工程项目管理办法

1、 工程项目管理办法1. 目的和适用范围1.1. 目的为统一和规范项目启动、计划、执行、跟踪与监控、收尾五大过程的管理，明确相关部门在项目中的职责，以确保项目管理过程的规范与可控，有 效控制项目全过程中各阶段输入及产出不符合项目要求的风险，特制定本管 理文件。1.2. 适用范围适用于xx信息股份有限公司 (以下简称公司) 的所有工程项目，全资及控股子公司应根据业务需要以及法律法规规定，参照并制定各自 的工程项目管理办法。2. 引用标准3. 术语和缩略语工程项目：公司作为乙方承接的、除研发项目以外的项目WAR项目：当与用户签定意向协议或用户领导口头承诺，并要求我方提 前实施项目时，该项目称之为WA

2、R项目，又称内部启动项目。A类项目：由公司重点监控的大标的、高级别的项目，具体标准参见 CBS00F028项目生命周期定义和裁剪指南。预算成本超收入项目：成本预算超过收入。预算的项目WBS：工作分解结构。 共26页 第1页4. 管理职责角色/组织项目阶段职责公司主管 领导项目启动 协调重大合同拆分事宜 审批公司级项目的项目经理授权 审批WAR项目 审批A类项目、预算成本超收入项目的创建 按需参加项目启动会项目执行 审批项 目成本变更和关键节点进度变更。 总体协调并推进公司项目的执行项目跟踪 与监控 批准工程项目规范执行力评估方案 批准年度用户满意度调查报告项目收尾 审批项目异常终止申请财务评价

3、 部项目启动 WAR项目审签，关注外协或设备成本预算项目收尾 审批项目异常终止申请市场拓展 分公司项目启动 牵头组织合同项目拆分，对拆分结果负责；启动合同下发 下发销售机会号，WAR项目审签 参加项目启动会项目计划 制定开票和收款计划项目执行 协助项目经理组织外审 负责与甲方开票和收款的管理部门沟通，如项目经理在系统中提交的阶段证明材料不符合甲方要 求，则应提供获得满足收款要求的甲方阶段证明 模板，并协同项目经理完成阶段证明材料 审批阶段证明，根据合同要求安排开票和收款 审批关键节点进度变更项目跟踪 与监控 接收项目状态报告，跟踪项目执行情况 跟踪客户付款情况项目收尾 确认完工证明符合合同与技

4、术附件的要求 审批项目异常终止申请分公司领 导项目启动 审批合同拆分结果 WAR项目审签 审批项目创建 按需参加项目启动会项目执行 协调跨部门项目问题 审批项目重大变更、审批项目成本变更和关键节点进度变更项目跟踪 与监控 协调本部重点项目的推进 共26页 第2页分公司部 门经理项目启动 审核合同拆分结果 确定项目总监和项目经理 WAR项目审签 审核项目创建 按需参加项目启动会项目计划 负责批准项目计划项目执行 审核或批准项 目执行过程中的工作产品 审批项目变更跟监 目与 项踪控 分析总监汇报的问题，并协调解决处理 确认工程项目规范执行力评估结果 协调和解决用户满意度调查反馈的重大问题项目收尾

5、审批项目异常终止申请，检查异常情况说明符合实际分公司部 门项目总 监项目启动 协助营销经理完成合同项目拆分 协调项目团队资源，落实项目团队人员 预审WAR项目信息 预审项目信息 参加项目启动会，评审启动会材料。负责在启动会上进行主汇报项目计划 指导项目计划编制，审核项目计划的可行性 审核项目计划项目执行 帮助项 目经理解决项 目 问题和处置风险 协调管理项目团队，协调跨项目资源问题 负责对项目阶段工作产品审核 审核阶段证明是否符合合同要求审核项目进度变更，检查时间节点是否符合实际情况 审批合同阶段匹配变更 评估变更工作量，审核项目变更跟监目与项踪控 审核区域内的项目状态报告，指导项目经理处置存

6、在的问题及风险 负责与用户方领导层沟通，检查跟踪项目问题进展，对存在重大问题的项目进一步向上汇报 负责区域内项目的过程跟踪与监控，协调跨部门项目问题的解决 协助营销经理进行用户收款的沟通 编制各业 务类 型项 目执 行力评 估的评估标准和检查项 协调和解决本区域相关用户满意度调查反馈的重大问题 共26页 第3页项目收尾 敦促项 目经理及时办理项 目结题工作；参与项目结题评审 审核完工证明符合合同与技术附件的要求 审核交工资料符合合同与技术附件的要求 发起项目异常终止项目经理项目启动 申请项目经理授权，组建项目团队 创建WAR项目审签 创建项目 根据需要组织项目启动会项目计划 组织制定和维护项目

7、计划 组织项目计划评审项目执行 按照项目计划执行项目 建设并管理项目团队 组织项 目 阶段内审和里程碑阶段外审 负责完成技术附件中要求的各阶段材料；同时，根据营销提供、满足收款要求的甲方阶段证明模板， 完成阶段证明材料，并提交营销审批 维护项目阶段 申请进度变更 申请项目阶段与合同阶段匹配变更 申请项目变更项目跟踪 与监控 编制并提交项目状态报告 建立沟通机制，监控项目过程，汇报项目状态和问题 针对项目问题及时采取纠正措施，直至问题关闭 参与工程项目规范执行力评估 对用户满意度调查反馈的问题进行整改项目收尾 负责项目目标的实现；完成项目计划中的各项任务。完成项目结题，并根据需要组织结题评审 办

8、理项目外部结题。提交完工证明 提交内部交工资料单 申请项目异常终止 共26页 第4页部门QA项目启动 指定项目生命周期模板项目计划 组织制定并维护部门项 目计划模板 评审项目计划的规范性与完整性项目执行 为项 目提供质量保证活动的指导和帮助 监督项目执行过程的信息发布活动 参与项目主要工作产品的内审项目跟踪 与监控 收集项目状态报告，开展过程跟踪与监控 及时了解项目信息，提示项目问题与风险 为项 目经理提供项 目管理的指导与支持 向部门主管领导及相关方汇报过程跟踪与监控的结果 参与工程项目规范执行力评估项目收尾 审查项 目结题资料的完整性和规范性 接收和归档项目结题资料 提交项目结题资料至公司

9、档案室商务中心项目启动 审核公司级项 目的项 目经理授权 (判断是否需要公司领导审批)项目计划 参与评审部门项 目计划模板 的规范性和完整性项目执行 审核关键节点进度变更项目跟踪 与监控 实施合同全生命周期管控： 进行项 目管理方法的指导 ，提供有效的项 目管理经验借鉴； 牵头 开展项 目过程跟踪与监控 ，发现项 目 问题 ，提 示项 目风险 制定工程项 目规范执行力评估方案 ， 并组织评估 进行用户满意度调查项目收尾 审批项 目异常终止申请5. 控制程序5.1. 工程项目启动阶段5.1.1.流程图见 000201项目创建流程图。5.1.2.下发销售机会号对于WAR项目，市场拓展分公司根据项目

10、部署情况及项目部门要求，将 销售机会号下发。5.1.3.WAR项目审签在市场拓展分公司完成销售机会号下发之后，项目部门指定项目总监及 项目经理，由项目经理在BSMS系统中按照WAR项目审签流程进行审签。5.1.4.合同拆分 共26页 第5页对于多部门协同实施的合同，市场拓展分公司根据合同约定的工作量及 内容按项目部门进行合同拆分，并确定该合同执行的主责项目部门。商务中 心协助市场拓展分公司完成合同拆分的系统录入，分公司部门经理审核合同 拆分结果并报分公司经理 (如果有) 审批。合同拆分过程中，如果存在分歧或异议，由公司领导进行协调处置。5.1.5. (关键控制活动) 在BSMS系统中创建项目部

11、门QA负责BSMS系统中指定项目模板，由分公司部门经理指定项目总监 及项目经理，由项目经理在系统中进行项目创建、项目总监进行项目预审， 包括项目基本信息、项目进度、人员信息等，审核项目阶段与合同收款阶段 匹配的合理性。预审通过后，项目经理提请分公司部门经理及分公司经理审 批。对于A类项目及预算成本超收入项目，需提请公司领导审批。预算成本 超收入包括以下几种类型： 总成本超收入； 人工成本超收入 (除设备集成类型外) ； 设备成本超收入 (除运行维护、设备维修、建筑安装类型外) ； 外协成本超收入(除运行维护、设备维修、建筑安装、设备集成类型外)。合同项目必须在十五个自然日内完成项目创建，WAR

12、项目必须在其需求 分析评审完成一周内完成项目创建。5.1.6. (关键控制活动) 项目经理授权项目基本信息创建以后，须对项目经理进行聘用并授权，以明确项目经 理的职责和权力。具体流程和要求参见CFMDQ0016项目经理资质及聘用授 权管理办法。5.1.7.召开启动会1) 召开启动会，并让发起人、客户和其他干系人参与启动会的目的是为 了让项目相关方都建立对项目目标的共同理解，降低沟通成本，提高 客户及相关方的满意度，传递项目相关的信息，为项目的正式启动获 得组织的承诺。2) 启动会参与人员可包含但不限于：公司领导、分公司 (部门) 领导、 项目总监各实施部门的项目经理、技术负责人、项目成员、市场

13、拓展 分公司人员、客户代表、采购代表、过程管理人员和其他相关人员。3) 必须召开项目启动会的项目包括：A类项目、B类跨部门项目、以及公 司或用户有特别要求的项目。其它项目的启动会由各实施部门自行决 定与组织。 共26页 第6页4) 项目启动会输入材料有：会议通知、会议签到、项目启动会介绍材料 等；启动会输出材料有：会议记录、备忘、纪要。5.1.8.启动会会议材料要求1) 项目管理介绍材料项目经理在启动会前应准备项目管理介绍材料，具体内容的要求 (包括 但不限于) ： 项目目标 项目范围 项目组织结构、角色职责、项目人员配置 变更控制流程，变更控制委员会人员及职责 初步确定的项目内外部沟通机制及

14、项目信息分发机制 初步确定的项目阶段工作产品、项目评审机制 项目进度计划，重大里程碑节点 项目总体规模估算，需投入的人员数量等 项目风险识别及应对，建议从软件、工程、运维、研发等四大方面进行风险评估2) 会议记录、备忘、纪要启动会是项目管理的重要里程碑节点，会议过程中所讨论的问题和形成 的决议项目经理应当予以记录，并形成会议记录或备忘或纪要，作为里程碑 节点的输出之一。5.2. 工程项目计划阶段5.2.1.流程图见 000202项目计划阶段流程图。5.2.2.确定项目生命周期模型项目经理按照项目的具体特点，如项目的规模、项目的进度要求、项目 的行业类型以及客户的要求等，选择合适的生命周期模型。

15、项目生命周期模型可参照公司宝信软件项目生命周期定义和裁剪指 南文件的要求来确定。5.2.3.进行工作任务分解WBS项目经理进行项目工作任务分解，确定完成整个项目需要多少任务，从 而合理安排项目计划，避免重大任务的遗漏。项目WBS要包括选定的项目生命周期的所有任务，包括重要阶段的评审 与验证活动。根据项目规模的大小以及不同的生命周期模型，WBS可以有不同的层次 共26页 第7页结构及分解方式，BSMS系统中的WBS应与其相对应。5.2.4.制定项目进度计划项目经理应按照公司及合同对项目进度的相关要求，确定项目进度目标，并基于这些目标在项目WBS的基础上对项目进行预算，制定项目进度计 划。项目经理

16、应与营销代表沟通，将项目阶段与合同开票阶段进行匹配。5.2.5.确定项目组织架构和人员分工项目经理需确定项目的内外部组织架构，明确各组织之间的职责分工及 沟通机制；明确内外部各人员之间的组织接口。项目经理需依据项目的WBS，明确项目组各人员的分工。5.2.6.制定项目预算项目经理应确定项目成本目标，并基于这些目标在项目WBS的基础上对 项目进行估算，制定项目成本预算 (包括人工、外协、设备成本预算等) 。项目预算通过BSMS系统提交领导审批。5.2.7.制定其他相关计划其他相关计划主要包括 (但不限于) ：质量管理计划、配置管理计划、 组织计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划。5.2.8.

17、(关键控制活动) 编制及评审项目计划经过以上活动，项目组必须形成项目计划文档，具体编写要求参见 宝信软件项目计划编制规范。项目计划必须进行相应的评审。对于A类项目及B类跨部门项目，项目经 理必须组织召开正式的项目计划评审会。项目计划的评审必须在基本设计开始前完成。评审通过的项目计划作为项目执行的基准纳入配置管理范畴。未通 过的项目计划要经过相应的修改与变更，直至评审通过。为提高客户对项目过程的参与度，项目经理应向用户提交项目计划， 主要包括项目进度和交付产物，应避免涉及项目预算及其他不应该提交给客 户的内容。项目计划评审通过以后，项目经理应根据项目情况，逐级提请审批，并 在项目计划中记录批准人

18、及时间。5.3. 工程项目执行阶段根据公司各工程部门项目实施的特点，对不同业务类型的项目生命周期 阶段按需求、设计、实现、测试/调试、交付试运行五大类进行归类，并按 类进行规范管理。 共26页 第8页5.3.1.项目生命周期阶段的通用性执行要求5.3.1.1. (关键控制活动) 各阶段启动过程项目进入下阶段时，项目经理必须进行入口检查，对上阶段的输出进行 检查。核准上阶段的工作产品和服务是否按项目计划的要求提供齐全。各阶段开始时项目经理应对合同、项目范围、项目计划、人力、资源(主 要包括需使用的技术、工具、设备) 、环境、财务等项目实施条件作进一步 核实，发现较大问题或风险时，及时与上级主管领

19、导、相关职能部门代表或 跨部门子目经理沟通协调。如项目不具备继续进行的条件，项目经理必须及时向上级主管领导提出 中断项目或推迟项目或其他合适方案的建议。5.3.1.2. (关键控制活动) 各阶段项目变更控制在项目各阶段执行过程中，项目经理应对项目变更进行控制，具体要求 见公司管理文件CFMYX0004工程项目配置与变更管理。5.3.1.3. (关键控制活动) 各阶段收尾过程每个阶段完成之后，项目经理应对原有的项目计划内容进行进一步核实，发现较大偏差应对原有计划进行调整。各阶段发现的问题项目经理应当予以记录并进行跟踪，并记录其处理的 状态和结果。项目经理每个阶段完成后应当对该阶段输出的工作产品进

20、行检查或评 审或检验或确认，对通过的工作产品进行统一标识，并纳入配置管理。每个 阶段工作产品的评审记录表项目经理需作为项目工作产品予以保存、归档。5.3.1.4. 全生命周期的质量保证项目团队在项目执行过程中应根据质量管理计划的要求，实施质量保证 措施，确保采用合理的质量管理标准和方法，交付符合质量要求的工作产品 和服务。5.3.1.5. 全生命周期的团队建设和管理项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，建设并管理高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。建设和管理项 目团队的目标包括 (但不限于) ：通过项目管理计划、工作任务分解、人员配置计划，指导项目团队成员 完成

21、项目可交付成果。运用人际关系技能，通过建立团队工作规则、集中办公、团队活动等方法，提高士气、减少冲突、增进协作，创建富有凝聚力的团队文化。促进团队成员间的交流和培训、分享知识和经验等，提高团队和个人的 共26页 第9页知识、技能和能力，以提高团队整体生产率。通过项目状态报告、周工作计划、项目问题风险跟踪表等信息，了解团 队和个人的工作能力和绩效，开展协调问题解决、调整资源配置、实施技能 培训等团队管理活动。5.3.1.6. 全生命周期的信息发布项目执行过程中，项目经理应按沟通管理计划及时提供项目干系人需要 的项目信息，并定期维护所发布信息的及时性和准确性。5.3.1.7. 全生命周期的管理项目

22、相关方期望在项目执行过程项目经理应满足项目相关方的需要并与之沟通和协作， 要及时处理与相关方期望相冲突的问题和风险。根据沟通管理计划以及相关方清单，通过与干系人积极沟通来管理干系 人的期望，提高干系人验收项目的可能性。识别相关方期望与项目执行的冲突，列入项目的风险管理列表，进 行评估之后制定应对措施和解决方案。跟踪已经识别的问题和风险状态，及时更新风险管理列表；必要时， 按照项目变更流程实施变更，更新项目计划。5.3.1.8. 项目执行中的采购实施在项目执行过程中，具体的采购执行和采购供应商选择参见公司管理文 件。5.3.2.项目生命周期阶段的实现要求各阶段需要参照的管理文件及支持文件见下表，

23、本文件不再赘述。所属阶段管理流程编制规范需求阶段宝信软件需求管理流程宝信软件需求规格说明书编 制规范设计阶段宝信软件设计管理流程宝信软件基本设计说明书编 制规范宝信软件详细设计说明书编 制规范实现阶段宝信软件实现管理流程宝信软件源代码清单编制规 范 共26页 第10页测试阶段宝信软件测试管理流程宝信软件测试计划编制规范 宝信软件测试总结报告编制 规范宝信软件用户手册编制规范试运行阶 段宝信软件项目投运与试运 行管理流程宝信软件投运方案编制规范功能考核 阶段宝信软件功能考核管理流 程宝信软件功能考核文档编制规 范运维交接CFMYX0007项目运维交接 管理办法宝信软件项目运维交接规范5.4. 工

24、程项目收尾5.4.1.项目收尾状态工程项目收尾阶段包括已完工、待关闭、已关闭三个状态，各状态的准 入条件如下表：状态准入条件已完工 所有变更流程完成 完工证明已上传并确认有效 结题文档资料验收通过 不再发生工时 不再新增采购 (设备、外协)待关闭 收入成本发生完毕已关闭 应收应付发生完毕5.4.2.项目正常收尾流程 (完工)5.4.2.1. 收尾启动项目上线投运并完成功能考核后，项目经理应检查项目所有开发任务是 否全部完成，确定项目目标是否实现。项目中若涉及分包外协、采购等内容，项目经理应按照公司分包外协及 采购管理要求完成相应的收尾工作。在功能考核 (或相当于功能考核阶段) 完成后的两个月内

25、，项目经理应 完成项目结题工作 (包括外部结题和内部结题) 。由于用户原因逾期不能办理的，项目经理应获取有用户签字 (并盖章) 的书面说明并将扫描件上传BSMS系统，作为项目变更的依据。没有用户签章 证明的项目变更申请，原则上不予批准。 共26页 第11页对于由合同终止导致的项目终止，合同信息将重新下发，项目端以合同 终止的相关证明材料 (审批通过的销售合同内部终止评审表、或合同终止协 议) 替代完工证明，按照项目正常收尾流程完成收尾。5.4.2.2. (关键控制活动) 外部结题：项目经理应确认系统、产品和服务、文档已按合同要求完成交付。交付 过程中项目经理应填写 000206产品和服务交付

26、(安装、验收) 确认 单 (简称“完工证明”) ，并获取用户管理部门的签章确认 (原则上签字 人需与合同技术附件的签字人一致) 。如客户有特殊要求时，项目经理可使 用合同 (含技术附件) 中约定或用户管理部门认可的甲方文档及交付要求交 付文档，经用户签字 (并盖章) 后，作为项目完工证明的附件。获得的完工 证明需要提交营销人员确认。办理完工证明的过程中，如项目经理无法确认完工证明有效性，应及时 与对应营销代表沟通并确认。5.4.2.3. 项目评价项目经理根据项目实际完成情况编制项目总结报告，编制要求见宝 信软件项目总结报告编制规范。项目部门根据需要，组织召开项目结题 评审会。5.4.2.4.

27、项目资料归档项目执行结束时，需要归档项目资料。收集归档项目结题资料的目的如 下：1) 公司知识资产积累的需要，方便项目追溯和借鉴。2) 项目财务收款的需要，证明项目满足各阶段的交付要求。3) 法律诉讼的需要，为可能存在的潜在法律风险提供支持凭证。5.4.2.5. 内部结题资料提交流程4) 项目经理按照公司和部门的管理规范的要求，整理项目结题文档，填 写 000205xx公司内部项目资料验收单。如有纸质文 档应装订成册。5) QA应按照项目计划和项目结题资料裁剪要求检查项目文档命名是否 规范、文档是否齐全、内容是否符合公司和部门的规范。6) QA审核后，将电子版存入到部门级文档管理服务器的规定路

28、径中供公 司KMS过程文档系统采集，同时将签字确认的 000205飞马智 科公司内部项目资料验收单、 000206产品和服务交付 (安 装、验收) 确认单 (纸质版、手签) 提交商务中心。7) 商务中心根据知识管理和档案管理的要求审核项目部提交的项目文 共26页 第12页档，审核通过后交综合管理部档案室归档保存。具体要求参见宝信软 件宝信KMS过程文档管理平台文档管理规范、宝信软件文书档 案管理规定。5.4.2.6. 结题资料提交要求1) 各部门可根据业务的特点制定项目内部结题资料提交的细化要求。2) 项目经理按照项目计划提交项目内部结题资料，结题材料原则上为电 子档。3) 技术附件、项目计划

29、、项目总结报告必须包含在项目内部结题材料应 中，其他应提交的材料参照合同技术附件和项目计划对项目交付物的 要求，以上材料的符合性及完整性由项目总监负责审核4) 项目内部结题材料应包括但不限于以下文档： 项目阶段工作产品 (包括设计文档、测试方案、测试报告等) 里程碑阶段评审记录 设备验收单 (有设备采购的项目) 用户使用手册、培训材料 开发过程中的其它质量记录 (如会议纪要、变更记录、功能考核记录等) 项目变更有关材料 (有变更项目) 与项目有关的有价值的参考资料、工具5.4.3.项目终止流程项目出现异常 (如WAR项目无法签订合同) ，需要终止项目时，由项目 经理提出申请，填写 000207

30、WAR项目终止申请表，在其附表项 目终止申请情况说明及初步处置建议中说明项目各项经营数据情况及初步 处置建议，提请对应的营销代表、采购专员及外协商务专员核实填写 (方式 不限) 。项目经理将经过核实的申请表提交部门领导审核，并经对应部门联 络员提交市场拓展分公司领导、商务中心领导、财务评价部领导及公司主管 领导审批。其中对于未发生成本的项目，无需财务评价部领导及公司领导审 批。完成以上审批后的WAR项目终止申请表作为完工证明的替代物上传 系统，由营销代表确认后完成收尾。WAR终止项目按实际终止时的项目阶段交付结题文档。5.5. 工程项目跟踪与监控阶段5.5.1. (关键控制活动) 三级项目跟踪

31、与监控机制：根据项目执行过程中跟踪与监控内容及风险程度，将监控级别分为项目 共26页 第13页级、部门级、公司级三级项目跟踪与监控机制。5.5.2.项目级项目跟踪与监控5.5.2.1. 范围控制根据项目计划中的项目范围，在各个阶段对WBS进行细化和调整，同时 对项目的工作范围进行核实。5.5.2.2. 成本控制对项目成员在BSMS系统中工时填报的准确性、及时性进行检查。定期检 查BSMS系统中项目的成本使用情况，发现偏差应及时调整，项目组内部无法 调整时，应及时报告分公司领导。5.5.2.3. 资源控制根据资源配置计划，对在各个阶段的资源需求进行核实，评估项目组成 员的工作能力与承担的工作量的

32、匹配情况，发现项目组内部无法调整的偏差 时，及时填写项目状态报告。5.5.2.4. 进度控制按照项目的进度计划和资源配置计划，对项目组成员的工作实绩进行定 期跟踪，并记录进度实绩。出现项目组内部无法调整的偏差时，应及时向上 级领导汇报。及时维护BSMS系统中项目实绩信息。项目经理应与营销代表沟 通，在项目阶段到达勾连的合同开票阶段时，及时在BSMS系统中上传阶段完 成的证明文件，由项目总监审核、营销经理确认所提交的阶段证明是否符合 合同技术附件要求。5.5.2.5. 质量控制按照质量计划实施质量控制活动，对阶段工作产品评审，对产品和服务 实现过程实施质量控制，应对质量活动所发现的问题采取纠正措

33、施，并跟踪 问题解决情况，直至确认问题关闭。为确保项目过程产品的质量和可追溯性，检查项目组成员的过程产品是 否按配置管理计划中的配置管理要求管理配置项；是否及时维护配置项的主 要状态，如基准状态、变更后状态。5.5.2.6. 沟通控制检查项目组是否按照沟通计划的规定进行项目内部、外部的沟通；项目 例会是否按计划召开；项目文档和报告是否按计划发放。是否妥善保存重要的沟通记录；及时将重要的沟通记录纳入配置管理中，作为项目执行的记录或依据。5.5.2.7. 风险控制根据项目的风险管理列表，对项目风险和机会状态进行定期的综合监 共26页 第14页控，检查风险责任人的风险监控记录、风险和机会应对措施的执

34、行及有效性、 风险应对记录；发现新增项目风险和机会应及时记录在项目风险管理列表 中。当发现风险应对措施失效时，应及时上报。有关风险识别及跟踪的具体流程，参见宝信软件项目风险管理流程。5.5.2.8. 采购控制项目中存在分包外协时，检查是否将对分包外协的管理列入项目计划； 定期检查分包外协的执行情况，并列入项目状态报告；对分包外协的阶段工 作产品进行确认和评审，具体要求参照宝信软件分包外协管理制度项目中存在设备采购时，检查是否按CFMSC0003设备采购管理制度 要求，对采购进度、包装、搬运、存储、验收、售后服务等方面进行监控。检查采购过程的记录是否齐备，并已经得到妥善保存，可以作为今后交 付的

35、依据。5.5.2.9. 变更控制当发生变更的时候，确保项目的各项变更按照变更控制流程执行，检查 变更的批准是否有效；变更的记录是否妥善保存，变更的影响是否得到控制。项目经理按照以上几个方面定期对项目进行监控，并形成项目状态报 告，应包括项目基本信息、项目进展情况、风险/问题及应对措施、下阶 段工作等要素 (参考附件 000203项目状态报告) 。该报告汇报给 项目总监，由总监负责指导项目经理处置存在的问题及风险。项目状态报告定期发送给项目干系人，包括但不限于公司领导 (必 要时) 、分公司领导、项目总监、营销经理、QA、客户代表。5.5.3.部门级项目跟踪与监控5.5.3.1. 项目启动过程抽

36、样检查项目启动阶段工作。项目经理资质符合性检查和项目经理的授 权按照公司CFMDQ0016项目经理资质及聘用授权管理办法进行。抽样检查项目的启动工作是否符合工程项目启动阶段或部门相关管理 的要求。5.5.3.2. 项目计划过程抽样检查项目计划是否按工程项目计划或部门的相关管理要求编制；是 否在项目的基本设计之前已经编制并评审完成。抽样检查项目计划与BSMS系统中项目进度计划是否匹配；并在进入各个 里程碑阶段之前对项目的实际进度进行维护。5.5.3.3. 项目执行过程抽样参与或检查项目阶段产品的内部评审工作。按照质量计划，检查项 共26页 第15页目是否按计划进行评审；确认问题的解决情况。是否按

37、照计划对产品和服务 实现过程的质量进行控制。项目总监审核区域内的项目状态报告，通过项目报告及时了解项目 的执行情况；对项目状态报告中所记录的风险、资源、进展、问题等信息进 行跟踪与监控；负责与用户方领导层沟通，检查跟踪项目问题进展，对存在 重大问题的项目进一步向上汇报；协助营销经理进行用户收款的沟通。5.5.3.4. 项目收尾过程根据工程项目收尾阶段要求，检查部门所有项目关闭的及时性；项目总 监审核所有资料验收单中的资料是否符合合同技术附件的要求且与实物的 相符，以及文档名称满足公司KMS文档管理要求。5.5.4.公司级项目跟踪与监控5.5.4.1. (关键控制活动) 工程项目规范执行力评估商

38、务中心根据公司管理制度和项目管理的要求，制定工程项目规范执行 力评估方案，经公司领导审批通过后组织定期按照评估方案对各个工程部门 进行执行力评估，通过评估提高工程部门过程管理的执行能力，同时审核公 司管理文件在实际执行过程中的适宜性、有效性。对评估结果总结，分析， 为各个部门提供过程改进建议，并对评估结果进行归档。5.5.4.2. BSMS系统检查项目在BSMS统中创建、阶段维护、变更、收尾的及时性、规范性， 对出现异常信息的项目进行协调推进。5.5.4.3. 重点项目推进制定合同全生命周期管控机制和重点项目跟踪机制，专项推进重点项目 的进展；提供项目管理方法论的指导，分享有效的项目管理经验。

39、根据区域总代表的要求参与区域项目推进会，协调项目问题。5.5.4.4. 用户满意度调查参见宝信软件客户满意度的测量和分析。6. 相关文件6.1. 宝信软件客户满意度的测量和分析6.2. 宝信软件工程项目计划编制规范6.3. 宝信软件项目总结报告编制规范6.4. CFMSW0004工程项目评审管理办法6.5. CFMSW0001工程项目配置与变更管理办法6.6. CFMSW0005项目运维交接管理办法6.7. 宝信软件项目生命周期定义和裁剪指南 共26页 第16页6.8. CFMDQ0016项目经理资质及聘用授权管理办法6.9. 宝信软件需求管理流程6.10. 宝信软件设计管理流程6.11. 宝

40、信软件实现管理流程6.12. 宝信软件测试管理流程6.13. 宝信软件项目投运与试运行管理流程6.14. 宝信软件功能考核管理流程6.15. 宝信软件项目风险管理流程6.16. 宝信软件分包外协管理制度6.17. CFMSW0013设备采购管理制度6.18. 宝信软件项目运维交接规范7. 报告和记录表式7.1. 000201项目创建流程图7.2. 000202项目计划阶段流程图7.3. 000203项目状态报告7.4. 000204项目异常终止申请审签流程7.5. 000205xx公司内部项目资料验收单7.6. 000206产品和服务交付 (安装、验收) 确认单7.7. 000207WAR项目

41、终止申请表 共26页 第17页8. 文件修改变更记录xx(管理)文件修改变更记录文件编号：CFMSW0002 修订部门：商务中心序号更改原因修改后版本号修改人修改日期主要更改内容1 共26页 第18页 000201 项目创建流程图 项目创建流程图营销部门项目实施部门财务部公司主管领导合同是否已签订否 下发销售机会号通过是WAR项目审签是否需要拆分是合同拆开始不通WAR项目审签是过项目创建完成WAR项目审签是是否有外协成本或设备成本否分创建项目是否预算成本超收入否是否A类项目否项目经理授权WAR项目审批通过通过 预算成本超收入项目不通过A类项目审批通过是通过注：WAR审签，如不通过，退回项目实施

42、部门。 共26页 第19页 000202 项目计划阶段流程图 项目计划阶段流程图项目经理项目实施部门(含部门QA)公司主管领导项目启动确定项目生命周期组织工作任务分解WBS组织制定项目进度计划确定项目组织架构和人员分工制定项目预算不通过组织制定其他相关 计划：质量、配置、组织、沟通、采购、形成项目计划文档评审项目计划通过项目计划审批项目执行 共26页 第20页 000203 项目状态报告项目状态报告时间：XXXX年XX月XX日XXXX年XX月XX日 项目号进展情况问题及解决方案、建议下阶段工作项目名称项目经理联系电话所属部门当前阶段当前阶段预计结束时间下一阶段进度是否有变备注：1、公司重点项目项目经理必须每周提交本报告2、如果