当发现某类物料特别是呆滞物料超标和安全库存物料不合理时，要随时书面通知PMC部和香港市场部。对于有客户订单已经制造出来时间超过一个月没有出货的产品，其责任不在工厂。此时可以按审批程序增加

13、“呆滞物料”库存额度。由于工厂的工作努力，库存物料占用量总额度在逐渐下降，特别是呆滞物料的消化（例如呆滞原材料、半成品和成品通过调整和改进工艺、另外安排人力加工和利用现有客户订单配套消化减少）公司将给予奖励，奖励比率为减少库存物料金额之3-5%。公司除付生产车间目标管理外的工资，另增加库存物料结构合理性考核指标百分率之2%。5.4总经理室库存物料结构合理性考核指标应在90%以上。5.5库存物料结构合理性目标考核奖罚之比值占“奖罚变动基数”的8%左右。附表二：库存物料结构（以下表格内部分数据待库存物料按订单编号分配运作正常后才能确定）单位：万元（HKD）仓库、车间现场管理的考核（即“5S”管理、

14、安全生产、劳动纪律6.1总经理室应根据生产物流和安全生产的要求，督促指导仓库车间做好现场“5S”管理规5.6对于货仓、车间、外发之物料被盗或丢失，工厂总经理要负相关连带经济责任。6.划与制度的建设工作，并进行严格监督检查与奖罚（总经理可以授权PMC部经理或其他人对仓库车间现场就“5S”管理、安全生产、劳动纪律进行检查考核，并对现场主管、拉组长或仓管员进行处罚，并直接开单于总经理批准交财务部执行罚款）。安全生产和劳动纪律同“5S”管理。如果仓库、车间无现场管理规划、制度并有效执行，则总经理室此项整体考核为零。督促各职能部门工作场所和台面要做到干净整齐，当天事情当天完成（包括需输入电脑的信息），待

15、处理文件下班前要处理完毕。6.3行政部就仓库车间现场“5S管理”、“安全生产”和“劳动纪律”每周进行必要的两次例行检查,每月累计统计有一个车间或仓库目标管理单项考核不合格，总经理室目标管理考核指标之百分率减去1%。现场管理工作标准和考核办法由行政部制定与执行。6.4总经理室之仓库车间现场管理的考核指标应达到85%以上。6.5仓库车间现场管理的目标考核奖罚之比值占“奖罚变动基数”的8%左右。7.信息统计准确与及时率的考核7.1督促工厂所属部门建立信息管理平台：车间按订单出货排期（月、周）计划每生产完成一个订单编号产品其零部件生产工序、装配拉线之产能（即标准工时：件/人数.小时，其中包括换模或换拉

16、之辅助工时，以及装配排拉图初步资料登记并交予IE技术员）日周月登记、汇总、上报资料数据的完整性、正确性和及时性。此工作事关工厂全局和长远发展，如果车间不做、或做得不符合规定要求，则总经理此项整体考核为零。工程部每完成一项新产品设计开发其资料的完整性、正确性和及时性。板房每完成一项样板制作其资料的完整性、正确性和及时性。品质部按订单编号统计其从进料、制程、试验、下线到客户验货全过程的品质状态统计资料的完整性、正确性和及时性。IE技术员按订单出货排期（月、周）计划对定型产品工程资料整理的完整性、正确性和及时性。其他未提及到的影响生产进度、产品质量、生产成本等信息资料的完整性、正确性和及时性。目标管

17、理绩效考核所需的信息报表资料的完整性、正确性和及时性。信息统计准确与及时率考核，上述信息内容每缺一项、或一项不准确、或不及时，则总经理室此项考核之百分率减去1%。7.3信息统计准确与及时率的考核指标应达到85%以上。7.4信息统计准确与及时率目标考核奖罚之比值占“奖罚变动基数”的24%左右。8.其它注意事项节假日工资、加班费用全部计入总经理室目标管理工资总额之内，但目标工资不含订有劳务合同人员的合同奖金、伙食补贴、高温补贴。执行本责任书不影响公司行政人事、考勤（总经理级人员可不打卡，由前台文员记录出勤）制度运作。的维护所辖工厂正常工作秩序，及时解决员工之间、员工与部门之间矛盾，及时解释或反映员工对公司的意见，保证生产正常运行是岗位责任人的最基本之职责。凡因处理不当、不及时而出现工潮事件，岗位责任人要因过失主动离职。公司对目标管理岗位责任人的重点考核项目，其中单项在半年任期内有连续二次或累计三次考核不合格，公司将给予免职或降薪处分。公司重大举措调整，可与岗位责任人协商，对相关考核指标数据公司有权进行修改。非常事项，由董事主席批准后作例外执行。8.6总经理室上述“工作质量”五项目标管理考核内容、指标汇总见“附表三”。附表三：工作质量考核指标汇总、内容计划与管理客户验货合格率物料结构合理性仓库车间信息统计准确率与分项改善达成率与客诉率与安全性现场管理及时率考核指标95%9