别让绩效实施变了味

1、别让绩效实施变了味 - 管理资料每逢年底年初，公司人力资源部的一项重要工作即是公司的年度绩效考核实施，这不仅仅是关系到每位员工年终奖金数额的事，员工更是会把这次年度绩效考核结果看作是对过往一年工作的评价，通过多个企业考核实施“一线推动者”在实际实施过程中提出的问题进行汇总，尝试站在组织的角度对问题进行分析，并对考核实施“一线推动者”提出解决的参考建议。绩效考核受质疑，怎么办?整个考核实施过程中，员工的最大质疑即是“绩效考核有什么意义 ?”、“绩效考核是否会流于形式?”有的时候，这种质疑多了，不仅员工会在一开始就对绩效考核表现出不良情绪，连“一线推动者”也会对自己的工作产生怀疑，进而最终产生“畏

2、难”情绪。建议：分析老国有企业在过往绩效实施中出现的问题，很大程度上就是期望一次把绩效考核做得完善，诸如运用“指标”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”但实际当时的很多企业并不具备这样实施的条件，比如缺少相应的数据积累无法形成指标，形成了指标也难以量化，管理基础较弱而月度考核占用过多管理资源，这样“强行”实施的考核，结果必然会受到质疑，但是“末位淘汰”的机制摆在那又会成为管理者的难题这样的考核必然会导致最 终的流于形式。部门配合不积极，怎么办?整个考核实施过程中最重要的一项职责，即是按照绩效考核的时间要求，顺利推进每一步工作，但是烦琐的“发表”、“收表”、“汇总数据”，都的成为一只只“拦

3、路虎”。一方面，公司内部正常运营工作紧张，各部门都会强调工作是第一位的，不能因为绩效实施耽误了正常的经营工作 ; 另一方面，“发表”、“收表”、“汇总数据”这类工作往往是考核实施的“一线推动者”承担，他们在企业中的层级往往不会太高，在催促其他部门及时完成绩效工作时往往都是在面对“上级”，处于劣势地位。因而，在一部分国企，尤其是刚刚开始建立绩效考核机制的国企，实施进程总是会显得有些拖沓，不太顺利的。这也是考核实施的“一线推动者”在绩效实施过程中压力的一大来源。通过对多个国有企业发生的这类问题进行分析总结，发现这种情况多发于新建立绩效机制的企业，在这类企业中尚未形成绩效文化，大家对于绩效考核的理解

4、和重视程度还不足，对于具体的操作办法也掌握的不够深入。建议：第一，明确各个主体在绩效考核实施中的扮演的角色和相应的责任。在绩效考核的实施过程中，领导支持对于考核的顺利推动起到了至关重要的作用，第二，为了达成绩效考核工作的顺利推进，建议人力资源部多做一些“服务性”的工作。很多时候，如果留心一些，会听到员工在绩效考核工作中抱怨“绩效考核总结不好写”，“绩效评估办法不清晰”等。这些往往会成为耽误绩效考核时间进程的关键影响因素。这就提示了“一线推动者”需要通过一些细节性的工作，促进绩效考核的顺利推动。比如在绩效考核之前制定详细的考核日程安排，并且明确各主体在里面需要承担的角色和提交的工作成果，事先做好

5、沟通和时间确认工作 ; 在绩效考核实施的过程中，提前一到两天单独提示某些可能造成“时间拖沓”的主体按时完成工作，并主动询问是否存在某些问题或困难 ; 细化考核环节中的各类表格，包括将表格中填写的内容细化、具体化。空泛项目的表格总是不如具体项目的表格填写起来容易。包括在表格中填写样式、样例等 ; 在考核实施每个阶段工作完成之后，及时向部门经理或公司领导汇报相关的进展情况，以便于采取相关的工作举措; 在绩效反馈环节，除了明确反馈工作的时间要求，提供给反馈者其下属的绩效考核成绩外，同时提供一些绩效反馈中运用到的沟通技巧，甚至在必要时整合一定的资源也加入了此次反馈工作中。这些细致的工作可以有效的帮助“

6、一线推动者”顺利的推进绩效考核工作。当然，如果公司有条件，通过运用HER?人力资源管理系统，能够有效的控制绩效考核实施过程中的工作进程和工作质量，对于绩效考核实施按照时间进程顺利推进，能起到事半功倍的作用。评估分数差异大，怎么办?在绩效考核实施的整个过程中，考核实施的“一线推动者”除了担任“组织实施”的工作，还要承担一部分专业技术工作。对多个国有企业的考核实施过程中面临的这类问题进行分析总结，发现集中的技术工作或者说是“技术难题”是对于绩效考核分数的处理，准确地讲，是对于多个评估主体参与评估后形成的考核分数差异的处理上。在绩效考核实施的工程中，往往存在着评估主体不同的情况。比如各部门经理评估自

7、己部门的员工，各分管领导评估所分管领域的员工，或者由于工作关联关系不同，不同的员工对于与自己有工作关联的员工进行评估。这种分管、关联关系的评估必然会造成多个评估主体，由于个人打分习惯不同、所把握的尺度不同，评估分数之间存在一定的不可比性。而分数会直接关系到员工的“绩效工资”、“奖金”，因而也成为人力资源部最“紧张”的问题之一，也会成为员工中提出“公平质疑”的问题之一。建议：首先，在绩效评估中尽量的采取有“交集”的评估主体，同时尽可能的采取“大样本量”。如各部门副总的参与会平衡到多个部门，而员工采取全员评估方式也会使得这种交集增大。当重合的样本越多，不同的样本越少，即使个人打分习惯不同，评估所把

8、握的尺度所造成的差异影响会越少，评估的一致性也就比较高了。样本量大也是同样的道理。当评估的样本量越大，其由于个别评估差异所造 成的影响会越小，评估的一致性也就比较高了。其次，就是统一评估标准。有些时候，由于一些诸如被评估者的 工作只被少数人了解，或者担心考核工作量过大等客观因素的存在， 评估无法实现“交集”或者“大样本量”。此时，各评估者评价标 准的统一，就会成为提升评估一致性的关键举措了。尽可能的回避 各评估者个人打分习惯的影响，促进对于评估尺度的把握，提升各 评估者的评估一致性。考核实施的“一线推动者”可以通过“评估 标准培训”、“试评估”等方式，在绩效考核打分的前期先促成评 估者对于评估

9、标准的有效统一，然后再开始真正的绩效考核评估。 此时，各评估主体之间的评估差异已经在一定程度上降低，由于评 估差异造成的评估结果不准确的风险在一定程度上被控制了。最后，在通过评估主体控制和评估标准控制两步之后，对于评估中仍旧存在的差异，可以采取数理的方法进行校正。比较常用的校正方法包括平均数校正、组织绩效数值校正、Z分数等方法。需要值得注意的是，每一种校正方法都存在者他的假设前提。 Z 分数的校正，其前提是“认为各被校正单元是一致的”，即认为各被校正单元的绩效表现是基本一致的。只有在明确了校正前提的情况下再进行校正，才可能是有意义的校正。以上针对其中比较具有代表性的三个问题进行了分析，并提出建

10、议。同时，在此给“一线推动者”一些思想层面的建议：在绩效考核实施中多想想“组织”，“在绩效考核中要收益什么”，再循序渐进地推动公司的绩效考核工作，再以此为基础解决绩效考核中出现的实际问题，相信在绩效考核实施的工作中，无论是对于组织还是个人，能够起到事半功倍的效果。柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文1 研究背景人力资源管理对企业绩效的作用机制是人力资源管理研究中的一个重要问题。 20世纪末，大量的实证研究表明，人力资源管理策略可显着提升企业绩效，引起了学界对人力资源管理战略功能的关注。随着研究的不断深入，学者们普遍认同了人力资源管理的战略

11、功能对企业目标实现具有关键作用这一结论。然而，对人力资源管理策略提升企业绩效的机理仍然存在争议，对人力资源管理策略与企业绩效关系原理仍然处于“黑箱”状态，特别是人力资源管理战略功能的实现机制，即人力资源管理如何连接和支撑企业战略行动进而促进企业目标实现，也一直存在争议。从 Atkmson (1984)提出柔性企业模型，人力资源柔性理论迅速发展，柔性人力资源管理成为解释人力资源与企业绩效关系的新方向，构成了本研究的理论背景。本文拟通过探索人力资源管理和战略创业之间的关系来揭示人力资源管理提升企业绩效的机理，并解释人力资源管理战略功能的实现机制。战略创业是公司创造性地进行资源新组合获取竞争优势的过

12、程，而人力资源是高科技企业最为关键的资源，预示着人力资源管理策略是促进公司战略创业的重要战略性工具。近期的研究已初步论证了人力资源战略对创业的影响作用，。基于战略创业的观点为理解人力资源策略在高科技创业组织中所扮演的战略角色及其独特性提供了新思想，柔性人力资源管理可透过嵌入企业内部情景和外部环境中，形成难以替代或模仿的人力资源配置，促进和优化高科技企业的战略创业行动策略，从而提升企业的生存和发展能力。本文将基于这一研究视角，在回顾以往研究成果的基础上，提出相关研究假设并进行实证检验。2 文献综述和研究假设Ireland ， Hitt 和 Sirmon （2003）认为，战略创业是指组织为提升企

13、业竞争优势和创造企业价值，同时追寻机会和寻求优势的整合行为策略。战略创业是战略管理和创业研究领域交叉融合产生的新概念，战略管理的焦点是如何通过战略决策和行动策略构建企业竞争优势，而创业研究的焦点则是如何识别和利用各种机会创建新业务，两者通过企业的创业导向（创新、风险承担和行动领先）以及企业目标（创造价值）等交叉融合为战略创业这一概念。近期，学者们进一步提出，战略创业是企业寻求成长和价值创造进行的探索和开发过程，从而明确提出了战略创业包含探索和开发两个维度。战略创业中的探索包括变革、试验、冒险和创新等活动，这些活动依赖于企业获取新知识并将其与现有知识进行整合的能力，涉及新组织、新技术、新业务、新

14、流程和新生产方式等实践；战略创业中的开发包括提高效率、复制、选择和实施等活动，通过开发活动，企业将已有的知识复制应用于已有的经营活动，通过对已有知识的提炼和对以往惯例的继承来营造组织的可靠性和稳定性，从而提高组织效能。探索和开发是影响组织绩效的两个重要却又有差异的基本要素。开发活动主要目标是满足已有顾客或市场，可改善已有销售渠道和技能，提高生产效率，降低生产成本，对企业短期绩效有积极影响。但在日益不确定性的环境中，仅仅从事开发活动难以长久地维持企业竞争优势和绩效，顾客需求变化、技术进步和产业内竞争力量的消长必然要求企业在开发利用已有能力基础上，还要不断探索新机会，为企业的下一轮发展开发新产品和

15、服务、开拓新市场，提升企业的长期绩效。持续追求开发可能导致企业能力的刚性，难以自我更新以适应环境，而过度强调探索学习会导致企业低效运作，妨碍企业充分获取现有能力的回报。实证表明，企业同时进行开发和探索比仅集中于探索或开发更为有益和成功。因此假设：假设 1：战略创业对企业绩效有显着提升作用。柔性人力资源管理是资源基础观和战略性人力资源管理的混合产物，指为准备应对战略更替组织采取的一系列人力资源管理策略，使组织员工能够提供给组织所需的职能、技能和行为的灵活性程度mi柔性是指能根据周围的环境和机会的变化灵活迅速反应与变化，柔性人力资源管理能增强组织对变化环境有效反映的能力，使组织最大化地利用人力资源

16、能力以实现组织战略目标，给公司层面的战略行动提供职能性支持。柔性人力资源管理主要包括三个主要维度：职能柔性策略、技能延展策略和行为柔性策略。职能柔性策略主要指运用包含工作设计、工作轮岗等措施，为企业发展通才型人力资本，提高组织员工在不同情况下承担不同工作任务的能力，以及员工在不同部门快速和低成本流动的胜任力。技能延展策略指通过内部配置、晋升、社会化（如导师制）等员工关系系统和培训开发计划的设计，促进企业的信任和协作，创造员工快速学习新技能的条件，使组织员工具备迅速学习和承担新任务的灵活性。行为柔性策略指通过工作流程、绩效评估、监管和授权等行为控制系统的设计，增加员工自主行动的自由度，提高员工在

17、不同情况下行为表现的多样性。广泛和多元的职业设计、工作轮岗等政策措施，增加了个体体验大量不同任务的机会和动机，优先考虑员工潜能、对新技能学习的开放性等进行招聘和选拔政策，以及超出现有工作要求之外的多元技能的培训开发，可不断为组织补充多元化知识和新技能，有利于促进企业战略创业的探索活动。而这些政策也能促进组织内部不同职能部门之间的互动，频繁的互动有利于帮助组织发现现有管理程序中的问题，从而有利于问题的改进和完善，提高组织管理效能。具有多元技能的员工也有利于组织系统地优化组织效能。因此假设：假设 2：职能柔性策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。组织成员之间的信任和组织规范的惯例化以

18、及共同的知识结构有利于促进企业战略创业的开发活动。如社会化、基于资历的薪酬以及平均主义的薪酬结构建立了一系列可降低代理成本和监控成本的准则、规则和程序，并促进员工发展和内化共同的建构知识M而共同的建构知识是企业战略创业开发活动的知识基础。另一方面，通过适度的人力资源外部配置策略可为组织内成员构建广泛的社会关系网络，因此增加了与组织内外部成员之间的互动动机，可促进不同知识的交换，改善了组织内部知识和吸收能力，从而有利于促进企业战略创业探索活动的开展。因此假设：假设 3：技能延展策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。企业可设计不同的行为控制系统调整组织员工的行为柔性。如通过基于行为结

19、果的评价考核和奖励以及强制性从上至下的绩效计划等确保员工与企业目标的一致性、排除不确定性以及增加员工行为的可预测性，有助于企业高效地实施这些管理行为，从而为企业战略创业的开发活动提供支持。另一方面，通过扩大授权和自主性，使个体能有效地处理需要创造性和主动性的非常规任务和异常情况。通过员工参与决策、建言等鼓励个体发展多样化的企业管理行为，通过“差错容忍”的行为控制系统来支持，鼓励个体独立决策，允许员工用自主变化的方式完成工作等都可促进组织内的创新活动这些举措有利于组织战略创业探索活动的开展。因此假设：假设 4：行为柔性策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。大量实证研究已证实了人力资

20、源管理策略与组织绩效（主观绩效、生产率、离职率、财务绩效、市场价值等）之间的紧密关系。一般认为，人力资源管理策略并不（或并不完全）直接产生绩效，即人力资源管理策略和实践与绩效间的关联性可能并不直接，两者之间存在某些过程变量（中介）和条件变量（缓冲）。 Becker 和Gerhart （1996）曾指出，若要有充分的理论证明人力资源管理活动与组织绩效间的、因果关系，对中介变量的关注并借此建立完整的理 论模式是必要的。人力资源管理要在组织中发挥战略功能，必须能与企业经营战略联系，协助和支撑企业的经营战略实施。WangffiZang（ 2005）以及Wang（ 2008）发现，人力资源能够有效促进企

21、业的创业活动，而战略创业是公司创造性地进行资源新组合获取竞争优势的战略行动，人力资源管理可通过支撑企业的战略创业活动最终实现其战略性功能，从而对企业创业绩效产生提升效果。因此假设：假设5：柔性人力资源管理的三个维度分别通过战略创业活动间接地提升创业绩效。3 研究方法1 样本与数据收集高科技企业的战略创业活动相对较为活跃，人力资源管理也较为规范，为增加各变量的变异度，选定高科技企业作为研究对象。参照我国高新技术产业划分标准选取了信息技术、通讯技术、医药制造和光电一体化等高新技术产业的企业作为取样对象。为有效避免同源偏差，采取向企业发放组合成套问卷的方法获取数据。每组成套问卷包含3 份子问卷，分别

22、请总经理、人力资源经理和市场经理独立填写。通过湖北和浙江两省的实地调研发放和回收问卷49 套，通过湖北、浙江和江苏三省的在职研究生班发放问卷200 套，剔除填写不完整和明显填写不实的问卷，最后得到有效问卷168 套。样本分布情况如下：企业规模100 人以下占32%， 100 至 499 人占49%，500 人以上占19%；初创阶段的企业占11%，成长阶段的占48%，成熟阶段的占41%；行业分布情况为：信息技术行业占37%，通讯技术行业占26%，医药制造行业占13%，光电一体化行业占24%。 2 测量工具与信度分析柔性人力资源管理量表参照 Beltran Martin 等（2008）开发的量表，

23、摘选其中 9 个测量效果较好的项目。采取5 点测量方式，分别测量职能柔性、行为柔性和技能延展性三维度，每个维度分别包含 3 个测量项目。该问卷由企业人力资源经理填写。经过对数据的探索性因子分析，三个维度总共解释了 69。 35%的总体变异，三个维度的测量信度（内部一致性系数）分别为 0。 80， 0 。 78 和 0。 70，柔性人力资源管理量表总体测量信度达到0。 83。战略创业量表米用He和Wang（2004）开发的量表，总共包含8个测量项目。采取5 点测量方式，探索和开发两个维度各有4 个项目。该问卷由总经理填写。探索性因子分析结果显示，两个维度总共解释了58。 00%的总体变异，探索和

24、开发的测量信度分别为0。 69和 0。 80，战略创业总体测量信度为0。 81。企业绩效采用主观的测量方法，采纳了Wan琲口 Tsui等（2003）的绩效量表，也采取5 点测量方式，向总经理和市场经理调查了 5个方面的主观绩效指标：年销售额、销售增长率、市场占有率、竞争地位和整体绩效。探索性因子分析结果表明，绩效量表解释了 69%的总体变异，测量信度为 0。 83。数据分析采用社会统计软件包SPSS13 0对数据进行分析。表1报告了相关变量的均值、标准差、变量之间的相关系数和变量测量的内部一致性系数。本文在进行相关分析中，职能柔性策略、技能柔性策略、行为柔性策略的结果采纳的是因子分析中按照回归

25、方法自动计算得出的结果，由于因子分析是采取协方差矩阵的主成分分析，按照方差最大法进行旋转，因此3 个变量维度之间的相关分析结果为 0。基于同样的原理，探索策略和开发策略之间的相关分析结果也显示为 0。从相关分析结果发现，职能柔性策略、技能柔性策略、行为柔性策略与探索策略和开发策略都显着相关，其中与探索策略之间的相关要全部高于与开发策略之间的相关，初步说明柔性人力资源管理与战略创业中的探索策略维度更相关。此外，柔性人力资源管理的 3 个维度均与企业绩效显着相关。最后，探索策略和开发策略均与企业绩效显着相关，其中开发策略与企业绩效之间相关高于探索策略与企业绩效之间的相关。相关分析结果说明本研究的构

26、思是可行的。采用Baien和Kenny （1986）提出的检验中介效应的分析方法检验战略创业在柔性人力资源管理与企业绩效之间的中介作用。第一步用柔性人力资源管理解释战略创业，第二步用柔性人力资源管理解释企业绩效，最后用柔性人力资源管理和战略创业解释企业绩效。逐步回归分析的结果如表2 所示。第一步检验柔性人力资源管理对战略创业的影响效果。分别对探索策略和开发策略进行回归分析，如表2 所示，职能柔性策略（P=0。28， p0。 01）和技能柔性策略（P=0。 21j0 。 05）对探索策略有较显着解释力，行为柔性策略对探索策略的影响不显着，一起解释了方差的 25%（F=17。 97， p0。 01

27、）。仅有职能柔性策略（P=0。 23， p0。 05）对开发策略有显着影响，技能柔性策略和行为柔性策略对开发策略的影响均不显着，回归方程的整体解释力也相对较弱，解释方差为11% （八二7。55, 30。01）。从上述两个回归分析结果看，研究假设 2 得到了完全支持，研究假设3 得到了部分支持，而研究假设 4 未得到支持。第二步检验柔性人力资源管理对企业绩效的影响。结果显示，职能柔性策略（p=0。 23， p0。 05）和技能柔性策略（p=0。 23j0 。05）对企业绩效有显着性影响，而行为柔性策略对企业绩效的影响不显着，回归方程解释方程为43%（ F=37。 86 ， p0。 01）。最后检

28、验柔性人力资源管理和战略创业对企业绩效的影响。结果显示，职能柔性策略（P=0。 14， p0。 05）、技能柔性策略（P=0。27， _p0。 01）、探索策略（p=0。 16，尸0。 01）和开发策略（ p=0。 53， 30。 01）对企业绩效有显着影响，行为柔性策略对企业绩效作用不显着，回归方程解释了68%的方差（F=63。 33 ， p0。01），与前一步回归方程相比，解释方差显着增加了25%（ AF=56。85， p0。 01）。上述分析结果支持了研究假设1 ，部分支持了研究假设5，战略创业在柔性人力资源管理和企业绩效之间起到部分中介作用。讨论与结论本文以高科技行业样本，检验了柔性人

29、力资源管理、战略创业和企业绩效三者之间的内在关系。通过逐步回归分析验证了柔性人力资源管理和战略创业对高科技企业绩效表现的促进作用，战略创业在柔性人力资源管理影响高科技企业绩效过程中起到部分中介作用。具体作用关系如下：（ 1）职能柔性策略对高科技企业的绩效有显着提升作用，提升作用的过程部分通过探索策略和开发策略的中介作用完成。（2）技能柔性策略也能提升高科技企业的绩效，作用过程部分通过探索策略的中介作用完成。（3）在本文的研究样本中，行为柔性策略无论是对战略创业的两个维度还是对企业绩效都未表现出显着作用。关于这一结果的解释可能与文化差异及取样有关，从作者后续的访谈结果看，在中国企业组织文化背景下

30、，实施行为柔性策略会导致两种较为极端的后果：一种是的确能够促进企业的创新活动，如Google 中国公司等，柔性工作制激发了员工创新活动。另一种则由于企业文化、激励机制等原因导致员工工作的闲散和怠慢，反而导致了低绩效。采取行为柔性策略的企业存在行业差异，在有些行业（如 IT 行业）倾向采取行为柔性策略，而另一些行业则很少采用。（ 4）战略创业的探索和开发维度都对高科技企业绩效有显着影响，相对而言，开发策略对短期的财务绩效更为重要，这与以往研究结论一致。综合上述结论，本文得到图 1 的结论模型。本研究揭示了人力资源管理支撑组织战略实现的机制，验证了柔性人力资源管理策略对高科技企业战略创业策略有较强

31、的支撑作用，特别是职能柔性策略和技能柔性策略能够为探索策略提供职能性支持。在提升战略创业探索活动的同时，柔性人力资源管理还可一定程度上促进开发活动的开展。在探索和开发之间维持一个适当的平衡是企业生存和发展的基本条件，由于探索与开发的过程、结构、内在关系以及认知导向不同 32 ，且通常互相竞争稀缺性资源，企业一般很难兼顾两者，因而成为组织管理研究的焦点问题之一。柔性人力资源管理正是通过同时促进探索活动和开发活动为组织战略目标提供支撑，该结论为解决以上理论和实践难点提供了新思路。此外，本研究补充了以往对人力资源管理绩效实现机制的解释。张一弛和李书玲（2008）通过实证证明了战略实施能力在战略人力资

32、源管理与企业绩效之间的中介效应 13 ，但未能解释战略实施的内容，本文则在探索战略实施的内容方面提供了补充。此外，借鉴他们人力资源管理与经营结果的影响链条两阶段的思路，第一阶段人力资源管理对战略创业的影响，第二阶段是战略创业对企业绩效之间的影响，战略创业可作为监控企业人力资源管理效果的更为具体和可靠的度量指标。当然，本研究存在一定的局限。首先，研究取样存在行业和地域的局限性，未来有必要扩大样本的范围，检验相关假设在传统行业和现代服务行业等不同行业内是否依然成立；其次，本研究中的企业绩效只采集了短期绩效数据，未考虑长期绩效，而以往研究认为探索策略对企业长期绩效有较强的影响，未来有必要采取纵向跟踪

33、数据，检验柔性人力资源管理对企业长期发展的影响效果。最后，部分研究假设未得到验证，未来可继续检验相关假设，特别是未得 到支持的假设。医院绩效管理与运营成本控制要点研究论文医院绩效管理与运营成本控制要点研究论文摘要：现阶段我国医疗卫生体制改革力度不断加强，医院需要承受巨大的市场竞争压力，而绩效管理与运营成本控制质量直接影响 到医院效益，是保证医院生存的主要手段。但实际中受到原有体制 与管理模式的影响，造成绩效管理与运营成本效果不是很理想，因 此有必要做好相关研究工作。本文中笔者以公立医院为切入点，详 细阐述医院绩效管理与运营成本控制要点。关键词：绩效管理; 运营成本 ; 控制要点一、引言随着新医

34、改政策的推出，对公立医院提出更高的要求，需要强化预算、收支管理，做好成本核算控制工作。医院管理层运用绩效管理手段降低运行成本，通过合理有效的绩效管理方法将优良的医疗服务提供给患者，提高治疗效果与患者服务质量，在切实发挥为人民服务的作用的同时提高医院效益，实现医院可持续发展。二、医院绩效管理与运营成本的重要性现代医学推行绩效管理与运营成本管理具有重要意义。首先可以提高员工的成本意识，避免不必要的浪费，促进经济效益提高，有效控制部门供应。实现用多少领多少，降低积压与浪费情况，进一步降低医院成本投入；其次优化资源配置，引入绩效管理模式提高资源有效利用率，促进工作效率的提高。采购高端设备前，相关部门全

35、面论证，结合医院实际与临床需求，决定是否采购，保证设备利用率；最后全方位的成本控制可以全面评价经济效益与经营成果，比如，护士长工作量评估时利用病房数据进行，全面评估科室主任与医护人员的绩效。除此之外，还可以评估临床科室、医药等部门的情况。根据实际情况进行绩效分配，实现完善绩效与激励制度。三、医院绩效管理与运营成本的关系医院绩效管理与运行成本之间存在着紧密联系，两者之间相互制约、相互促进，实现医院的长远发展。运营成本控制是绩效管理提高的基础。医疗机构的市场竞争主要表现为价格与质量的竞争。但近些年医院运营成本快速增加，主要因为：人力成本增加、药品价格上涨、医用设备费用上涨及各种管理费用的增加。这些

36、因素都是造成运营成本增加的原因，其与绩效管理存在紧密的联系。政府控制公立医院的服务价格，有着完善的物价体系，医院只有降低运营成本才能提高效益。而降低运营成本又能提高社会效益，增加口碑，无形中提高医院市场竞争力。成本控制是提高绩效管理水平的目标。医院传统管理模式中存在成本控制难、重采购轻管理、重金钱轻物管等问题，造成医院经营状况不明、成本模糊，造成绩效考核不准确等。新医改要求建立节约型医院，构建和谐社会，但必须以医院建设发展与服务质量为前提，有效融合质量、绩效与成本控制促进绩效管理水平的提高。因此成本控制是提高医院绩效管理水平的基础，最终目标也是提高绩效管理水平。医务工作者的基本原则就是以病人为

37、中心提供人性化服务，全面贯穿绩效管理与成本控制理念。医院绩效管理与运营成本控制要点。医院绩效管理与运营成本控制中需要把握要点，制定切实可行的管理制度，提高绩效管理与运营成本管理效果，笔者从以下几方面展开论述，实现医院可持续发展。建立健全绩效考核机制。强化绩效管理，建立以促进服务质量与水平为目的的绩效考核体系。医院绩效管理主要体现在日常工作中，因此重点考核医护人员的 工作态度、业务能力及职业素养等。以量化考核模式全面了解医护人员的业务能力与素质。绩效考核并不是和某个人过不去，而是促进服务质量质量与水平的提高，提高患者治疗满意度。实际中绩效考核制度完善中，重点关注服务质量与患者满意度，与医院发展战

38、略保持一致。全面了解医院基本情况，对医院各项目与因素综合评定，综合分析，建立公平公正、行之有效的绩效管理制度。这样可以一举三得：提升效益、改善医疗质量及控制成本。比如很多患者治疗时一床难求，现阶段求医难就主要表现在床位紧张。如果在绩效考核中列入病床周转率与患者满意度的话，有很大可能改善床位紧张的情况，达成提高医院效益与患者满意度，给予患者全方位医疗服务的目的。提高医护人员综合素质。现实中部分医院难以科学配置人力资源，存在严重的人才浪费问题。主要原因在于医院结构冗杂且繁琐，设置一些不必要的位置安排人员，造成严重的冗员现象。不仅影响医院效率，还会影响绩效管理与成本控制效果。医院运营中重视人力资源的

39、优化配置，裁撤不必要的机构与人员。严格要求现有人员的资质，通过定期培训与资格考核的方式保证现有人员的专业素质，在医院内部建立良好的工作氛围，形成健康的竞争机制，达成能者上、庸者下的目的。在这种模式下，有效激发工作人员工作积极性，充分发挥主观能动性，自发提高专业技能与综合素质，成为高素质的医疗服务者；建立练好的晋升制度，给员工一些“奔头”，优秀的员工为了实现自身价值，会不断完善自己。考虑到医院工作的特殊性，避免单纯的物质奖励制度，避免出现员工为了钱工作的情况，在医院中形成赤裸的工作观念。因此医院应该重点培养医护人员的综合素质，培养具有知识能力型的员工，保证员工具有高尚的道德情操，没有强烈的物质需

40、求。日常工作中仔细认真，渴望实现自身价值，达成提升专业人才素质，实现医院长远发展。树立全成本核算的意识。首先确定医院的发展战略，对其进行分解并具体落实到各个部门，并对各个部门进行绩效考评，将得出的数据进行系统科学的分析，并从中找出不足，提出相应建议，以此达到医院的发展目标，这才是医院绩效管理的最终目标。因此，为了体现医院的管理水平，就需要树立所有员工的全成本核算意识，加大对收入和支出的监督和管理，对整个医院所有员工的开支都算入各个部门的医疗成本里。通过树立整个医院的全成本核算意识，对医院的成本进行全过程、全方位的管理，以此合理降低各个科室的支出，提高医院的资源利用率，通过具体的手段切实的提高医

41、院的绩效管理水平。（ 1）强化人工费用控制。人工费用约占总成本的10%-15%的比例，比例不是很高但却是费用控制的重点环节，影响工作人员的积极性。医院制定好具体的奖惩制度，调动医护人员积极性，避免人力浪费。除此之外，需要做好教育培训工作，提高医护人员的技能 水平，整个工作流程中穿插“人性化理念”，提高治疗质量。2）控制药品与设备费用。医院运行中药品与设备成本的比例较高，因此，管理人员必须要严格的把好药品与设备的采购关，采 购人员在采购时应该多方对比，把握好药品与设备的质量与价格，保证治疗质量，降低成本。3）加强成本费用会计凭证的控制。医院的经济活动都必须有相应的会计凭证，因此，医院管理人员必须

42、要把握好成本费用会计凭证的控制关，会计人员则要对凭证来认真审核，对于不完整、不真实的凭证坚决禁止报销，维护好医院整体利益。3.4 健全会计内部控制制度。为保证会计信息质量，需要制定完善的会计制度与内部控制，医院管理人员对会计核算工作提高重视程度，依循会计准则建立医院会计体系，建立健全严格合法的会计制度。建设内部控制体系，医院应该确保正常经营的基础上有效控制财会人员的经济行为。避免发生延时或提前转账成本、乱摊费用或随意调节收入等情况，分离不相容岗位，保证医院内部各方面相互协调、制约，发挥会计监督职能，确保会计信息的准确与透明。医院领导者要注重会计工作，引导会计人员树立正确的管理会计观念，意识到会

43、计工作的重要性。在新会计制度的推动下，我国众多医院应该找到更符合自身医院的发展战略和属于自己的管理会计模式，并对当前的制度进行完善，从而促进医院会计的应用程度和应用规范性，保障医院管理水平保持在循序渐进的上升状态。四、结语总而言之，实际中部分医院受到各类因素的限制，资金来源有限，造成市场竞争力不足，只有通过有效的绩效管理与运营成本控制，不断提高自身核心竞争力，实现自身可持续发展。本文中笔者结合自身工作经验，详细阐述医院绩效管理与运营成本控制要点，实现提高医院市场竞争力的目的。参考文献：何建社 . 医院绩效管理现状与改进建议研究J. 财经界 ( 学术版).2015(12):12.张洋 . 绩效管理在医院管理中的实际应用 J. 财经界 (学术 版).2015(21):34.杨逸清 . 新时期医院加强绩效管理的有效性探析 J. 中外医院 家.2016(02):11.饶燕 . 医院实行绩效管理的意义和作用 J. 现代经济信 息.2016(05):67-69.高校中层管理人员的绩效考核高校中层管理人员的绩效考核在高校的领导体系中 , 中层管理人员是一批具有一定的组织、决策、指挥和管理权的人, 是职能部门和教学院部开展工作、做好工作的重要依靠力量, 是学校领导与广大教职员工联