项目经营管理责任书B类

1、项目管理目标责任书（B类）分公司（公司）（盖章）：项目名称:二。一年 月 日第一部分通用条款甲方:分公司（公司）乙方：项目部项目部责任人：为贯彻集团公司项目经管理责任制，全面落实目标责任，充分调动 项目员工的积极性，有效控制工程成本，提高项目履约和盈利能力，取 得良好的社会与经济效益，经研究决定聘 同志作为该项目主要目标责任人，由其和项目班子成员 共同组建项目管理团队。经双方协商，由乙方负责组织完成公司与业主签订的施工总承包合同、协议等的全部工作内容。为明确双方的责、权、 利，特本着公平、公正的原则签订本责任书。1,工程概况工程名称：工程地点：建设单位：建筑面积：m 2责任范围：公司与业主签订

2、的建设工程施工合同及补充合同、施工协议书约定的全部内容，包括投标文件的承诺。具体为： 管理内容：包括成本、质量、技术、创优、安全、文明施工、绿色施工、工期、资金回收、结算、保修等一切与工程有关的内容。合同价格：元（小写），元（大写）。合同工期：开工日期为 年一月日，竣工日期为 年 月 日，总日历天数 天。合同特殊要求：。其他要求：。2、适用条件：工程体量不大（土建工程3000万元以下、专业工程300 万以下）、工期不长（1年以内）、工程难度小、资金周转快的项目。.管理要求：项目部应遵守法律法规，严格落实公司相关规章制度。项目部应召开前期策划会：主体、装修施工前期组织项目部召 开前期策划会，对主

3、体结构施工、平面布置、机具选用、材料计划进行 前期策划以及对主体结构存在的问题、装修工作中需注意的关键点进行 讨论、策划，确定下步工作重点，保证工程目标完成。成本管理要求：项目部应进行详尽的成本策划，针对项目特点制定精准的成 本管控措施并落实到位，确保完成各阶段的总体和分项经济责任指标。项目部应每月对项目成本进行核算和分析，项目经理每月必 须组织召开成本分析会，向全体项目管理人员公开项目每一笔支出和财 务利润的实现情况，由项目全体管理人员进行监督。并在对月度成本情 况进行分析的基础上，制定有效的挖潜或纠偏措施。出现未完成责任指 标、利润亏损等不正常情况时，分公司核算经理应参与分析会，及时采 取

4、措施或拿出处理意见，以防微杜渐。安全文明施工要求：严格落实安全文明施工方有关规定，加强 日常安全、环境管理，杜绝火灾事故。若发生安全事故执行山西四建集 团工程管理奖罚办法，罚款从抵押金中扣除。工期管理要求：合同工期以总承包合同和业主计划要求为准。 除建设单位及甲方认可的工期可延长外，其他情况均不得延长工期，延 误工期按工程施工合同奖惩条款执行。具体工程节点按业主计划和施工 合同节点要求完成。进度计划作为附件为责任状一部分，若工期不能保 证，每收到业主或监理的一次书面投诉，则对乙方按5000元/次进行罚 款，从抵押金中扣除。质量管理要求：执行集团公司、分公司的各项规章制度，分解 落实各项制度及指

5、标。落实质量三检制和项目经理带班检查制度，确保 工程实体质量满足验收标准要求。每收到业主或监理单位的一次书面投 诉，或者过程考核中发现一次质量问题， 将视问题严重程度及影响范围， 对乙方处以500010000元罚款，从风险抵押金中扣除。工程资料管理要求：施工技术资料在施工过程中应保证同步、 真实、准确、齐全，工程竣工验收后三个月内向公司档案室移交。客户培养要求：乙方应贯彻公司“区域第一”之精神，确保业 主后续工程优先选用乙方，业主无后续工程者，通过业主介绍承接到其 他工程并与业主方保持良好的合作关系。按要求完成，执行公司市场 经营奖励办法；若业主有后续工程未选择本项目团队，视实际情况对项目部（

6、项目部成员按抵押金交纳比例）处以 10万元以上的罚款。环境保护要求：认真执行国家环保方针、法律法规，积极配合 政府部门及上级的检查，确保相关指标符合标准。施工过程中不得发生 相关方投诉事件。资金管理要求：执行公司有关财务规定，项目的资金进入集团公司账户后， 按每笔资金回收款的规定比例扣缴分公司，其余款项在资金入账后一周 内由项目部提出资金使用计划，经分公司审核后给予支付。资金收支必须通过甲方设定的专门账户，否则按集团公司资 金管理规定重处。严格执行？无结算不得支付的底线管理，乙方负责按合 同约定和工程进度收回全部工程款、结算款、保修款。杜绝资金体外循环现象，否则一经发现，公司给予警告并扣 除部

7、分抵押金，如再次发现，公司将解除项目经理权利，另行委派他人 完成此项工程，所造成的损失由项目经理负责。甲方对乙方的资金使用、费用开支进行监督；项目所发生各 项费用都要提供合法票据，据实报账。结算管理要求：项目部应重视过程结算资料的办理和结算基础 资料的收集和保管。在工程竣工验收后，乙方负责按合同约定办理工程竣 工结算。竣工结算完成时间不得迟于合同约定的结算时间；如合同没有4 约定结算时间的，应在竣工6个月内完成。项目信息化管理要求：及时更新项目管理系统的数据，满足各 业务系统的要求。按照公司管理制度文件要求，及时填报相关资料。项目管理水平要求：要达到工程所在地先进水平，标志有：（1） 工程受到

8、政府或媒体表彰；（2）成为观摩或样板工程；（3）在同一地区 有总公司范围其它公司施工的项目时，本项目应被评为总公司先进或受 到表彰；（4）在同一工程中有其他竞争者时，应在业主评比中位列第一。项目实施过程中应保持班子人员的延续性、 完整性。项目经理、 核算员原则上不得中途调离，如有特殊情况，必须按照项目经理、核算 员变动审批流程经公司同意。项目经理、核算员调动未进行审批的，处 罚分公司经理3000元。无执业资格的项目经理原则上不能担任项目经理；若任用，必 须由分公司经理以上的领导提供担保。.甲方的权利和义务公司或分公司对项目部有管理权和控制权，对项目经理有任免 权，并对项目部进行授权管理。负责项

9、目目标成本测算、调整与确定，审核项目成本策划，并 组织签订本责任书。负责建立劳务、材料、专业分包管理平台，建立分包队伍、材 料供应商的合格分包/分供方名册，审核乙方分包需用计划、物资采购计 划，审查授权范围内分包、分供方的招标。审批乙方编制的项目成本策划、施工组织设计和重大技术方案、 项目质量计划、工程结算等。协助乙方办理重大签证和经济索赔，解决 结算中的问题。对乙方的项目过程管理进行监督、指导和服务，对检查中未及 时整改及反馈的项目按规定进行处罚，对各项目标进行阶段性节点考核 与最终考核。工程项目责任状签订后，项目累计成本连续三个月发生亏 损或结构部分发生亏损，分公司有权终止本责任书并解聘项

10、目经理，并追究项目部相关人员责任。监督乙方对项目部管理人员工资的按时足额发放，必要时代扣 代发。监督乙方项目经理对其他管理人员的聘用考核和奖罚工作。对乙 方存在的问题或潜在问题及时进行纠正或预警。每月或分阶段审核、分析项目成本，审核项目部的对内结算， 审批项目分包、分供方的结算，对项目各类工程技术及经济资料登记、 备案、存档。定期组织经济活动分析会。工程项目涉及到的向税务机关交纳的税费、管理机构办理相关 证件交纳费用，由公司统一交纳，单独计取，在每笔资金中扣回。协调组织项目工程回访与保修工作，在项目保修期内提供保修 支持，在工程设计使用年限内提供技术服务。.乙方的权利和义务贯彻执行甲方的各项规

11、章制度，接受甲方的监督和管理。维护甲方的经济利益、品牌形象和社会信誉，履行甲方与业主 合同中涉及的各项责任和义务，全面完成甲方下达的各项责任指标，并 承担项目实施的一切责任。乙方如在施工中发生的任何被处罚，全部由乙方承担。给甲方 造成损失的，甲方将在付给乙方的任何款项中如实扣除。造成甲方其他 损失的，甲方将追究乙方的全部责任。若乙方在与业主结算、与分包（分供方）结算时未如实反映情 况，发生潜在债务由乙方承担全部经济及行政责任。乙方应严禁私招滥雇，若确因工作需要临时聘用员工的，必须 事先向甲方书面申请，在经甲方同意且审核后，方可聘用。由于乙方私 招滥雇或乙方自身原因引起的劳动纠纷，乙方承担全部责

12、任。乙方对责任目标承包的工程实行工程质量终身责任制，在施工 过程中和工程竣工（含保修期）后要认真搞好服务。接受甲方的监督检查，对甲方提出的问题必须限期整改。负责编制项目实施计划书、总资金预算和计划成本、施工组织 设计、施工方案、技术质量及安全管理措施及劳务、分包、材料、设备、 资金等要素使用计划、项目成本预测、现金流量、项目财务预算，开工 后一个月内报甲方审批。乙方应按月分析项目成本情况并上报甲方，所报数据要遵循形 象进度、工程报量同步原则，严格落实没有合同不结算，没有结算不付 款。在项目实施过程中要严格控制暂结、暂估费用，风险抵押金返还审 批流程提起前，暂结、暂估应清零。乙方需在甲方提供的合

13、格分包、 分供商名录中选定分包、分供 方。对分包、分供方的付款严格按照合同约定和资金预算执行。乙方负责对物资消耗进行控制，可在公司平台上进行物资采 购；若在同等条件下有更具优惠条件的合作方，经甲方审批同意后，乙 方可选择供方，并负责对供方的管理。所有分包（分供方）必须遵循先签约后进场的原则。所有合同必 须在签订后7日内报甲方备案，合同备案率须达到100%乙方必须保证必要的安全生产投入和所使用的分包持有效的 安全生产许可证。在使用施工起重机械和整体提升脚手架、模板等自升 设施前，应当组织有关单位进行验收或委托具有相应资质检测机构检测。 验收合格方能使用，违者按照集团公司相关制度办理。结算及工程款

14、清欠：项目经理是工程款结算及清欠工作的第一 责任人。项目部相关管理人员应及时办理各种签证工作，并作为最后结 算的依据。工程竣工后，按合同约定及时报送结算资料，以确保工程款 的尽早回收。工程结算完毕，项目部负责人要及时做好尾款的清欠工作。 如项目部负责人未能清收，清欠成本计入项目成本，同时核减兑现基数。 最终与业主的结算资料交由甲方进行审核、备案，执行公司造价合约 管理手册。劳动保险费按省、市劳保统筹办统筹管理，按规定办理结算后 发生的相关费用计入乙方成本。负责竣工验收资料的编制与移交。项目部应加强各种经济技术 资料的管理。从业主收取的图纸和其他文件及时送交甲方一份。工程竣 工验收合格后，在合同

15、规定的时间内及时报送和完成工程结算，报业主 前向甲方提供完整的工程结算资料及各种经济索赔依据。及时处理合同履约过程中发生的一切事件。项目所有与分包、 分供方的合约、签证及经济往来函件必须由项目经理签字确认。在保修期内对工程提供保修服务，发生的费用计入项目成本。代表甲方与建设单位、设计单位和有关部门进行工作联系。 接 受上级单位、地方政府有关部门对项目的检查、监督和审计。.项目管理责任书的签订：分公司在项目中标后一个月内编制项目成本预测，项目部进场 或拿到施工图纸后一个月内必须完成项目成本策划。分公司根据测算结 果及项目部的成本策划，完成成本策划10日内与项目部签订项目管理 目标责任书（以下简称

16、项目责任书），并报造价合约中心备案。项目责任指标必须在公司规定的范围内，风险抵押金必须按规 定足额缴纳，否则必须经公司主管副总裁书面批准。项目部在完成所承包范围项目合同价的50姒上后，不得签订项 目责任书。.风险抵押金交纳：交纳时间：项目部应在签订责任书后 10日内足额交纳抵押金。项目部应按下列标准风险交纳抵押金，不能按时足额交纳的， 交纳标准：项目风险金交纳按专业划分，标准见下表：风险金交纳比例（以项目合同造价为基数）标准专业 一、工程规模风险金交纳标准土建工程3000万以内不彳氐于0.67%,且不低于10万元30005000万元不彳氐于0.50%,且不低于20万元其他专业1000万以内不低

17、于1%且不低于3万兀7.3交纳比例规定：项目经理交纳抵押金比例应不低于25%项目副经理、项目总工、造价员均不低于12%施工员、材料负责人等重要岗位 管理人员不低于8%其他管理人员自愿抵押，不足部分由项目经理补齐。 两年以内退休的管理人员不予参与抵押。按时足额交纳抵押金项目部薪酬由两部分构成：享受岗位工资、 兑现分红。岗位工资执行公司相关文件。成本（利润）降低超额部分兑 现按节点考核结果兑现。未按时足额交纳抵押金的项目，全体项目管理人员在项目抵押金 未交纳之前只发放岗位工资，不得享受效益工资。补交后，停发阶段的 效益工资不得再行补发。未交纳风险抵押金的项目，项目班子成员不得参与公司内外部 各类评

18、优评先，不得作为提拔和任用的后备人才。中途调动人员的抵押金返还：项目管理人员如确需调离，调离 人员的抵押金额应在核定阶段奖罚后，由下一位接管人员全部或按比例 补齐后，依据相关考核指标全部或部分返还抵押金。.项目考核考核节点：口项目竣工交付后；口结算审计完成。（选择打J ）考核原则：遵循“实事求是，同步准确”和过程中以成本考核为 主，项目终结以利润考核为主的原则。竣工交付后考核只返还抵押金， 最终考核可进行兑现。考核内容：项目责任书各项目标完成情况及效果；项目二、三次 经营效益；业主及相关方对项目部的评价。止匕外，项目部的最终考核时 还包括：履约保函的撤销或保证金的返还；项目债权债务的锁定情况；

19、 项目档案资料的移交及项目部总结。非经济性指标执行公司相关部门奖罚规定，责任状考核不重复 挂钩。竣工交付节点考核：竣工交付指完成竣工验收或业主实际使用 工程的项目。分公司在竣工验收或业主使用后 15日内，清算项目所有成9 本，完成成本关门扎帐，对项目责任目标完成情况进行考核，形成阶段 考核报告。结算审计完成节点考核：在工程项目竣工结算后，项目所有的债 权债务全部锁定，即可由项目向管理层提出对项目预期目标完成情况及 经营管理全过程申请竣工结算审计。项目出现了质量安全问题或其他违约责任，甲方有权直接从乙方 交纳的风险抵押金中扣除相应额度，不足部分从工程款中补足。.风险抵押金的返还：返还条件：经甲方

20、审核确认乙方已全面完成工期、质量、安全、 资金回收等责任目标，并完成相应阶段的工程结算及分包结算、债权债 务锁定。经分公司考核并报造价合约中心审核，完成责任状约定的该阶 段责任目标，方可退还风险抵押金。经节点考核，对未完成经济指标的， 不返还抵押金。各考核节点阶段返还比例：项目竣工交付后：全部完成成本及利润考核、资金回收目标, 返还至50%应确保项目在成本关门扎帐，须提交由项目、分公司财务科 长、分公司经理、项目成本关门承诺书，保证项目不再进任何成本。结算审计完成后：全部完成利润指标及资金回收考核目标， 方可退还剩余风险抵押金。经济指标中，整体目标未达到，扣除相应金 额的抵押金；人工、材料等分

21、项指标，未完成其中一项指标扣除风险抵 押金的5% （安装专业每项分项指标扣3%,扣完为止。返还流程：在项目部达到考核节点15日内，由项目核算员在公 司协同办公平台一一流程管理中发起项目抵押金返还审批流程，按要求 填写项目节点责任目标完成情况等详细信息并提交项目节点成本考核报 告等附件材料。由分公司进行阶段考核后，报造价合约中心审核后返还。 抵押金返还流程审批完成后，项目人员直接打印审批单据到资金中心办 理，需附项目风险抵押金返还明细表。若乙方不能完成本责任书中的成本责任目标或利润指标 ，则乙10 方的风险抵押金将按照约定扣除。项目管理人员中途调动抵押金退还：整体目标未达到，扣除相 应金额的抵押

22、金。分项指标未完成其中一项，按比例扣除相应风险抵押 金的5%扣完为止。.项目考核兑现兑现原则：未抵押不兑现。并执行“安全事故一票否决制”，即项目部发生事故不得兑现。对该类项目只进行竣工结算后终结考核兑 现，不进行过程兑现。兑现：在竣工结算完毕，上交全部完成，其他责任状指教全部 完成，成本关门轧账，资金回收额大于成本投资额时，进行最终兑现。不按规定签订责任书或交纳抵押金的， 最终兑现额不超过抵押金的5倍; 按规定签订责任书或交纳抵押金的，兑现额不设限。兑付比例与本项目整体资金回收比例同比进行，待余款全部清 收完毕后100%行兑现。所有兑现必须在兑现完成审批手续后方可执行。兑现流程：在项目部达到考

23、核节点 15日内，由项目核算员在 公司协同办公平台一一流程管理中发起项目节点考核兑现审批流程，按 要求填写项目节点责任目标完成情况等详细信息并提交项目节点成本考 核报告等附件材料。由分公司进行阶段考核，根据考核结果提出初步兑 现意见，报造价合约中心审核后进行兑现。所有兑现必须在兑现审批流 程完成后，将兑现方案报造价合约中心审核后方可实施。节点兑现条件及兑现比例：经甲方审核确认乙方已全面完成工期、质量、安全等责任目标，并 完成相应阶段的工程结算及分包结算，债权债务锁定，完成责任状约定 的该阶段责任目标。项目竣工交付：(1)竣工资料完善，工程交付使用或完成竣工验收。(2)资金回收达到内部报量的 8

24、0%按核定后兑现额的50%tt行兑11现，且不大于抵押金的2倍(3)在项目竣工阶段(未结算)的节点兑现时，须提交项目成本关 门承诺书，保证之后不再发生除清欠、工程竣工结算、创优外的任何成本。10.5.2结算审计完成：(1)在完成责任状的各项指标、债权债务锁定、资金回收额超过成 本投资额时，可进行最终兑现，根据资金回收比例同比兑付。(2)按项目总结备案管理制度做好项目总结，无项目总结不进 行终结兑现。(3)项目结算审计后，在保证成本关门的前提下，并确保回收工程 款大于实际成本(含兑现)。乙方申请兑现审批通过后，兑现金额可先行挂账并进入项目成 本，实际兑付时按工程款回收比例同比支付。中途调动人员的兑现：确因工作需要中途内部调动的员工，兑 现以离开时完成的产值比例参照抵押比例进行计算。因个人原因调离， 不享受任何兑现。11.其他如甲方与业主签订的合同终止，此责任书同时终止。本责任书 执行完毕自动终止。此项目若有后续小量工程