丰田生产方式（TPS）

1、.：.；丰田消费方式TPS丰田消费方式TPS是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其根本思想是“彻底杜绝浪费，经过消费的整体化，追求产品制造的合理性以及质量至上的本钱节约。本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司杰出的，涵盖其及时化JIT、自动化、看板方式、规范作业、精益化等等消费管理的各种理念。它堪称是丰田中心竞争力的名著，也是全球消费管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。 丰田的消费管理如今获得了宏大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田消费方式曾经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。张瑞

2、敏(海尔集团CEO)学习丰田精益消费是格兰仕的必由之路。梁昭贤格兰仕总裁为提升自主创新力而学习丰田消费方式。罗振璧清华大学教授、博士生导师他们谦虚地研讨TPS，最终极的愿望是未来超越丰田消费方式，发明、振兴本人的CPS(China Production System中国消费方式齐二石天津大学管理学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中胜利的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理方式丰田消费方式TPS程远汽车周刊主编、国务院国家突出奉献专家没有精益，戴尔不能够超越IBM；没有精益，丰田不能够取代通用。詹姆斯?沃麦克作者一汽三十多年对丰田消费方式的推行运用,使TPS的中心本质及灵魂已在我头脑里生根、

3、开花、结果,它不但改动了我的价值观和运营理念,而且运用TPS获得了可喜成果和质的飞跃。实际证明,TPS是企业在猛烈市场竞争中取胜的法宝。 汪玉春(一汽群众汽车轿车厂厂长)丰田消费方式使得丰田汽车在全世界获得胜利。从更高的意义上说，丰田消费方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。孟嗣宗中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长多年以来，丰田消费方式被奉为汽车消费制造宝典真经，实际界研讨，实业界效仿。时至今日，丰田消费式已被重多的汽车消费企业和非汽车消费企业所学习和引入。邵京宁新浪汽车频道主编汽车是改动世界的工具，“丰田消费方式改动了汽

4、车界。孔文清北京青年报汽车时代主编丰田公司坚持继续增长，支撑这一胜利的TPS如今曾经引起全球的关注，世界各大公司都在不遗余力地对其进展研讨和分析。哈佛商学院 TPS，确切地说就是精益消费方式，是一种不做无用功的精干型消费系统。 麻省理工学院 引荐词 假设美国汽车大王亨利?福特生前就看到TPS的话，他一定会采取丰田消费方式。 大野耐一本书作者，原丰田汽车工业公司副社长 丰田的消费管理如今获得了宏大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田消费方式曾经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。 张瑞敏(海尔集团CEO) 学习丰田精益消费是格兰仕的必由之路。 梁昭贤格兰仕总裁 为提

5、升自主创新力而学习丰田消费方式。 罗振璧清华大学教授、博士生导师 他们谦虚地研讨TPS，最终极的愿望是未来超越丰田消费方式，发明、振兴本人的CPS(China Production System中国消费方式。 齐二石天津大学管理学院院长、教授 丰田汽车公司在国际市场竞争中胜利的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理方式丰田消费方式TPS。 程远汽车周刊主编、国务院国家突出奉献专家 丰田消费方式的强势终究是什么呢？有三个层次，初级者以为是“减少库存； 中级者了解为“发现问题、提高消费率、提升产质量量；而高级者那么以为“在为 处理出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题。

6、 藤本隆宏东京大学经济系教授，日本研讨丰田消费方式第一人 没有精益，戴尔不能够超越IBM；没有精益，丰田不能够取代通用。 詹姆斯?沃麦克作者 一汽三十多年对丰田消费方式的推行运用,使TPS的中心本质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改动了我的价值观和运营理念,而且运用TPS获得了可喜成果和质的飞跃。实际证明,TPS是企业在猛烈市场竞争中取胜的法宝。 汪玉春(一汽群众汽车轿车厂厂长) 丰田消费方式使得丰田汽车在全世界获得胜利。从更高的意义上说，丰田消费方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。 孟嗣宗中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工

7、业培训中心校长 多年以来，丰田消费方式被奉为汽车消费制造宝典真经，实际界研讨，实业界效仿。时至今日，丰田消费式已被重多的汽车消费企业和非汽车消费企业所学习和引入。 邵京宁新浪汽车频道主编 汽车是改动世界的工具，“丰田消费方式改动了汽车界。 孔文清北京青年报汽车时代主编 丰田消费方式是一场认识革命。 张富士夫现任丰田汽车社长，大野耐一的弟子 丰田公司坚持继续增长，支撑这一胜利的TPS如今曾经引起全球的关注，世界各大公司都在不遗余力地对其进展研讨和分析。 哈佛商学院 TPS，确切地说就是精益消费方式，是一种不做无用功的精干型消费系统。 麻省理工学院 中文版序一 学习TPS，振兴CPS 天津大学管理

8、学院院长、教授 中国机械工程学会工业工程分会主任 齐二石 大野耐一先生的可以说是世界制造业史上的一大奇观，这本著作诞生以来，立刻风靡全球，被奉为圭臬。作为丰田消费方式鼻祖，大野耐一被誉为“日本企业复活的教父。该荣誉至今无人能及。 日本人缔造的丰田消费方式TPSToyota Production System，引起了美国制造业的震惊，震撼性地冲击了美国人塑造的“福特式消费方式。即使是极为低调内敛的大野耐一，对于本人这根源于第一任务现场的消费管理作品，也极为自信，他说：“假设亨利?福特一世依然在世的话，必定采用类似于丰田消费方式的管理方式。美国人在震惊之余，开场反思和学习。麻省理工学院的研讨人员，

9、把丰田消费方式总结为“精益消费理念，说它“是一种不做无用功的精干型消费系统。美国通用汽车利用加州与丰田的合资公司，间接地学习TPS真髓；福特汽车那么采取把丰田美国公司的员工吸引过来的战略，打呵斥TPS的福特版；而克莱斯勒公司那么向曾经TPS化了福特取经学习；德尔福这个全球最大的汽车零部件消费商也实施了TPS，行业学习带来的效果是惊人的。 在日本也是一样，丰田消费方式正逐渐浸透到日本邮政公社、防卫厅等政府部门，引起学术界的关注；全球汽车业顶级赛事F大奖赛新赛季中，丰田车队也开场引进这一方式。 我本人是从学术的角度来研讨丰田消费方式的，TPS的本质应是工业工程与日本丰田文化和管理方式相结合的产物。

10、大野耐一先生的学生原丰田公司消费调查部部长中山清孝先生也曾和我谈到这样的观念。而大野耐一先生正是早期赴美学习到美国的IE，但他可贵之处在于可以将美国的IE与日本丰田的运营理念进展有机的结合与创新。他的TPS体系的每一个内容：改善；准时化JITJust In Time；看板管理；包括人要素的自动化；规范作业等都表达了上述的特点并具有很好的实际性。丰田消费方式是提高企业生命力的一整套理念和方法的体系，堪称是表达丰田中心竞争力之名著，也是消费管理的标杆。丰田消费方式不仅吸纳了美国通用汽车公司的“多种类少量消费的理念，还采用了福特公司的“彻底的合理化和本钱降低思想。也可以说TPS是将通用和福特的优点进

11、展了有效的吸收和外乡化创新。自该书出版以来，早曾经成为国际通用的企业管理领域的教科书。很多人，包括如今出的很多书，实践上都没有准确总结丰田消费方式的本质，或者说没有说透。如今，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的出版了，这是丰田消费方式最本来的东西。自世纪年代以来，中国许多制造企业都不断在学习和推行丰田消费方式，但大多往往照猫画虎，效果不佳。如今，这本书给他们提供了走进大野耐一思想的很好时机。只需弄懂了大野耐一先生关于丰田消费方式最根本的东西，我国制造业才可以真正汲取精华，为己所用。大野耐一先生多次强调：“ 丰田消费方式是一次思想革命。我以为TPS绝不是简单的照搬照抄，而是先进的管理技术和本企

12、业特征的管理方式的有机结合。 的出版为中国企业和管理界零间隔 走近丰田，走近TPS，走近大野耐一提供了一个学习契机。他们谦虚地研讨TPS，最终极的愿望是未来超越丰田消费方式，发明、振兴本人的CPS(China Production System中国消费方式。正如今天的丰田在TPS的支撑下，用几十年的时间超越美国通用汽车一样。这不仅是我作为学者的愿望，也是中国企业家和管理者，甚至整个中国制造业的愿景。罗振璧 年月日美国公开宣布：“创新力经济曾经悄然出现！创新力经济是美国公司为发明新的竞争优势和实现公司进化、曾经实施了几年的新一代经济活动。他们定义创新力经济是，由创意的想象力和创新力主宰的新的经济

13、阶段，即经过组织的自主创新推进经济的开展。他们以为，面对“创新力经济“知识经济已黯然无色。由于，过去在美国公司主宰的知识经济环境下，与大部分价钱、质量和硬软件相关的知识与数字化是美国公司的天下，但是如今这类左脑任务曾经快速地向薪酬低廉、劳动力训练有素的亚洲和东欧国家，如印、中、匈、捷与俄等国转移。 年月的第一作者詹姆斯?沃麦克James P. Womack在北京将这种世界性的经济变革称为“一次全球性的革命。因此，从“知识经济转向“创新力经济正在开场变成当代世界经济开展的主流。面对这种情势，我国曾经公开提出：“走中国特征自主创新道路，为建立创新型国家而斗争的目的。它宣告中国民族企业的开展开场从改

14、革开放初期的“淘金时代正式步入“以提升自主创新才干推进构造调整和提高竞争力为中心的新时代。根据近十年的学习、研讨和实际他们提出获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群，它们是：支持竞争目的、战略和决策的“竞争情报技术；指点组织胜利创新的“创新设计与管理的实际与方法；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法；支撑创新力经济的消费方式“丰田消费系统TPS，它在美国与中国经常被称为“精益消费LP。由于，正如詹姆斯?沃麦克等人指出的那样，这种消费方式的理念“可以适用于任何国家与地域的不同制造业和不同的工厂和不同的企业文化。同时，他们还公开为中国企业推行精益提出建言：“中国制造业者的最正确手段是，“

15、在全球化的震荡中自我维护，“稳定地提高中国人民的生活程度；由于“没有一个国家可以在低廉工资根底上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，“但可以经过精益消费和精益理念来维持优势。 年出版的一书将“丰田消费方式称为“精益消费，是我国学术界和工程界熟知的术语。在世纪年代我国学界与消费企业对从美国“转口的TPS充溢热情和期望，十年前某汽车企业就曾经宣布实现了“一件流的精益消费方式。但是，这种努力并未获得真正的胜利，十几年来对实施精益消费的热情冷却了，“看板和一件流的喧哗声销声匿迹了。更令人震惊的是，年他们同时获得一系列国内外的音讯：国内业界人士终于发现某个声称采用了精益消费方式的公司其消费线在现实上并不执

16、行精益的运作；长期对日贸易的人士对“看板Kanban了解与中文翻译提出质疑；美国杂志的两篇报导称：“在中国消费的轿车本钱高于底特律的由于没有利用精益消费在轿车的本钱中劳动力的本钱只能占%。因此，低廉的劳动本钱优势无法培育轿车消费的低本钱优势 ，他们还预言中国的轿车无法出口到美国。另一那么音讯是“一个美国在华工厂的厂长化了个月的时间初次胜利地在大陆的工厂中实现了精益消费。显然，今天“精益消费及其正宗的“丰田消费系统成为他们的心结和尚待揭开的谜团。 庆幸的是，中铁博文经管中心和铁道初次正版引进翻译由日本丰田消费方式的开创人大野耐一著的。它将为他们揭开多年来迷惑不解的疑团和正确学习与利用它的真理。他

17、们将从本书中可以了解到： 发明丰田消费方式的目的是“为了同欧美汽车工业的大量消费抗衡，为了使丰田公司可以生存下去。从年代中开场在大野耐一主持下发明了适宜日本国情与市场实践的“多种类少批量的丰田消费方式，其目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高消费效率。 让我国学术界与业界走入歧途的缘由是，为了“找出一条适宜日本经济环境的独特方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家随便地了解它不断推行和强调Kanban方式或包括人因的自动化，使“人们难以了解它而有意“制造和“诱导构成种种误解和滥用。 揭开丰田消费方式的真理，他们可以从大野耐一的原著中了解到如下丰田消费的理念、系统与方法：“从顾客的需求

18、出发、“彻底杜绝浪费是丰田消费方式的根本思想；“丰田消费方式是以多种类少批量方法制造出廉价的产品，而这种消费方式是亲密结合丰田公司竞争实践经过许多年努力和改良的综合结果，是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本缘由；丰田消费方式是对福特消费流水线和美国超市运作管理的承继和开展；“准时化JIT和自动化Jidoka是贯串其中的两大支柱；“丰田消费方式是一种消费方法，而Kanban那么是一种管理方式和“手段；“彻底分析浪费的要点是“提高效率只需与降低本钱结合起来才有意义和“消费线的每个环节都要提高，才干收到整体效果；“丰田消费方式在方式上属于拉动方式，而并非只与拉式消费方式对应；丰田消费方式能有今天优

19、良成果的缘由是“不可拘泥于方式的Kanban或个别景象；正视本人的消费现场改良企业的素质才干“谋求提高消费效率等等。 同时，应该指出的是：在阅读本书时必需定下心来仔细地学习和思索，不要试图走捷径，以搞清楚日本式TPS的真理，去除国内外的各种误解。例如，某些美国出版的著作或文献中对TPS与企业信息化关系的误解只需仔细阅读本书第二章的第节才干搞清大野耐一对企业信息化的看法，才干释疑。由于大野耐一公开阐明：“他们丰田公司绝不回绝运用电子计算机，但是“他们只把它当作一种工具运用，“他们坚决回绝那种忽视人的作用，提高本钱的利用计算机的方法，只需“在必要的时间提供才必要的信息、不是“一步跨越到电子计算机头

20、脑就行动通的，“丰田消费方式是立足于工业头脑的消费方式了解这些在年代就曾经明确提出的观念后不仅不会再置信实施TPS与信息化冲突的说法，而且对他们企业的信息化能够是会起画龙点睛的作用。 最后，应该特别阐明的是，他们主张既要学习丰田公司的TPS也要学习美国的精益消费与管理；既不主张照搬TPS也不主张照抄精益消费，而应该是在学习它们的根底上了解其精神本质、从本人面对的顾客群、资源和企业的实际出发构思与发明在中国大地上有生命力和可以做出艰苦奉献的新消费方式。他们期望经过本书的出版为我国众多的民族企业和学术界构思、发明和实施自主创新适宜我国实践的“精益式或称“丰田式的消费方式的新消费方式，为中华民族伟大

21、的复兴和建立创新性国家做出奉献！ 年月于清华园 原版序文 日本早稻田大学理教授 村松林太郎 世界各国正在对消费方式进展各种各样的研讨，在日本也诞生了非常优秀的消费方式。丰田消费方式这一革新的消费方式是丰田汽车工业公司现任副社长译注：相当于副总经理大野先生，在大约三十年前开场研讨的；今天，不仅获得了丰盛的成果，而且极具开展出路。 普通来说，在由数目很多的消费工序构成的多工段消费方式中，有“推进方式和“拉动方式两种。前者是根据某个时期的需求预测和在制品的库存量，计算出方案消费量，根据各个工段某个时期规范资料，确定先行消费时间，并从前面的工序开场一步一步地设计出产品的消费方式，这也是普通普遍推行的消

22、费方式；后者是最终工序在某个时间只让前面的工序送来需求数量的物品，并使这种作法贯穿整个消费过程的一种消费方式。这两种方式各有千秋。采用何种方式，并使其得到有效的利用，我想这要取决于企业运营者和管理者在运营责任方面的观念和实际上的发明与努力。 丰田消费方式在方式上属于后者，假设想知道为何今天它能有优良的成果，就不能拘泥于方式的“看板或个别的一些景象，了解其根本的想法和创意才是最重要的。 另外一点，不能忽略丰田公司具有的根底，即为了将这种观念付诸实际，经过采用丰田消费方式，力争在提高人的客观能动性的同时提高综合性的效率，在长达三十年的时间里，扎扎实实积累起来的丰富的全公司性的发明性业绩。 假设没有

23、这种根本性的了解，而单纯从方式上导入“看板，恐怕会产生很多不良的后果。 从这个意义上说，丰田消费方式的最高担任人大野先生，此次把他本人的理想和创新的构思合盘托出写成这本书，对产业界是有极大意义的。 我在长时期内察看着丰田消费方式，从大野先生的思想观念以及支持这种思想和观念的丰富的发明性成果中，学到了很多消费体系方面的实际和方式。 大野先生的天性，虽然看来固执，但却有一种坚强的意志，经常敢于突破固有概念，建立新的、符合实践的消费体制和制造技术；而且，还能以长期的多方面阅历中积累的科学观念来检验消费部门，并促进准确而又迅速的改革。可以说，他的这种技术是不可多得的。 经过阅读本书，仅取其中一个事例运

24、用于现场，恐怕难以获得有效的改善。假设真正想改善企业的素质并谋求提高消费效率，那就需求正视本人的消费现场，开动脑筋仔细琢磨本书的真正含义。倘假设如此，我想，即使企业的种类和形状与丰田有所不同，也可以判别哪些内容对本人公司的开展是重要的，并知道该当如何进展改良。 到目前为止，虽然大野先生做过很多演讲和现场指点，但是历史性系统地论述大野先生的运营观念、思想根源以及在此根底上产生的丰田消费方式的著作还未出现。从这种意义上讲，我想不仅要向指挥消费的人，而且还要向企业的运营者和管理者引荐此书。 年月 前 言 丰田汽车工业公司副社长 大野耐一年秋季石油危机迸发后，他们丰田消费方式才开场逐渐引起社会上的关注

25、。缘由就是人们重新认识到，在石油危机后的经济低速增长的情势下，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好，具有更强的抗萧条力量。二战后，日本的汽车工业普遍受“多种类少量消费这个市场情况的制约。丰田消费方式在这种环境下应运而生。为了同欧美汽车工业的“大量消费相抗衡，为了生存下去，他们经过多年的反复探求，终于使得这种消费方式及消费管理方式逐渐明晰化、规范化。丰田消费方式的目的在于彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高消费效率，是丰田公司的历史产物，始于丰田佐吉先生，经丰田喜一郎先生，不断到今天。他们的初衷是找出一条适宜于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家随便地了解它，甚至不

26、让他们留下一个完好的概念，而不断推行和强调“看板KANBAN方式或“包括人的要素的自动化。因此，人们难以了解它，也是很自然的。他们经常听到他人讲，丰田消费方式及其运用手段“看板，似乎有它的。许多人直接或间接地向他们讯问丰田制造方法。不仅企业界人士，而且在大学教消费管理的教授，或是做管理顾问的人士，也都非常关怀和留意这个问题。在此，对于关怀丰田消费方式的一切人士，他们深表谢意。然而，在逐渐引起人们的注目，国内各种行业已正对之加以研讨的过程中，我感到，一部分内容被加以误解了，或者各取所需地被加以滥用了。其中最明显的例子，就是把“丰田消费方式片面了解成“看板方式。其实，“看板只是丰田消费方式运用手段

27、之一，并不是说只需采用“看板就能相应地提高消费效率。况且那种经过“将困难转嫁给协作厂家来提高本公司运营业绩的意图，是同丰田消费方式的思想完全背道而驰的。因此，为了让人们正确地了解和运用丰田消费方式，让尽能够多的人了解终究什么是丰田消费方式，我写了这本书。为使大家可以正确了解丰田消费方式，特别把重点置于思想方面，因此没有举出太多案例，此点预先加以阐明。另外，一部分人对丰田消费方式所做的曲解性的批判，对此，我不加任何分辩和阐明，由于我坚信世间的一切事物，都可由历史做出结论。年月 第一章 丰田消费方式的诞生我以为只需杜绝浪费，消费效率就有能够提高倍。这种想法，正是如今丰田消费方式的出发点。“彻底杜绝

28、浪费是丰田消费方式的根本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：准时化JUST IN TIME；自働化。因石油危机而觉悟恐惧的“低速增长 赶超美国 丰田消费方式的两大支柱 突破常规，产生“看板将人的智慧赋予机器 个体技艺与团队协作产生乘积效果降低本钱是目的 日本企业的错觉消费流水线的建立 “前松后紧吃不消需求为王 观念革新不可少 第二章 丰田消费方式的开展在消费现场中，“看板方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生缺点会起宏大作用。“平衡化消费是丰田消费方式的一个重要条件，较之过去那种按方案的大批量消费的体系有更多优势。每个企业自始至终思索的是，要用尽量少的人力来消费更多的产品。但是，“省力

29、化不应该是追求的目的，而“少人化比“省人化更能反映出事物的本质。反复问个“为什么 彻底分析浪费我的现场主义 亲身制定规范作业表 团队协作高于一切 交接棒的微妙从超市得来的启示 终究何谓“看板一知半解会吃大亏 将“反常识变为“常识流水线消费是根底 利用权限，监视实施山低谷浅的道理 挑战“平衡化“平衡化与“多样化 让“看板促进任务改善使“看板和台车的结合运用 “看板的灵敏性企业的反射神经 需求时间的需求信息丰田式的信息系统 具有微调机能的“看板顺应变化的“微调机能 何谓真正的“经济性正视浪费的危害性 发掘一切潜力“认识的真正含义 用“整体作业系统来武装回绝外表的效率 需求决议一切龟兔赛跑的启示 积

30、极发扬老设备价值运营管理必需务虚 从“省人化到“少人化忍术式运营 行动胜于言行赚钱的运营管理学 在低速增长中存活第三章 丰田消费方式的体系由于丰田消费方式是以彻底杜绝消费现场的浪费、不平衡消费和强行消费为绝对条件的，因此，当机器发生异常景象哪怕是微小的异常景象和能够会出现次品时，就要立刻停机，这是不可短少的。“准时化是丰田消费方式的出发点，而且是构成系统的骨架，由此可知丰田追求日本原创精神的思想脉络。普遍的世界就在身边两位出色人物学习永不服输的精神丰田主义：科学性和合理性结合厂房可以简陋，机器不可将就 第五章 低增长中求生存所谓“少人化，是指不论一个人、两个人还是几个人，消费线和机器仍能开工。

31、它是从否认定员制的想法开展起来的。这种想法，对于进入经济低速开展时期的企业整体来说，是尤其需求的一种思想。在经济高速开展时期，提高消费效率是任何人都能做得到的事情。而在低速开展时期，很少有人可以做到这一点。这才是决议企业成败的关键。 高速增长中培育起来的体系在低速增长下提高消费效率 学习古人灵敏的头脑第一章 丰田消费方式的诞生 我以为只需杜绝浪费，消费效率就有能够提高倍。这种想法，正是如今丰田消费方式的出发点。“彻底杜绝浪费是丰田消费方式的根本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：准时化JUST IN TIME；自働化。 因石油危机而觉悟 年秋石油危机迸发以后，社会上对丰田消费方式开场表现亲密的关注

32、。 应该说，石油危机对政府、企业以及个人生活等各方面的影响都是很大。第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。 由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多，所以颇引人留意。人们说，丰田这家企业的构造是经得起冲击的 远在石油危机之前，我就经常讲，什么叫做丰田式的制造技术和丰田消费方式，但当时却没有引起人们多大兴趣。 石油危机之后，年至年，丰田的盈利逐年添加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田消费方式便开场引起了留意。 在年之前，日本处于经济继续高速增长时代。当时企业的消费采用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长

33、率下降的时期，美国的有方案大批量消费方式便行不通了。 二战后年至年，他们对于如今这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为了降低本钱，开发出了“少种大量消费汽车的方式。这个方法已深植于美国的社会之中，但在日本那么显得水土不服。 而他们的课题就是如何在“多种少量的消费方式下，开发出降低本钱的方法。 日本从至年到以后十五年间，为了在经济上到达相当的高度生长，很多企业曾采用与美国一样的“少种多量的作法，因此产量效果处处可见。但是，假设一味模拟美国这种大产量方式是相当危险的，从年以来他们不断对此种观念坚信不疑。用“多种少量的消费方式制造较廉价的汽车，除非是日本人，否那么不能开发出来。因此，由日

34、本人开发的消费系统，一直不断被以为可以超越所谓的大产量消费方式。 丰田消费方式是以“多种少量方法，制造出廉价的产品。“多种大量的消费方式固然是相当不错，但是由于在石油危机以后的低生长时代，大家都要努力去降低本钱，所以丰田消费方式才被人们留意。 丰田消费方式的两大支柱 “彻底杜绝浪费是丰田消费方式的根本思想,而贯穿其中的两大支柱就是： 准时化JUST IN TIME，简称JIT； 自働化 所谓“准时化，就是在经过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需求的零部件在需求的时辰，以需求的数量，不多不少地送到消费线旁边。假设公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部，就能把在物资和财务上给运营管理呵

35、斥负担的“库存问题几乎给处理掉。 从消费管理方面来看，这也是理想的形状。但是，像汽车这样由几千个零部件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得到一个庞大的数字。要使这一切工序的消费方案都坚持一丝不乱的“准时性的形状，那是极其困难的任务。 消费现场的方案好似是为了改动才制定的。呵斥消费方案出现变动的要素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的过失、出次品、返工、设备缺点和出勤变化，等等。 因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的情况。不论他能否情愿，仍不得不让消费线停顿或变卦方案。 假设对这种情况置之不理，仍把消费方案按各道工序去执行，前一道工序所消费的零部件就会同后一道工序脱

36、节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，消费效率就会降低，最后导致企业效率下降。 更糟的是，在消费现场的各条消费线上，无法区分正常形状和异常形状。或者对异常形状处置缓慢，或者实践上由于人多而零部件制造过多，却无从下手改良。因此，假设要满足“准时化将需求的零部件，在需求的时间，按需求的数量供应每一道工序的条件，采用过去那套管理方法，即把消费方案下到达每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工序的老方法，那就绝对无法很好完成任务。 突破常规，产生“看板 终究怎样才干做到“准时化在需求的时间供应需求数量的、需求的东西呢？我喜欢逆向思索问题，消费的流程就

37、是物的挪动，于是，我试着逆向思索物的传送问题了。 传统思索方法是“前一道工序向后一道工序供应工件。在汽车的消费线上，资料经过加工成为零件，然后再将零件组装成一个部件，在朝最后的组装线挪动的过程中，就是说，随着前一道工序向后一道工序前进的过程中，汽车主体就逐渐成形了。 我倒过来察看了消费流程。我想：假设“由后一道工序在需求的时辰去向前一道工序领取需求数量的、需求的东西，行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只需消费后一道工序所需求的数量就行了吗？不是只需明确提出“某种东西需求多少，就可以把许多道工序联络起来了吗？ 于是，我就想象：能否可以经过一种在各道工序之间轮番传送的“看板来控制消费量，即需求

38、量呢？ 他们进展了种种实验，最后确定出以下做法：以消费工序的最后一道“总装配线为起点，开场给装配线提出消费方案；而装配线上用的零部件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为“由后一道工序在需求的时辰到前一道工序去领取需求数量的、需求的东西，而前一道工序那么只消费所需领取的数量。 根据上述情况，把消费方案下达给最后的组装线，指示什么时间、消费多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着消费工序向上推进，不断上溯到原资料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化条件，管理任务量便可减到最低限制。在这

39、一过程中，用于领取工件或传达消费指令的就是他们所讲的“看板。 关于“看板，后面将详细描画。这里，我想让读者了解丰田消费方式的根本情况。丰田消费方式的根本思想中心是前面讲过的“准时化和后面要讲的“自动化；“看板方式那么是顺利推行丰田方式的手段。 将人的智慧赋予机器 丰田消费方式的另一个支柱是“自动化，但不是单纯的机械“自动化，而是包括人的要素的“自动化。 一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且，最近，机器的性能有了很大提高，或者说曾经是高速化了。因此，倘假设略微发生什么异常情况，譬如不同规格的资料混进了机器，边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；同时，丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品，几十

40、只、几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。 这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量消费，也不具有自动监视机器缺点的功能。 因此，丰田公司需求的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的要素的自动化。 这种“人性自动化的精神，产生于丰田公司的开创人丰田佐吉老先生发明的自动织布机。 佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，可以立刻停顿运转。由于装上了“使机器可以判别形状好坏的安装，所以它不会出现次品。 丰田公司的“包括人的要素的自动机器就是指“带自动停顿安装的机器。无论是丰田公司的任何一个工厂几乎一切的机器设备，包括新的和旧的都装有自动停顿安装。例如，“定位停顿方式、“全面运

41、转系统、“质量保险安装之类的平安安装。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。 这同时也大大改动了管理的含意。由于当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停顿运转的时候去处置就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，消费效率就会有飞跃地提高。 换个角度看，这就是说，倘假设人总是围着机器转，一有异常情况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚：“问题能藏一时，不能藏一世。资料、机器本身有问题，假设修缮时总是避开管理监视人员的耳目，这样到什么时候都无法改良，而且本钱也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知道缺陷出在什么地方，也就

42、好改良了。我因此产生一个想法，那就是在手任务业的消费线上，假设发生异常，也要作业员本人按下停顿开关，让消费线立刻停顿。 汽车是一种必需注重平安性的产品，所以不可短少的要素是某厂的某条消费线、某台机器能否正常，要一眼就看得明白，这样可以及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，我把“自动化作为支撑丰田消费方式的另一大支柱。 个人技艺与团队协作的乘积效果 如何推行“自动化，全凭各消费现场的管理、监视人员发扬智慧。它的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者即人的单纯“动作变成“任务，而使人与设备有机联络起来。那么，丰田消费方式的两大支柱“准时化和“自动化是一种什么关系呢？ 我想，这可以用打

43、棒球来做比喻。“准时化是发扬球队队员间相互配合的协作精神，“自动化那么是提高每一个队员的个人技术。 棒球场上的每个选手，相当于消费线上的各道工序。他们只需及时控球，相互亲密配合，才干准确击球，快速跑垒，并胜利触垒。丰田消费的全部工序也是如此，要做到及时亲密的配合才干有条不紊地做到出色的集体协作。 消费现场的管理、监视人员，就好像棒球队教练，也就是击球、守卫和跑垒的指挥者。一支强大的棒球队，总是掌握着可以应付任何局面的协作技巧，即全局打法。一个能掌握“准时化消费现场的消费团队，就好像一个配合默契的棒球队。 “自动化的作用就是，杜绝消费现场中过量制造的无效力动，防止消费不合格品。为此，平常就要了解

44、“规范作业的情况这相当于各个运发动的才干，而在发生不符合这种情况的异常情况即运发动发扬不出他的才干时，就要经过特别训练使那个运发动恢复本来的程度。这是教练的艰苦职责。 这样，经过“自动化就能彻底实行“目视化管理，发现消费现场的弱点。而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就要立刻研讨出提高选手程度的措施。 无论在美国棒球锦标赛中，还是在日本棒球锦标赛中，获胜的球队都有一个共性：团队协作与个人技术都很棒。很好地发扬二者相结合的效果，就构成了一个球队的中心竞争力。 同样，“准时化和“自动化并存的消费现场，比任何地方的任何组织都更具优势。 降低本钱是目的 人们经常运用“效率这个词，如消费效

45、率、管理效率、运营效率等等。现代企业追求“效率，就是为了到达企业的根本目的“降低本钱。 不只是丰田汽车工业公司，一切制造企业的利润都是经过降低本钱获得的。本钱加利润决议着产品价钱，这种“本钱主义将最后的价钱又转嫁给了消费者，对现代汽车企业而言，是行不通的。 他们的产品在自在竞争的市场上，接受着消费者挑剔目光的审视。 消费者从不思索产品的本钱是多少，他们关怀的是该产品对本人能否有价值。假设由于本钱过高而定价昂贵，消费者就不会问津。 对社会性强的制造企业而言，为了在自在竞争市场中存活下来，降低本钱才是上策。 在经济高速度增长时代，经过添加产量来降低本钱并不困难。但是，在经济低速增长的今天，不论采取

46、什么方式，降低本钱那么并非易事。要降低本钱已无妙计可言。 充分发扬人的才干，提高劳动价值，熟练地运用设备和机械，彻底杜绝浪费，当前产业需求的就是这种理所当然的传统而综合的运营系统。 “彻底杜绝浪费是丰田消费方式的根本思想。上面他们曾经谈了支撑这种思想的两个支柱。这种消费制度是在日本的土壤中自然产生出来的。而且，在当前全世界都面临着经济低速增长的时代，这种运营系统对任何行业都可以发扬显著效果。 消费流水线的建立 要突破这种在机械工厂车工管车床、焊工管焊接的保守方式，不是轻而易举的事情。这在美国虽然办不到，但在日本只需想干就能办到。 实践上，丰田消费方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战开场的。

47、 以年月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界因特殊军需品订单带来的昌盛，恢复了生气，汽车工业也因此得到开展。 这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之年。四月到六月，因裁减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争迸发前不久丰田喜一郎社长便引咎辞职了。 虽然出现了军需订货的昌盛，但还远远没有到达大量消费的地步。总之，产品种类很多。多种类、少量消费的情况依然没有改动。 当时，作为举母工厂的机械车间主任，我开场经过小规模的实验，改动了机器设备的陈列次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工工件，也就是改成消费流水线。 年，他们把机器排成“二字型或

48、者“L字型，试行一个操作者管两台机器； 年到年，又改为“字型和“口字型，尝试着让一个人看管不同工序的三台机器、四台机器。 当然，这些革新遭到消费现场的抵触。这种抵触不是由于任务量的添加和作业时间增多，而是由于当时的一些熟练工人不论技术程度好坏，都有一种手艺人的顽强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多种的任务，既要支配车床，又要支配铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实践做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工终了后仍不能停顿，或者由于调整要素过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方向。 虽然我当时年轻气盛，但还

49、是认识到急于求成并非上策，所以要从思想上留意去抑制急躁心情，做到稳扎稳打。 需求为王 前面依次谈了有关丰田消费方式的根本思想及其根本构造。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以详细实现的。 今天，改良丰田汽车工业公司的现场任务，依然是根据需求进展的。对于没有需求的地方进展改良，不是改良的想象成为泡影，就是改良的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母，可以说，怎样才干发现现场所存在的需求，是大力推进整个企业改良任务的关键。 我本人一点一点地建立了上述丰田消费方式，也都是从要“三年赶上美国就必需发明杜绝浪费的新操作方法这样一种剧烈需求出发的。 例如，“后一道工序去前一道工序取工件

50、的构思就是这样产生的。过去的老方法是前一道工序不论后一道工序的消费情况如何，源源不断地把大量加工终了的工件传送过去，呵斥下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻觅物品，反而忽略了重要的消费。因此，假想象排除这些浪费，那么必需控制前面工序的消费。正是有了这种剧烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。 于是，我在机械加工车间做了改革，改动机器的陈列，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所呵斥的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，确切地说，就是实现了“担任几道工序。这样，能一两倍提高消费效率的有意义的变革便构成了。 前面曾经谈过，这种管理不同工序、多工种的几台机器，

51、在美国是很难实行的。但在日本为什么可以做到呢？ 一个缘由就是，日本没有欧美那样按工种建立的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但可以比较顺利地进展。这一现实并不阐明日本的按企业组织的工会组织比欧美的按工种组织的工会组织弱，关键是由于历史和文化的不同所呵斥的。普通来说，日本按不同企业组织的工会是发生纵向社会联络的团体，流动性较小；欧美按不同工种组织的工会是发生横向社会联络的团体，流动性较大。但是，详细情况又是怎样的呢？美国的制度是，车工一直是车工，焊工永远是焊工；日本的制度是，在消费现场，工人既要能支配车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，可以学会和掌握多种技术。两者相比，

52、哪一种更为优越呢？ 孰优孰劣很难确定。构成这种不同体制的缘由，主要是两国间在历史和文化上存在着差别。它们各有优点和缺陷，只需发扬本人的优点就可以了。日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的消费技术，参与创建消费现场的总体系，即我所说的“制造技术，使其发扬重要作用。正由于如此，人们才有干劲儿。 只需做到这一点，才干充分表达他们的劳动价值。 需求是等不来的，必需每时每刻自动去抓。有时把本人逼到走投无路的境地，这时才干发现什么是真正的需求。 那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求添加产量的条件下，如何提高消费效率的问题。 第二章 丰田消费方式的开展 在消费现场中，“看板

53、方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生缺点会起宏大作用。“平衡化消费是丰田消费方式的一个重要条件。这种“平衡化在顺应汽车市场上出现的“多样化上，较之过去那种按方案的大批量消费的体系有更多优势。每个企业自始至终思索的是，要用尽量少的人力来消费更多的产品。但是，“省力化不应该是追求的目的，而“少人化比“省人化更能反映出事物的本质。 反复问个“为什么 他对于一种景象延续问五个“为什么了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，他就要问： () “为什么机器停了？ “由于超负荷，保险丝断了。 () “为什么超负荷了呢？ “由于轴承部分的光滑不够。 () “为什么光滑不够？

54、 “由于光滑泵吸不上油来。 () “为什么吸不上油来呢？ “由于油泵轴磨损，松动了。 () “为什么磨损了呢？ “由于没有安装过滤器，混进了铁屑。 反复诘问上述个“为什么就会发现需求安装过滤器。 假设“为什么没有问究竟，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的缺点。 说真实的，丰田消费方式也无妨说是丰田人反复问个“为什么，积累并发扬科学的认识态度，才发明出来的。 自问自答这五个“为什么WHY，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的缘由(HOW)。 “为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器而丰田纺织公司里一个青年女工却能管、台自动织布机？ 提出这个问题

55、，就能得到这样的解答：“由于机器没有配备加工终了就停顿的安装。由此得到启发，便产生了“自动化的想法。 “为什么不能做到准时化消费呢？针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟的答案。于是，因启发而导出“平衡化的想象。 “为什么会出现消费过量的浪费呢？针对这个问题，会得出由于“没有控制过量消费的机能的答案，据此展开便产生“目视化管理的想象，进而导出“看板的构思来。丰田消费方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。 “为什么会产生浪费呢？由于提出了这样的问题，就讨论了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。 就消费现场而言

56、，我当然是注重“数据的，但我最注重的却是“现实。一旦发生问题，假设缘由清查不彻底，处理方法也就不会奏效。因此，我就反复提出个“为什么。这构成了丰田式科学态度的根本精神。彻底分析浪费 关于彻底杜绝浪费的这一根本想法，最重要的是充分掌握下述两点： () 提高效率只需与降低本钱结合起来才有意义。为此，必需朝着以最少量的人员、只消费所需求数量的产品这一方向努力； () 关于效率，必需从每一个操作人员以及由他们组织起来的消费线，进而以消费线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。 如今，就让他们详细展开谈一谈上述问题。在 年整顿人员和随之而来的军购机遇的情况下，丰田的消费现场处置了如何增

57、产不增人的大问题。作为消费现场的一个担任人，我把一些想法付诸实行的是下面几件事： 在一条消费线上，个人天制造个产品。假设根据这种现状来思索，这条消费线的消费才干是天个，每个人的消费率是天个。但是，假设仔细察看消费线和操作人员的动作，就可以发现，有消费过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的消费效率非常不同。假设对此加以改良可以减少个人，结果，个人能消费件；假设不减少这个人，天就能够消费件。看来，这件就是消费才干的添加部分。实践上，在此以前每天就有消费件的才干，只是由于不用要的作业和过量消费的浪费把消费件的消费才干浪费掉了。 从上述情况看来，无论是就每一个消费人员来看，还是就整个消费线来

58、看，只把真正必要的事情当作任务来思索，而把除此以外的事当作无效力动来思索，就可以得出如下公式： 如今的才干 = 任务 + 无效力动(浪费) (作业 = 劳动 + 无效力动) 只需使无效力动浪费成为零而使任务的比例接近%，才是真正的提高效率。 丰田消费方式追求按需消费，因此，要将人员减少，以使多余的消费才干同所需求的消费量相吻合。 因此，以运用丰田消费方式为前提，要彻底找出无效力动和浪费景象来： () 过量消费的无效力动； () 窝工的时间浪费； () 搬运的无效力动； () 加工本身的无效力动和浪费； () 库存的浪费； () 动作上的无效力动； () 制造次品的无效力动和浪费。经过彻底杜绝这

59、些浪费来大幅度提高任务效率是可行的。在这种情况下，当然是只允许消费需求数量的产品，所以就要发现多余的人员。从一定意义上讲，丰田消费方式也是把剩余人员清楚地域分出来的体系。我听说有的工会由此而疑神疑鬼地以为，丰田消费方式岂不是采取裁员手段？丰田消费方式的根本思想不是那么龌龊的。运营者的义务就在于真正掌握多余人员的数量并采取有效的安排。对于运营者来说，必需竭力防止使企业堕入这种矛盾境地：出现景气需求添加消费时，就招工来应付局面；出现萧条时，就暂时解雇或者要求自愿退职。另一方面，对于作业人员而言，杜绝任务中无效作业是同提高个人的劳动效率相对应的。 我的现场主义 我是彻底的现场主义者。这是由于我从年轻

60、时起就是在消费现场的不断磨练中长大的。当了担任运营的管理者以后，也就不能分开企业的主要情报来源的消费现场了。不，无妨说，反而是如今当了企业主要担任人，也许就更离不开消费现场了。 在副社长室里冥思苦想，倒不如到消费现场的各个角落，直接获得第一手的消费信息和感受直接的刺激。由于不断是处在现场的缘故，所以在那里较能获得满足，现场主义正符合我的个性，这也是多年所累积的阅历。 这是至年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的规范作业表，我吃尽了苦头。当时，我只得到丸善书店买来一些有关规范作业的书籍之后才把它整理归纳写成。 我痛感一个好的规范作业表在办公桌上是编写不出来