项目管理章程某集团

1、项目管理章程发布实施*公司 发布项目管理章程版本/修改状态：1/0刖 百为规范公司项目管理，不断提高项目管理质量和水平，使项目管理真正 植根于企业，服务于公司的各项战略目标，满足公司持续发展的需要，成立 项目管理委员会（以下简称“PMC）,下设执行机构：项目管理办公室（PMQ。本规定由公司项目总监、人力资源部提出、归口并负责解释。本规定主要起草人：*项目管理章程版本/修改状态：1/01适用范围本规定适用于公司各项目范围。2术语定义无3职责PMC职责PMC是公司项目管理的最高决策机构，由总经理负责，固定委员会成员由公司运营层领导组成。根据项目的性质，公司可聘请内部、外部的行业专 家进入项目管理委

2、员会任临时委员。责任范围如下：确定年度项目工作计划目标；对项目立项、项目撤消进行决策；参与评审项目计划，包括进度计划，成本预算，质量计划、采购计 划、沟通计划等；召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目 总结报告进行评审；监督评价项目管理相关制度的执行情况；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定；确定项目经理考核办法及对项目经理的考核结果；确定项目的绩效考核原则。PMO职责PMO是公司常设项目管理和协调机构，对PMCl责；责任范围如下：拟定、发布项目管理的各项制度，建立并维护项目管理标准、方法项目管理章程版本/修改状态：1/0和程序，并进行监督执行；结合公司的战略

3、目标以及项目管理状况， 制订具体的年度项目计划, 并严格执行；负责设定公司项目管理改进目标，设定改进目标的优先级，监控改 进活动与状态，管理改进风险和消除障碍，推动项目管理的持续改进；建立项目经理培养和晋升体系，组织并提供项目管理培训，制定项 目经理考核办法、项目评价机制，为公司各个部门提供项目管理的咨询和指 导。依据项目管理制度，监控各项目进度、质量、成本、风险，组织对 项目成果进行评审和监督；设定项目优先级，协调项目资源，保证各项目顺 利进行；对项目过程中的相关文件和数据进行归档，基线管理；持续开展项目管理宣传活动，强化全员项目管理意识。角色职责项目总监负责主持PMO0常工作，监控项目状况

4、，协调项目资源，解 决项目难题，设定项目优先级，审批项目管理活动报告，负责公司各项目的 主要管理活动的审核和批准，比如项目的启动、策划、里程碑总结、周报、 风险管理、项目总结、重大变更、业务方案等。PMO专员，由质保部负责人担任，根据项目过程定义，监督项目的整 个实施过程，提供过程咨询和培训支持，并参与公司各项目的主要管理活动 的审核，比如项目的启动、策划、里程碑总结、周报、风险管理、项目总结 等；负责组织协调PMO勺日常活动，并根据PM彼定的过程改进目标，落实 到EPG勺工作计划中。负责跟踪协调各项活动的审批过程，组织并协助召开 PM威周例会。项目管理章程版本/修改状态：1/0EPG项目过程

5、改进组，由质保部项目质量管理人员担任，负责制定和 维护公司的质量体系，评审项目的过程裁剪结果，维护公司的财富库和度量 库，协助项目使用历史经验和数据进行项目管理。4工作方式PMO双周例会制度PM彼双周例会制度，统一监控公司所有项目运行情况。双周例会每两周召开一次，由PM戈员负责按照业务体系分别组织，参与人员为 PM。目关主 管领导、PM腔体、相关业务体系项目经理。统一监控各项目状况，包括进 度、质量、成本、风险、不符合问题等，协调项目资源，解决项目问题。 PMO 双周例会形式如下：会议前，PMO员按照例会模板收集公司所有项目进展情况，包括 PM 报告、QAB告以及行动计划执行情况，汇总形成例会

6、资料。PM戈员确认会议时间后，提前1个工作日发布例会通知，包括时间、 地点、例会资料等。PMO专员主持召开例会，并进行会议记录，会议中各 PMffi QA依次向 PMOC报工作情况，汇报应言简意赅，突出重点，每人时间控制在 3分钟以 内。会中形成的行动计划必须明确责任人和计划完成时间。会议结束后，PM出员整理行动计划并发布给 PMG口与会相关人员，会 议形成的每个行动计划对应的责任人应在期限内完成相关任务。由于工作原因无法参加例会的 PM诚员或PM须在会议召开前向PMO 专员以邮件形式提出请假申请，并抄送项目总监。获得批准后方可不参加会 议。PMO员收集例会出席情况，在每次例会前进行通报。会议

7、形式审批制度分为管理评审会议和一般评审会议管理。 管理评审会议是对项目重要管理项目管理章程版本/修改状态：1/0事件的评审，须由PMC导出明确的管理决策结论，例如此计划是否可以实施， 里程碑是否完成并可以进入下一阶段，项目是否可以结束等。一般评审会议 是对项目的重要文档进行评审，提出专家意见，保证文档质量，例如估计书、 决策分析报告等。两种报告均按照以下程序执行：报告人将相关报告以邮件形式发送给 PMCM项目相关成员，申请进行 会议评审。PM戈员根据公司整体会议评审申请情况，在与PM城员确认时间后， 统一安排会议时间。为了提高效率，原则上每周至多进行两次会议评审，PMO 专员将确认的会议时间、

8、地点、议题发送给PMG口相关报告人。报告人主持会议，并按照议程进行会议。会议中，报告人应安排人员 进行会议记录。会议结束后，报告人将会议记录进行整理、确认无误后，以邮件形式 报送PMG口相关人员。会议遗留问题，需明确责任人及解决时间。若会议中对评审内容存在重大争议，应上报 PMCM决。邮件形式审批制度分为邮件告知和邮件审批两种。邮件告知，即将报告内容以邮件形式发送给PMO无需审批过程；邮件审批则需要 PMC复审批意见。邮件审批须按 照以下程序进行：报告人将相关报告以邮件形式发送给 PM型审，评审周期原则上为发 送日后3个工作日内。如需紧急评审则应在邮件中说明理由，紧急评审的评 审周期为发送日后

9、1个工作日内。PMO在评审周期内反馈评审意见，如无意见也须回复“无意见”。报告人需对反馈意见进行处理，若报告人接受反馈意见则应修改相关内容，并重新发送给PMOT批；若报告人认为反馈意见不需要修改则应进行项目管理章程版本/修改状态：1/0沟通，力争达成一致，若仍然存在争议，则报告人应对相关争议做出解释， 发送给PM。中裁。PMO专员督促相关人员在评审周期内及时回复，并监督报告人及时处 理反馈意见，直至所有在岗成员均已反馈意见并且所有反馈意见均已经修改 或者等待仲裁。PMO员汇总整理评审情况，提交 PMC比准。以上邮件审批过程中，回复邮件时均应采用“全部回复”形式，回复 给PM醛体和报告人，保证所

10、有往来邮件信息公开透明。5主要工作内容项目过程监控开发类项目：参照CMM项目管理标准执行。集成实施类项目：主要适用于交通运输部、系统集成部的项目，侧重 项目进度监控、项目质量监控、采购计划监控等环节，规范立项管理环节， 通过审核项目周报、项目里程碑报告等进行监控，项目结束后根据项目质量 数据分析内容进行考核。外包类项目：参照项目外包控制程序执行。项目团队培养项目经理规划与选择：按照公司发展战略规划，在各业务体系设置项 目经理编制，通过公司内部选拔和外部招聘等形式选择与任命。根据员工自身发展规划的调查结果，对有从事项目管理期望的员工 进行考察，发现有项目经理潜质、具备管理素质的员工，列为项目经理

11、后备, 参加项目管理培训、积累培训学时，参与项目管理，积累经验，通过考核后 任命为项目经理。对于内部选拔无法满足要求的项目经理岗位进行外部招聘，经人力 资源、PMO PMCff核通后，任命为项目经理。项目管理章程版本/修改状态：1/0项目经理培训：制定年度培训计划，针对不同水平和层级的项目经理 及项目经理后备进行项目管理培训。培训形式分为：内部培训、外聘讲师培 训和外部委托培训。对参加项目管理培训的人员累计学时，作为项目经理及 项目经理后备的考核参评资质。内部培训I:由PMO员负责组织，内部讲师由经验丰富的优秀项目 经理担任，对项目经理后备及公司内部其他人员进行项目管理培训。培训内 容根据需求

12、设置，原则上每季度组织一次，每次 4学时。外聘讲师培训：PMOffi人力资源部与社会培训机构合作，编制公司 的项目管理培训课程，聘请资深的项目管理培训讲师到公司进行项目管理培 训，外部项目管理的课程与人力资源部共同协商制定。外部委托培训：项目经理提出培训需求，审批通过后，PMOffi人力资源部将其纳入年度的外部培训计划，联系培训机构，与项目经理签订培训 协议，对其进行外部委托培训。培训取得的证书需在公司进行备案，与被培 训人共享资质。项目经理考核：项目经理晋升渠道为项目经理后备、项目经理初级、项目经理中级、项目经理高级、项目集经理初级、项目集经理高级等六个级别。项目经理后备须参加公司组织的全部

13、项目管理课程，累计足够学时后方可参 与项目经理评选，合格后晋升为项目经理初级，独立负责小型项目管理。项目经理初中高级考核，参考项目管理经验丰富程度，负责项目的规模、数 量、优劣情况，项目经理素质测评，上中下三级评价等内容，进行综合评定。 项目集经理需要有丰富的大型项目管理经验，软硬件集成的全面项目管理经 历，并优秀的完成项目管理过程，具有高级项目管理证书。项目评选与激励：项目管理章程版本/修改状态：1/0每年度PMCS织对各业务体系的项目进行优秀项目评选，参照项目规 模、复杂程度、项目进度控制、成本控制、项目质量分析、客户满意度调查 等因素进行评定，交付物为项目考核评分表。项目激励是鼓励项目团队发挥主观能动性，提高效率，保质保量完成 项目的手段之一，结合公司的实际状况，其方式可分为两种：项目过程激励、 年度评选激励。项目过程激励具体措施为放开对项目