最新版《鲍威尔领导秘诀》

1、 HYPERLINK / 鲍威尔领导秘诀鲍威尔领导秘诀中信出版社（我发觉中信最近出了一系列好书）是一本值得一读的好书。全书共16章，介绍了鲍威尔的18个治理方法。我制作成了幻灯片ppt.，现把文字部分精华贴出共享。（你可依照情况制成培训教案或分发资料）另：我有以下的英文版及幻灯片ppt.，需要的请联系我：alan2008（你必须差不多看过此书或对此感兴趣）1. “有时,刻尽职守就意味着激怒不人”良好的领导才能涉及到对整个团队福利的责任，确实是讲你的言行决定有时会令一些人产生不满。对正直的人来讲，这不可幸免。尽力使人人都喜爱你是庸才之道：幸免不讨好的决定；幸免面对需要面对的人；拒绝按劳奖励，就因

2、为如此会阻碍一些人的情绪。然而，你拖延棘手的决定；不得罪任何人；不论贡献多少，公平善待每一个人，能够确信的讲，只有那些团队里最具制造性、效率最高的人会被你激怒。2. “当某一天，你的士兵不再向你讨教任何问题时，你就失去领导他们的资格了。他们要么是不相信你能帮他们解决问题，要么就认为你全然就不关怀这些。任何一种情况，差不多上领导方式的失败。”假如让执行总裁们来参加类似的决定性测试，他们中的大多数都不能通过。首先，等级观念的沟通障碍，下属寻求上司关心在他们看来是荒谬可笑的。二，他们所创立的企业文化常常把寻求关心定义为薄弱和不成功，因此下属们掩盖他们的差距，其结果是团队因此而受损。真正意义上的领导应

3、是能够接近、并能随时找到的。即使他们的要求更高，他们仍表现出关怀下属们面临的辛劳和挑战，同时，他们尽可能地营造出解决问题而非责备下属的氛围。3. “不要被专家及名流而威吓或困惑。专家们常持有的是数据资料而非推断。名流们的近亲结合（接触甚密）以至于制造出那些不堪一击即会大出血而死的血友病人（理论）”规模小的公司和创业者们没有时刻去过问超然孤立的专家们，也同样没有经费去资助高傲的名流们。必要时候，连总裁都要接电话、开卡车；工资单上的每一个人都显而易见地为奠立基础而贡献着，否则即成为历史。但当公司规模逐渐变大时，他们便开始不记得是谁帮他们取得了今天的成绩（忘本）：出现人人都插手、寻求平等主义、不拘礼

4、节、市场色情交易、胆大妄为、冒险、追求速度、找捷径。源于象牙铁塔的方针政策往往对在战场浴血奋战、为国创收的人有着不利的阻碍。在如此的趋势下，真正的领导应是警惕且好斗的。4. “不要担心向内行们挑战,即使在他们自己的后院里”（即使是他们特不熟悉的区域）向专业的内行们学习，观看他们，选择他们作为良师益友。但切记即便是内行，就他们的学识和技能而言也可能有不足之处。内行有时也自鸣得意、而且懒惰。一味听从于不人是不可能产生领导能力的。施乐公司的白瑞瑞德在那个目标点上是英明的，他警告他的人讲假如有一个言听计从的人为你们工作，那你们中就有一人是多余的。优良的领导风范是要鼓舞每一个人的进化进展的。5. “永久

5、不要忽视细节。当其它每个人都心烦意乱（不能集中精力）、思维呆滞时，领导就应保持双倍的警醒。”策略与执行同等重要。世上任何伟大的理论和指导思想如不能迅速有效地贯彻执行都会一文不值。聪慧的领导会大胆地委派、放权，但每一天都不放过细节问题（想想那些知名的体育教练像杰米约翰逊、帕特瑞力等等）。负面的例子，甚至那些自认为自己是进步的“梦想家”们认为他们在某种程度上“超出”了这些实际操作的细节。似非而是的讲，好的领导明白：在例行公事上执行细节会产生令人遵从和满足，而如此会导致每个人的头脑迟钝。这确实是什么缘故他们在注重细节的同时，不断地激励下属向工作的程序和方法挑战。他们绝对理解诸如亨瑞科德瑞奇、比尔麦格

6、万如此的执行总裁的观念，这些总裁们曾都不约而同地宣称领导的工作不是当一个总策划者，而是去当首席打算瓦解者（打乱打算）。6. “只有去试，才明白你能侥幸获得什么”你明白有种讲法，“得到宽恕比得到同意更容易。”因此，这是正确的讲法。好的领导可不能去坐等正式的认可才去试验情况的做法。他们慎重，但不莽撞。他们也意识到在专门多团体里：假如你需要获得太多人的许可，你会不可幸免地遭遇那些自认为他的工作确实是讲“不”的人。因此教训确实是，不要去问。不太有成效的中级治理者认同这种观念，“假如我没有被明确地告知能够做，那我就不做，”然而，有成效的人士却相信，“假如我没有被明确告知不行，那我就能够去做。”这两种观点

7、间存在着的巨大的差异。7. “透过现象，查看本质。不要因为你可能会不喜爱你所发觉的东西就退缩不前。”“东西不打破，就不修理它”这是高傲、自满者和懦弱者的标语（口头禅）。是无为（不做事）的借口，不抵抗的口号。这是已形成如此的一种观念，设想（或希望）今天的情况会以一种直接、不变且可预见的方式持续到改日。纯属幻想。在如此的文化氛围下，是没有人会在问题出现时就积极地采取措施去解决的。那个地点有个小小的提示：不要在如此的公司里投资。8. “组织机构真正成就不了任何事。打算也成就不了任何事。治理理论也好不到哪儿去。努力的结果是成功依旧失败，取决于参与它的人。只有吸引优秀的人才能使你干成大事。”在一个以头脑

8、为基础的体制下，你最好的资产确实是人。这种言词我们差不多听得太多以至于都成了陈词滥调了。但又有多少领导者能真正悟出其中真谛，运用于实际呢？经常性的，职员们被高官们当作空洞的棋子任作摆布，这也许能够用来解释什么缘故如此多的高级治理者门热衷于花时刻去应付交易，更改组织结构及追崇新近的治理时尚。又有多少人花时刻去营造一种能让最优秀、最聪慧、最具制造性的人被吸引、被保留，最重要的依旧能发挥其才识的企业环境呢？9. “组织结构图和好听的头衔是毫无价值可言的。”组织结构图是僵硬不合时令的照片，放置在理应如外部环境般充满活力的工作地点上。假如真地去遵循组织结构图，如此的公司将会倒闭。在经营有道的公司里，头衔

9、也是华而不实的。充其量，这些结构图能宣传出一些权威，一种拥有发号施令、劝诱服从能力的官职身份。但从真正有权力的方面讲来，头衔是无关紧要的，真正的权力是一种能阻碍和鼓舞的动力。你是否曾留意过？有领导会亲自委以某人重任，此人在书面上（或在结构图上）只有卑微的头衔或专门小的权力，但他却拥有闯劲、真才实学并能真心关心队友和公司产品？从另一方面来看，治理层中的非领导也许会因其高职位而趾高气扬、摆臭架子，但除了他们身上那种以最小标准猎取最薄弱的顺从的能力外，他们对不人毫无阻碍力。10. “不要让你的自我紧随你的职位，因为当你失去职位时，你的自我也随之失去。”依附熟悉的工作环境和岗位职责的人通常会抑制改革。

10、即使是大公司也会消亡的一个缘故确实是因为治理者门不向陈旧的、舒适的做事方式挑战。但真正的领导明白，现今社会中，我们中任何人的工作都正在变得陈旧。恰当的反应应该是在不人之前抨弃我们的做法。卓有成效的治理者会营造出一种风气，在那个地点，职员的的价值是由他们学习新技能和摄取新职责的主动积极性来决定的，如此他们就会永恒地完全改造他们的工作。在工作表现评估中最重要的问题不是问，“自从上次我们见面后，你的工作表现如何？”而是问，“你的工作方式改进了多少？”11. “既不墨守成规。也不要追赶最新的治理时尚。公司的境遇决定了哪一种方式能最好地完成公司的使命。”从一种治理时尚跑马观花到另一种会引起团队的混淆，降

11、低领导的可信性，让公司的精英流失。盲目遵从一种治理方式会导致思想行动的刻板僵化。有时赶超市场行情比总的质量更为重要。有时不由分讲的指令比分享讨论更为恰当。在某些情况下领导需严密跟进监督，有时又需散松行事。领导们尊敬他们的骨干力量，但在治理他们的方法上又颇具灵活性。领导们明白治理技巧不是什么魔术，只只是是关键时刻能拿出来用的工具罢了。12. “长久性的乐观是力量的增值器”一个领导的乐观和热情的连锁反应是令人敬畏的。然而玩事不恭和悲观主义的连锁反应也同样让人敬畏。牢骚不断、乐于责备他人的领导会引发其同事的相同反应。因此我指的不是那些连对公司体制的愚昧和职员的无能表现都能报之一笑的人，这种人会讲“有

12、什么好担心的？”。我指的是那种雄心壮志的态度，“我们能改变这儿的一切，能完成困难的任务，我门能成为最优秀的”。不要给予我“现实派”的严酷、冗长，随时都给予我不切实际地渴望乐观吧。13. “鲍威尔先生招纳贤才的标准”是查找有聪慧才智和推断能力的人，最关键的是要有先见之明，会眼观六路。因此，也需要他忠诚、正直、精力旺盛、有平和的心态和干事的闯劲。招募职员时，我们有把这些因素考虑到里面去吗？没有，我们忽视了这些，甚至只注重他个人履历的长短，学位和曾经的头衔。应聘者过去一连串的岗位描述大概比他今天的，比他改日能贡献多少，比他的价值能否在公司得以发挥更为重要。培养一名聪慧肯干的新手是容易的事，但难上加难

13、的是要培养出一个正直、有推断力、经历旺盛、心态平衡又有创劲的职员。聪慧的领导在选择职员时，就差不多特不注重这一点了。14. “伟大的领导几乎总是伟大的简化大师，他能透过争论、辩解和置疑得出简单明了的解决方案。”成功的领导都明白“KISS”原理，KeepitSimple,Stupid.-保持简单愚蠢化。他们清晰明了地阐述出鲜亮、曲折的目标和价值观，他们用这些目标和价值观来推动职员的日常表现和同竞争对手的抉择。他们的指导方向和分清轻重缓急的能力令人钦佩，明了，不空洞时髦。他们的决定果断而清晰，决不模棱两可。在行动上，在对以后的勾勒描绘上，他们都表现出不可动摇的坚决和连贯性。其结果必定是：公司拥有明

14、确的目标，领导具有可信度，团体具有完整性。15. 一：“利用那个公式P=40-70，P代表成功的可能性，数字表示获得信息的百分比。”二：“若信息获得量介于40-70之间，就跟着你的勇气前进。”当足够的信息量只达到不到40%的正确率时，不要采取任何行动。但也不要等到100%的确信后才行动，因为如此总是太迟了。今天，以搜集信息为由过分地拖延会滋生出“分析麻痹症”。以减小风险为借口的拖延反而导致风险的增加。16. “前线的司令官往往是正确的，后勤梯队往往是错误的，除非你拿出东西来证明。”相反的讲法却经常被定义为企业文化。这确实是什么缘故象纽克尔钢铁公司的肯爱维森、艾思亚布朗布维瑞的帕斯巴里维克以及维

15、吉公司的理查德德德德布莱森等等领导会把公司人员精减到最低限度的要紧缘故，不到100名职员的总公司制造出了全球300亿美元-加上ABB公司-的收入，25名职员、3名职员分不为纽克尔钢铁公司和维吉公司带来数十亿美元的创收。把权力和财政责任都转移到真正能为公司赚钞票的人身上，而不是那些计算、分析它们的人的身上。17. “快乐地工作。不要总是舍命地跑。挣得休息的时候就休息：享受天伦之乐。因此：让你的周围充满对工作尽心尽责的人，但绝非那种工作辛苦玩地也辛苦人。”西南航空公司的赫伯克勒黑尔和BodyShop的爱力塔瑞德克同意这种讲法：要找那些生活中有着平衡点的人，他们喜爱出风头，喜爱大笑（包括嘲笑自己），

16、他们有非工作上的需优先考虑的事，他们同样会用工作上的那种激情来处理它们。我不需要那些严酷的工作狂和华而不实、自命不凡的“专家”，但我会帮他们在我的对手那儿替他们找份工作。18. “独立地下命令”（指挥官是独立的）亨瑞杜鲁门讲的对。执行总裁也好，临时项目负责人也好，责任差不多上一样的。你能够鼓动参与治理，包括上上下下的职员，但最终，领导能力的本质所在确实是要积极情愿地作出困难、不模糊的、会左右公司命运的决议。我见到过太多的非领导们在如此的责任面前退缩。即使你的企业文化属于非正式的，开放的，有合作关系的，也要有能力且情愿独立行事。这本书应该在书店有售，定价25元。每一条都分为一章详细讲解。这是我们

17、发给职员做的自测，开发职员自身潜力请在下列分类特征中选出最适合你的叙述。哪一类特征选得最多，讲明你的优势就在于哪一类。一、 策划能力、想象能力-对自己的方法、信念特不有自信优势特征：1 从学生时代开始就喜爱策划、组织各种活动。2 对流行的事物特不敏感。3 喜爱考虑活动中的新奇主题或者新的企划中的好点子，并对此特不有自信。4 自己在策划中的方法经常被上级或公司同意，并能得到顾客的好评。5 比不人更注重“假如如此能提高效率”“假如如此会有更多改进”。6 可不能用固有的观念或者偏见做出推断，能够灵活地处理事物。7 经常被不人夸赞“这方法真特不”。8 在工作中因为与他人不同的方法及做法，经常能够产生专

18、门好的结果。二、 求知欲-有强烈的好奇心及求知欲优势特征：1 希望体验各种各样的职业，积存更多的经验。2 在工作中喜爱与各种各样的人交流。3 在工作中有令人尊敬的“老师”，能够从其学到专门多东西。4 喜爱了解自己不明白的知识。5 自己不明白的东西一定要搞明白才善罢罢休。6 不用他人强迫，自我学习的欲望专门强烈。7 喜爱阅读专业的报纸、商业杂志等。三、 对人的适应能力-有专门强的服务意识优势特征：1 喜爱看到他人快乐的面孔。2 喜爱做给他人带来希望，给他人起到关心的情况。3 在各种活动中，经常能够成为活跃气氛的积极分子。4 经常被他人称为“好人”。5 对公益活动或者非经营性工作专门有兴趣。6 不

19、人喜爱与你商量各种各样的情况。7 好为人师。8 可不能造成他人的不愉快，容易被人喜爱。9 能与各种各样的人打交道。10 变换工作地点，跳槽或者接替他人工作等情况下，能够比较快地适应新的环境。四、 行动能力、决策能力、推断力-对自己的行动能力专门有信心优势特征：1 与其坐下考虑，不如立即行动。2 工作中喜爱经常在外出，不喜爱总坐在办公室里。3 与案头工作相比，更注重实际的经验。4 不人试过但没成功的情况，自己通过努力成功了。5 对工作上的苦恼不是采取躲避，而是尽快解决。6 决定了的事就不再后悔。7 工作中的决策迅速而正确，因此经常受到赞扬。8 能够理性地考虑各种事物。五、 确实、认真-认真细致，

20、容不得半点马虎优势特征：1 认真细致，不粗心大意。2 对不明确地，半半拉拉地处理情况的做法专门反感。3 经常因为细致周到的工作而被赞扬。4 每次提出打算或提案之前都要做充分的事前调查。5 以项目或团队的形式进行工作时，更多地趋向于治理、监督方面的工作。六、 任务执行能力、忍耐力、抗压力的能力-坚韧不拔的毅力，能够正确对待工作中的压力优势特征：1 为了推进工作，能与客户及上级锲而不舍地交涉。2 一旦目标确定了，会坚持不懈地工作直到达成目标。3 在工作中碰壁时可不能简单地放弃。4 假如在工作中出现失误，会主动访问客户进行道歉，如此反而会赢得对方的信任，促进商务洽谈的进展。5 经常被称为是专门有忍耐

21、力。6 对工作的责任感专门强。7 经常被人称为“能够放心地委以重任的人”。8 工作中即便出现失误，也可不能总因此而苦恼。9 工作中的压力专门大时，能够尽快地调整心情。10 能够正确地对待工作压力和意外情况。2003届毕业生培训打算新年伊始，随着公司不断进展与人才的不断需求，公司2003年的应届大学生立即要加入到公司的团队一起去开创新的事业里程。为了让新一轮的力量更快的注入到公司的各个领域，人力资源中心打算联合相关部门在2003年3月对应届毕业生进行为期一个月的培训和轮岗实习，具体安排如此：培训时刻：2003年3月5日2003年4月1日培训对象：2003届毕业生培训目的：充分了解公司的整体运作和

22、了解公司的企业文化，掌握业务技能，使之尽快适应角色转换。培训方式：集中授课、岗位实习体训方式：每天早上早操考核方式：笔试、轮岗实习操纵表、论文相结合责任部门：人力资源中心、营销中心、信息资源中心、财务中心、物流部门、子公司培训负责人：*培训课程打算一、培训时刻：2003年3月5日（周三）3月10日（周一），9:0012:00，13:3017:30二、培训地点：A区大会议室三、主办部门：企业文化部负责培训过程中的监督与协调四、承办部门：人力资源部负责前期登记接待行政部负责住宿安排信息资源部负责安排5台电脑、统一帐号给学员实习工作其它各部门负责协调实习工作的安排和指导五课程具体安排（附表）日期 时

23、刻 培训课程 内容要点 培训讲师3月5日 9：009：30 总裁致辞 欢迎新职员及对新职员的鼓舞 9：3010：00 副总裁致辞 欢迎新职员及对新职员的鼓舞 10：0012：00 人力总监新职员指导 对新职员进行沟通及谈话 14：0015：00 培训打算和指导 培训实习介绍和相关要求 15：0016：00 公司简介 公司进展历程、组织机构、及现状 16：0017：00 企业文化与经营理念 企业文化精神与公司经营理念 3月6日 08：409：30 人事差不多制度 考勤、考核、薪资福利、劳动合同对职员的奖法制度讲明 9：3010：30 财务部运作及差不多制度 财务部相关业务流程及规定 10：301

24、1：00 行政差不多制度 办公用品、通讯费用及宿舍治理等规定 11：0012：00 职员礼仪规范 公司礼仪规定、对外交往礼仪常识 14：0015：00 公司内部网络知识 相关规定、内部网络知识、OutlookExpress应用15：0017：00 营销中心介绍 组织架构、各部运作状况及流程、3月7日 9：0010：00 人力资源规划与战略 人力资源规划及战略10：0011：00产品知识 产品知识及常用机型介绍. 11：0012：00 客户服务部运作介绍 部门组织架构、职责及要紧业务流程 14：0015：00 行业进展及分析 行业的进展历程 15：0016：00 物流运作介绍 组织架构及运作 1

25、6：0017：00 职业生涯规划 对新职员的以后职业的分析 3月10日 9：0010：00 总裁办运作介绍 架构与运作介绍 10：0012：00 沟通的技巧 对职场沟通以及日常沟通进行指导培训 14：0016：00 心态调整与自我激励 心态的转变和调整与日后的激励 16：0017：00 座谈和答疑 对新职员的疑问进行解答 轮岗实习打算实习目的：从不同的角度充分了解公司各部门的运作和流程，掌握一定的业务技能，不断认同公司的企业进展前景，从而更快的进行角色互换、调整心态并激励自我。实习方式：第一时期在总公司各部门进行轮流实习、专人指导、专人跟踪。第二时期到子公司一线实习，由子公司销售人员指导学习与

26、了解市场，企业文化部定期考核实习情况。时刻：2003年3月11日2003年4月1日各部门实习时刻：人力资源中心1天财务中心0.5天物流0.5天营销中心3天子公司10天具体实施方法1、实习分两个时期，第一时期时刻为：3月11日3月18日第二时期时刻为：3月19日4月1日2、 一时期对总公司各部门的业务流程以及职能的实习。3、 第二时期对分公司一线工作的业务流程以及技能的熟悉。4、 实习培训内容由各岗位指导人拟订，各部门负责人审核，人力资源中心审批5、 人力资源中心派专人对实习进行跟踪了解。培训考核方法对培训内容进行笔试。完成实习操纵表中内容。完成论文我的培训附：实习操纵表论文参考格企业文化部20

27、03年02月28日PS：那个地点不能粘贴表格，我也删除了专门多部分内容。也不明白发表出来会可不能阻碍效果。假如什么建议，请补充。修改时刻：2003-3-24 21:02:38 培训的关键是要能带来改变关于企业来讲，培训是与教育完全不同的两件事，教育是要使个人学习系统的基础知识，而企业搞培训不是为了要经理们多学点知识，而要关心其改善治理行为，并进而达到绩效的提升。C确实是change，确实是改变，5，确实是5个步骤，C5培训法确实是通过5个步骤的培训，实现经理们治理行为改变。第一步，激发培训的意愿现在，大多数企业在实施培训之前，都会对经理们进行一个诊断，来了解经理们在绩效方面的短板和不足，从而来

28、确定培训课程，但这当中有一个专门大的误区，确实是在做培训需求分析的时候，专门少去分析他们的意愿。实际上，当一个人没有培训意愿的时候，不论你想给他灌输一个什么样的理念，都不能给他带来大的改变。因此，培训的目标假如不是定位在普及性的治理教育上，而是在带来改变上的话，那么我们首先要关注的确实是他的意愿。或激发，或发掘，总之是要解决意愿的问题。C5培训法的目标确实是带来改变，切入点确实是关心企业解决意愿的问题，以下介绍解决经理们意愿问题的几个思路。如何解决意愿问题思路一，将培训纳入考核。大多数经理专门难完全静下心来参加培训，最常见的缘故是太忙，没时刻参加培训，但有些人却是懒，还有些人则是全然不想改变。

29、如何办呢？这就需要把培训纳入考核当中，强迫他同意。不参加培训，那么此项考核分数就专门低，同时对有关培训的各项表现给予综合评定，与某项考核挂钩，最终阻碍到晋升、薪酬等，这种方法能够强迫经理产生意愿。思路二，把培训与激励机制结合。假如经理参加培训，发生了专门大转变，因此这种转变是有各种表现形式的，那么，公司就可能安排一些奖励，比如，会给予一个出国培训的名额，或者通过这次培训，经理达到了公司设定某一项改变，公司会给经理一定的奖励，可能是现金，也可能是其它形式，假如没达到的，就象征性地罚点钞票，作为一种惩处。建立如此一种激励机制，也有助于使大伙儿产生意愿。最起码的，谁也不愿在公司里特不丢人。思路三，要

30、让培训尽可能的简单、直接、好用。培训要尽量与经理们的工作适应和娱乐适应相结合，假如培训太复杂，会让经理们觉得改变起来要花专门多的时刻，结果确实是经理们全然可不能实践培训中的内容。因此设计的培训内容一定要简单好使，最直接的确实是，让他几分钟就能记得住，如此他在实践中运用的可能性就会加大。思路四，在企业内塑造一种文化、一种环境、一种氛围。我接触过的IT企业，下午下班后或星期六，专门多职员自动在一起讨论各种问题。因为上班的时候，大伙儿都忙于手头的工作，因此下班后用自己的时刻进行学习和讨论。而有些企业一到下班时刻，人就跑得没影了，一分钟都可不能多呆。第二步，找出要改变之处培训是干什么的？大伙儿都明白，

31、培训确实是补短板的，确实是要协助解决企业进展中的一些治理方面的、或者是能力方面的一些问题。也确实是讲，培训必须找出一些有缺陷的方面，同时设计出改变的方法。那个改变之处，我认为要符合以下四个特点：1、问题要小，而且容易操纵。培训时首先弄清晰，是制度层面的问题依旧治理层面的问题。培训不可能解决制度层面的问题，如此的问题必须先要剥离出去。其次，即使是培训能够解决的问题，我们也要划小。比如讲，时刻治理是经理人普遍需要提高的问题，但那个问题太大，把问题划小一点，如对每天的重要事项制定待办单，确实是比较小的问题，容易操纵，容易达到改变的目的。2、大伙儿关于改变有共识。假如只有企业的高层认为治理水平需要提高

32、，而大部分经理完全没感受，总觉得现在如此挺好，那么这种没有共识的状况就不太可能促成大伙儿真正情愿改变。3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候，所设定的行为关键点应当在1至3个月内就能看到改变的效果，假如如此行为要操练一年之后才能见效果，经理们是专门难保持那个信心的。4、效果可观看。培训的效果应当是可观看的，能够评估的，否则培训有没有效果讲不清晰，那就专门难接着开展工作了。专门多企业对培训涉足专门少，一旦要真正开展培训工作，就要调用大量人力、财力，因此，企业第一次搞培训，一定要做到首战必胜，假如第一次的培训符合上述四个特征，成功的可能性就专门大了。假如第一次培训就让大伙儿觉得有所改变，那经理

33、们就有参与的热情和改变的意愿，进一步的工作就要推动了。下一步确实是找出可改变的关键点。A、清单法。确实是大伙儿围绕企业的某一方面，例如时刻治理、角色认知、团队建设、目标治理等，排列出企业现在存在着的一些问题。那问题如何来呢？我们现在推出的高绩效的中层治理，它事实上确实是一个靶子，企业能够对比如此的教材，结合他实际中的工作，找差距，找问题。然后把问题列成清单，交人力资源部统一汇总，把大伙儿普遍最关怀的、排行第一的问题，来作为我们培训的方向和重点。B、座谈会的方法。通过座谈会，让经理们把大伙儿的问题都集中起来，这种方法，只要主持人得法，把气氛搞活了，是会专门有收获的。C、问卷法。问卷的形式对企业来

34、讲应该是最一般的，它能够将大伙儿的问题最直接地集中起来。第三步，确定培训的行动打算既然问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动打罢了。会面的时刻治理：1、约定时刻。约定时刻看起来专门简单，实际上专门难。有专门多人在跟不人约时刻时总是讲:材料我正在预备，下午给你送过去，企业当中的同级经理，经常是一推门就进来了，一讲一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，经理，那个事请示一下您要解决那个问题，第一步确实是要约定时刻。包括自己的下属要请示、汇报，也集中到一个相对固定的时刻点，比如下午四点以后。2、约定时限。确实是在约定时刻的时候，确定在哪一个时刻段，30分钟、一个小时，或是一下午。3、事前充分沟通信息

35、。一个公司的人员到另一个公司访问的时候，先要介绍自己的公司，然后对方要介绍他的公司情况，再到具体事项，假如没有事先沟通、预备的话，那个时刻成本太高了。这些前期的信息沟通，完全能够通过电子邮件或传真就能够解决，没有必要全部等到面对面时再作沟通。4、确定目标。大伙儿约见时经常是光讲要谈事，但不讲要谈什么，要达成一个什么目标。假如不确定目标，不确定主题，讨论时就容易延伸到其它方面去，时刻上就完全无法操纵。5、守时。第四步，应用与行动要间隔重复1、要在行动当中改变。比如会面的时刻治理，从培训的角度来讲，我们给受训经理提的要求确实是一个月内要去学、去用。一个月过后，每个人都要举出三个例子，来证明你在会见

36、当中按照那个去做了。人的适应改变是一件专门困难的情况，教了一项方法之后，假如期望经理们立即都会按照那个方法来做，那是不可能的。然而假如经理们能够举出三个例子，表明经理差不多开始有具体行动了，而行动是产生效果的至关重要的前提。2、间隔重复。在通过一个月的实践后，月底需要做总结。这时候，大伙儿会发觉实践当中会碰到各种各样的问题，有人可能不行意思约定时限，有时会因为意外情况而不能守时，有时是因为事前的沟通不全面而超时。然后大伙儿再依照这些情况，提出改进的方法。然后确实是接着实践，反复间隔应用，接下来确实是行动总结行动总结，反复间隔应用。第五步，评估、认可假如打算此次培训行动是三个月，那么三个月后，一

37、定要进行评估，看大伙儿到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现，只有如此，下一次的培训才能站在一个更高的起点上，实现良性循环修改时刻：2003-3-24 21:01:49 好的培训方式能引导关心大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业以后的顶梁柱。而每年新进职员的离职率之高又让许多企业头疼。毕业生进入企业后，往往呆上一段时刻，就会出现一个跳槽高峰期。因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，而工作后会发觉现实并非想象的那么完美，容易出现心理落差。这因此与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟

38、有一定关系，然而企业对新职员初期的培训方式也是相当重要的一个缘故。不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导关心大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，然而离职率一直专门低，离开的大部分是被淘汰的(海尔实行10/10原则，奖励前10%的职员，淘汰后10%的人员)，真正优秀的职员多半会留在最后。那么海尔是如何样进行新职员培训的呢？第一步：使职员把心态端平放稳这第一步专门重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去同意，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的

39、环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会可不能得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。在海尔，公司首先会确信待遇和条件，让新人把“心”放下，做到内心有“底”。接下来会进行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新职员尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓舞他们发觉、提出问题。另外还与职员就如何进行职业进展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让职员真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业确实是在发觉和解决问题的过程中进展的。关键是认清这些问题是企业进展

40、过程中的问题依旧机制本身的问题，让新职员正视海尔内部存在的问题，不走极端。要明白没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。第二步：使职员把内心话讲出来职员尽管能同意与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然同意了，这时就要鼓舞他们讲出自己的方法不管是否合理。让职员把话讲出来是最好的解决矛盾的方法，假如你连职员在想什么都不明白，解决问题就没有针对性。因此应该为他们开条“绿色通道”，使他们的方法第一时刻反映上来。海尔给新职员每人都发了“合理化建议卡”，职员有什么方法，不管制度、治理、工作、生活等任何方面都能够提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人

41、还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让职员明白自己的方法差不多被考虑过，他们会有被尊重的感受，更敢于讲出自己内心的话。在新职员提的建议与问题中，有的难道把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是职员出来乍到时专门自然的一种反应而已，然而那个企业却没有能专门好的消除这种不满，反而造成了新职员情绪激化，导致新职员把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后难道讲“你们愿干就干，不愿干就走人”！把职员当作工

42、作的“乞讨者”，职员还有什么理由留下呢？第三步：使职员把归属感“养”起来敢于讲话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这事实上并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要关心职员转变思想，培养职员的归属感。让新职员不当自己是“外人”。海尔本身的文化就给职员一种吸引，一种归属感，并非像外界传闻的那样，看起来海尔除了严格的治理，没有一点人性化的东西。“海尔人确实是要制造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。领导对新职员的关怀真正到了无微不至的地步。你会想到在新职员军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？你会想到集

43、团的副总专门从外地赶回来目的确实是为了和新职员共度中秋吗？你会想到集团领导对职员的祝福中有这么一条“希望你们早日走出单身宿舍”(找到对象)吗？海尔还为新来的职员统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精巧的礼物。首席执行官张瑞敏也专门抽出半天时刻和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。关于长期在“家”以外的地点漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来讲(一般从高中就开始住校)，海尔所做的的一切又帮他们找回了“家”的感受！第四步：使职员把职业心树起来当一个职员真正认同并融入到企业当中后，就该引导职员树立职业心，让他们明白如何样去制造和实现自身的价值。海尔对新职员的培训除了开始的导入培训，还

44、有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时刻来全面培训新职员，目的确实是让职员真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。海尔通过树立典型的形式积极引导职员把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想方法解决问题，而不单纯是提出问题。现在海尔新来的大学生还处于培训初期，刚刚结束了导入培训进入拆机实习时期。然而许多人差不多进入了“角色”。他们利用周末时刻走访各商场、专卖店，观看海尔的展台，调查直销员的表现，发觉问题并反映给上级领导；还有的在和一般市民闲谈交流的过程中，发觉了海尔产品或服务方面的缺陷，就把顾客的姓名、住址、电话等信

45、息记录下来，反映到青岛工贸总之，由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会，公司初期的培训方式就显得格外重要。治理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法，让职员自己去体验，自己去表现，让培训工作成为职员的一种主动行为。修改时刻：2003-3-24 15:52:05 学习也会是一种病！最近，深圳周刊的一篇文章谈到，学习已成为现代人的一种“病”。公司的总经理在读EMBA，财务总监在读ACCA，技术总监在读在职研究生，市场总监刚刚提出申请：到英国爱丁堡大学自费进修半年。即使是办公室的秘书，现在也在参加某大学的中文专业自考。他们统一的“病症”是：没有自己的业余时刻，不明白学到什么程度算好，总觉得不学就会内心

46、发慌；一离开读书和考试，就会无所适从。他们甚至不明白，学习这些知识，到底有什么意义他们患上了学习强迫症。在某些压力大的都市中，甚至全民掀起了学习的“大跃进”。学习的意义和紧迫性毋庸置疑，但某些企业学习的物质成本和时刻成本越来越高，而效益并没有相应增长，我们也同样不能回避。那么，学习病是如何得来的？如何消除这种病症？这对每一个追求上进的人，对每个追求增长的企业，差不多上一个有意义的探讨。企业高层领导经常有机会参加各种国际会议、各种专题的研讨，他们不惜一掷千金去读EMBA、IMBA，有一位企业家甚至有点炫耀：这几年他几乎没有在企业里，甚至没有在国内他在拎着包满世界去听课。因此，他们会经常感慨自己进

47、步太快，而抱怨中下层职员思维过于落伍，专门多决策、理念无法被大众理解和执行。怪哉！学习的结果，难道只是使他们之间出现了思维鸿沟！因此，他们在愤然间决定创建学习型组织。在愤然间缺少对学习本身的规律的平复考虑。*学习中，你失掉推断力了吗？*殊不知，过于盲目的学习，也会造成我们思维的混乱，也会丢掉我们对万事万物运行本质的思索。我们的企业家什么缘故会拎着包到处追踪演讲？这是因为我们缺乏选择和自悟能力，太过于“尚贤”，以致我们关于某些理论某些经验，总是盲目地认知它的可靠性和价值的绝对性。中国科技大学校长朱清时讲：每本书强调的侧面都不一样，特不是这些书的表述方式往往丢掉、或者表达不出来一些在一个人成功的背

48、后真正起作用的缘故。假如你了解量子力学或者复杂性科学，你就会明白过去的自然科学适应用确定性的语言，诸如只要如此做，再那样做，就确信得到什么，都差不多不再适用了。20世纪自然科学的最大成就之一确实是找到了一种能够更准确描述自然界本原状态的概率语言。就像天气预报一样，过去的天气预报讲，改日是阴有雷阵雨，现在改成降雨的概率是百分之多少。那个改进确实是人类认识上从定性到定量的革命性变化。造就一个人(或一个企业)成功的缘故是特不复杂的，不亚于天气预报。假如非要用确定性的语言来描述，经常适得其反。我们却胡乱地把专门多书、专门多语言、专门多抽象的理论、专门多人的成功典故灌输到自己头脑里，简单地照搬照抄，甚至

49、是断章取义，最终囫囵吞枣，不求甚解，徒然地疲乏。这是因为，我们一些还不够成熟的企业家们，尚不具备剔除糟粕、归纳综合的智慧和自我悟道的能力。而这就使得我们经常把表象的细枝末节的东西当成真理模仿，比如我们明白有如此一个片断式的讲法：看一个企业治理的如何样，首先要去看厕所。某一天，在一个商业对话节目现场，主持人问一位特不有名气的中国民营企业家：你如何考察你下属的企业呢？这位企业家毫不思索回道：我每次都去看厕所。台下的专家赶忙反驳：假如每次都看厕所，这会让下面的企业摸到规律去造假迎合，而有效的检查是没有规律可循的。对此，这位企业家显然始料不及。老子认为：真正的学习并不是为了单纯地求知，而要紧是为了体道

50、。相反，假如人的心智活动愈向外驰求，外在的经验知识积存得愈多，又不能和直接经验连结，不但不能获得关于“道”的“真知”，反而与之疏离得越远。*学习中，你确实变革思维了吗？*在西方社会，公司的目的是特不清晰的。目的确实是利润、回报。新古典理论认为：“公司存在的目标是投资回报最大化。”主流商学院都持这一理论。但现在已有专门多人开始反思：公司的目标到底是什么？是不是确实是使投资回报最大化？有人讲：这太可怕了，是不是为此就能够不择手段了？是不是意味着那些拥有资本的人才是唯一重要的？事实上投资回报就像氧气一样，没有不行，但假如只注意呼吸，那就失去了生命的意义。彼得圣吉认为：致力于人的进展的公司才是伟大的公

51、司。在我们谈到治理的时候，大概确实是操纵：财务操纵、生产操纵大概确实是那么几个人在为其它人的业绩负责。然而，操纵、驱动总是针对机器的，试问：你能驱动你的小孩吗？而现有的治理理念正是把商业活动当作了机器，现代人也总是把企业当作机器来治理。要明白，活生生的组织并不是机器，人是会抵抗操纵的。学习也是如此，假如我们企业家在学习后，以及在建立学习型组织当中，照旧只是把职员当作一个贯彻所谓变革的齿轮，或应该一呼百诺如一架通电就运转的机器，那就讲明，你自己就还远没有真正学明白。这时，我们审视一下自己，我们的抱怨，我们的急躁，我们的曲高和寡，到底是不是首先源于我们自身的偏差？我们骨子里的观念到底改变了没有？只

52、有我们自己真正改变了，我们才有资格抱怨不人的落伍，我们才能带领全体组织走出落伍。不幸的现实是：一种理论产生，一种模式流行，急于效仿的人们大多忽略掉了对自身的审视，忽略掉了内在的方式和方法，而总想一步到达终点。在这种浮躁的心情下，他们产生了“今天不做，改日就会后悔”的理想、信仰与决心，却不情愿为之进行细密的整体规划，而徒然地空喊着口号。从中国首届学习型组织国际论坛会上，我们听到了几家国内大型企业的演讲。然而，这种演讲如此的空洞、乏味，就反映了我们学习型组织的创建者的心智模式还没有得到全然的改变。某媒体随后刊出的彼得圣吉搁浅中国的文章，用搁浅一词去理解学习型组织理论在中国遭遇的尴尬，也多少有点急功

53、近利的味道。记得钞票钟书先生曾入木三分地指出：“凡显学，必是俗学。”是的，假如什么事已被嚷嚷得无人不知无人不议时，就大抵已偏离了这件事原先的主旨。因此，外界炒得越不亦乐乎，我们真正虔诚于此事的人就越应该更平复，更警惕。只有如此，你才能在不人陶醉于东施效颦之际，真正体会到它的本原。时下的企业学习正是如此。责任编辑：孔龙插文你学习了，可你欢乐吗？一个从借600元起家的小木匠出身的家居连锁卖场老总，成为了彼得圣吉在中国与CEO们座谈会上的嘉宾。会上，他朴实的言语，给沉闷的会场带来了一次又一次的笑声。连主持会议的台湾中山大学教授宋凯也风趣地“恳求”他：“你让大伙儿这么快乐，你再讲点什么吧。”确实是这位

54、曾经的小木匠，语出惊人地谈道：学习时就像进入天堂一样欢乐。他讲：欢乐的团队应该拥有一个能让团队欢乐的领导。最后，他讲出了一句质朴的真话：人的生命只有一次，不欢乐地赚钞票，不欢乐地学习，都划不来！他叫车建新，红星家居创办人。杨振宁先生在中国科技大学做报告时讲到人才培养。他也主张要欢乐地学习。这专门像现在的足球，米卢就提出了“欢乐足球”，并带领国足欢乐地进了世界杯。米卢感到：中国的足球过去差不多上要完成任务，压力太大，那样的足球是踢不行的。真正的学习应该使整个学习过程都变得津津有味，充满乐趣。专门多培训部门的领导过多地强调了学习的意义和学习后所带来的成就感，却忽略了学习过程的趣味性。连现在的中小学

55、校里都已开始开展愉快教学法推广，而我们这些曾经抨击填鸭式教学、满堂灌的成年人，却在错误当中挥汗如雨。或许，大伙儿太以为自己已是成年人了，关于成年人的克制力和专注力给予了过高的期望，却忽视了交流是我们从生到死不变的追求。而提早征求职员感兴趣的学习方式、方法，关于学习型组织显得尤为重要。台湾中山大学企管系副教授杨硕英认为：假如你只将学习型组织视为业绩最佳、竞争力最强的组织，那你就忽略了它的真谛。我们找到真正重要的事做，才能再度拥有丰沛的生命力。否则，只一味追求时期性目标，个人或组织最后往往陷入不中意，只得同意一种无可奈何的生命状态，专门难从工作中得到乐趣和能量。假如只是汲取知识，或者是获得信息，这

56、和真正的学习还有好大一段距离。人的生命如此短暂，我们有必要为了兴趣和真实的意愿学习，有必要在欢乐中体会生命的质量。头悬梁、锥刺股、死背八股文，才能成功的古训，已然成为历史。那种不在乎职员对组织学习意义认可与否的学习，确实是一种虚伪的学习，一种走形式的学习。年月日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。继年月日，肯德基中国第家店在北京成立以后，肯德基在中国的连锁店数目迅速增长，到年月日，第家店开张。年来，肯德基的家餐厅差不多遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市的多个都市。依照年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注

57、入资金达亿元人民币（不含所有税收和职职员资），上缴政府税收亿元人民币，提供直接就业岗位约万个。然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员治理和培训系统。作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本治理机制。因此，职员是肯德基在世界各地快速进展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的治理人员，这些培训不仅关心职员提高工作技能，同时还丰富和完善了职员自身的知识结构和个性进展。另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对职员的流淌并没有做出专门的限制和要

58、求。通过公司严格培训的本地熟练工人和治理者因为种种缘故走出公司，甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级治理人员就有一些是来自原肯德基的高级治理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流淌，使肯德基培训的治理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验，使职员变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济进展进程中出色的企业治理人才。那么，究竟它的职员培训系统是如何样的呢？教育培训基地：职员学堂肯德基在中国特不建有适用于当地餐厅治理的专业训练系统及教育基地教育进展中心。那个基地成立于年，专为餐厅治理人员设立，每年为来自全国各地的多名肯德基的餐厅

59、治理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质治理、产品品质评估、服务沟通、有效治理时刻、领导风格、人力成本治理和团队精神等。在一名治理人员的培训打算中记者看到了如何同心同德做好工作、差不多治理、绩效治理、项目治理、个好适应、谈判与技巧等科目。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最要紧的是来自于当地资深职员的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写要紧是补充一线职员在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育进展中心培训的职员都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，确实是肯德基在中国的所有职员的智囊部门

60、、中枢系统。内部培训制度：分门不类肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅职员岗位基础培训以及餐厅治理技能培训。职能部门专业培训肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分不治理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。为配合公司整个系统的运作与进展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与进展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦同意相应的治理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了职员的工作能力，为企业及国家培养了合适的治理人才；另一方面使职员对公