实施六西格玛推进管理创新高峰

1、实施六西格玛治理 推进治理创新一、 HYPERLINK /SIX6Sigma/List_143.html 六西格玛治理的起源与进展近几年来，一股 HYPERLINK /SIX6Sigma/List_143.html 六西格玛治理的风暴正席卷全球， HYPERLINK /SIX6Sigma/List_143.html 六西格玛这种新的治理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。20世纪80年代摩托罗拉公司创建了 HYPERLINK /SIX6Sigma/List_143.html 六西格玛治理的概念和相应的治理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到19

2、99年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有往常的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。 HYPERLINK /SIX6Sigma/List_143.html 六西格玛治理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛治理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛治理在联信、ABB、东芝、三星等组织中

3、也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等，通过引入六西格玛治理，给顾客和股东带来极大的收益。1。 什么是六西格玛？是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在 HYPERLINK /SIX6Sigma/Index.html 质量治理领域，用来表示质量操纵水平，若操纵在3水平，表示产品合格率不低于99.73%；若操纵在6水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm，也确实是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量操纵的思想，先后多次

4、邀请美国闻名 HYPERLINK /SIX6Sigma/Index.html 质量治理大师戴明、朱兰等去日本传授 HYPERLINK /SIX6Sigma/Index.html 质量治理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了如此的结论：“摩托罗拉失败的全然缘故是其产品质量比日本组织同类产品的质量差

5、专门多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，依照休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要操纵在6水平上，这确实是六西格玛治理方法的由来。2 。 六西格玛治理的科学内涵目前所讲的六西格玛治理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细治理的理念。六西格玛治理的差不多内涵是提高顾客中意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度动身，而不只是强调单一产品、服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑

6、质量问题，采纳科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客中意，从而增加利润。六西格玛治理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客中意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。3。 六西格玛治理的特点博锐25(1) 是以顾客为关注焦点的治理理念六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的动身点确实是研究客户最需要的是什么？最关怀的是什么？比如改进一辆载货车，能够让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得

7、到，但这是不是顾客最需要的呢？因为如此做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是依照顾客的需求来确定治理项目，将重点放在顾客最关怀、对组织阻碍最大的方面。(2) 通过提高顾客中意度和降低资源成本促使组织的业绩提升六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客中意度。通过提高顾客中意度来占据市场、开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本，尤其是不良 HYPERLINK /SIX6Sigma/List_20

8、1.html 质量成本损失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛治理方法能给一个组织、一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的要紧缘故。(3) 注重数据和事实，使治理成为一种真正意义上基于数字上的科学六西格玛治理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的治理方法，强调“用数据讲话”、“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO( 每个机会中的缺陷数、DPMO( 每百万机会中的缺陷数 )，不但能够测量和评价产品质量，还能够把一些难以测量和评价的工

9、作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛治理广泛采纳各种统计技术工具，使治理成为一种可测量、数字化的科学。(4) 是一种以项目为驱动力的治理方法六西格玛治理方法的实施是以项目为差不多单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。(5) 实现对产品和流程的突破性质量改进六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进差不多上突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进

10、是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。(6) 遵循 DMAIC 的改进方法六西格玛有一套全面而系统地发觉、分析、解决问题的方法和步骤，这确实是 DMAIC 改进方法。即：aO (Define) 项目定义时期bM (Measure) 数据收集时期cA (Analysis) 数据分析时期dI (Improve ) 项目改善时期eC (Control ) 项目操纵时期(7) 强调骨干队伍的建设六西格玛治理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时刻内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约

11、幅度较大的改进项目。二、六西格玛治理与 HYPERLINK /ISO9000/List_1.html ISO9000标准的关系 HYPERLINK /ISO9000/List_1.html ISO9000标准与六西格玛治理是当代组织治理中较为前沿的治理方法之一，优秀组织在追求卓越经营治理模式时，需正确处理两者之间的关系。ISO9000: 2000版标准和六西格玛治理的治理原则有许多共同之处。比如，它们都强调：组织必须面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作为流程；强调组织领导积极参与质量治理的重要性，提倡全员参与； HYPERLINK /ISO9000/List_3.html 持续改

12、进的思想；广泛地应用统计工具；基于数据决策等等。 HYPERLINK /ISO9000/List_1.html ISO9000标准和六西格玛治理并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，关于组织的质量治理而言，前者是基础，后者是在那个基础上的超越。一个追求卓越的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，武钢就做到了二者较好地融合。1 。 ISO 9000标准在组织实施质量治理中的作用改进和完善后的2000版ISO9000标准，更加明确了最高治理者职责，这使得组织实施ISO9000标准的过程能够更加顺利，有了更多的成功的保障。ISO 9000：2000质量治理标准强调以顾客为关注

13、焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客中意度。那个地点“顾客”既包括组织外部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门、组织或个人差不多上其上工序的顾客，组织必须同时提高内、外部顾客的中意度。能够用一个简单的循环来讲明内、外部顾客关于组织的重要性和他们之间的关系：组织向客户提供好的产品和服务，客户中意了，因此订单增多，组织扩大销售，收益增长，如此职员有机会获得中意的待遇、工作环境和成就感等，因此工作更加努力，产品质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户中意度。ISO 9000标准有着专门强的有用性和指导性，它对产品实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。这些过程包括：设计开发过程、采购过

14、程、生产和服务提供过程、 HYPERLINK /testing/Index.html 检验和试验过程、搬运过程、贮存过程和交付后的服务过程等。这些差不多上组织经营活动的各个环节和时期。ISO 9000：2000质量治理标准要求组织必须进行持续的质量改进。随着组织的不断变化和进展，不可幸免地会出现一些新的矛盾和问题，现有的 HYPERLINK /ISO9000/Index.html 质量治理体系可能差不多无法完全、合理地解决。假如组织在取得ISO 9000认证后就一直保持现状不变，那么，当初成功实施的 HYPERLINK /ISO9000/Index.html 质量治理体系最终就会失去作用，组织也会逐渐在竞争中失去优势。 回忆ISO 9000标准本身的历史演变和进展，也经历着 HYPERLINK /ISO9000/List_3.html 持续改进的过程。正因为如此，ISO 9000标准才没有被淘汰，反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。 HYPERLINK /ISO9000/List_3.html 持续改进是ISO 9000：20