大型购物广场组织机构、岗位设置

1、PAGE FILENAME 010103-郑州xx杉杉-组织机构、岗位设置 16/16xxxx购物广场有限公司内部控制系列文件 010103组织机构、岗位设置xx 版批 准： xx-04-01 发布 xx-04-01 实施xxxx购物广场有限公司 1.0目的 本程序规定了公司组织机构及岗位设置的基本要求，旨在规范企业组织机构和岗位设置工作，进而达到建立敏捷、高效、精干的组织机构，防范潜在经营管理风险的目的。2.0制度要求2.1企业组织类型 2 1.1公司按传统管理要求设置职能型组织机构。公司应充分利用现代信息网络技术，根据业务流程的自然属性朝着建立无部门、无边界的扁平化管理组织方向努力。 2.

2、1.3公司可在各职能部门，即一级机构内，建立二级或三级管理机构。提高管理效率，降低经营成本，减少部门层次应当是企业管理层的重要任务。2.1.4为完成或解决经营管理中的某项特殊任务，公司管理层在不增加管理费开支并保证其他业务活动正常进行的前提下，设立长期或临时性的横向协调小组，如:各种管理委员会。 2.1.5公司管理委员会主要包括: 内控管理委员会 预算管理委员会等2.1.6在各管理委员会下，可根据业务的频繁程度和业务量等，设立专业工作组。 2.1.7公司可以根据业务需要在外地设立项目子公司，但设置此等机构必须获得董事会的书面批准，并依据集团相关股权投资的内控制度规定，按投资金额履行相关审批程序

3、批准后方可执行。2.1.8公司应实行分级管理制度并设置相应的机构代码。每年定期向董事会报告其经营情况和财务状况。 2.2组织设置、变更和撤并 2.2.1公司管理层指定统括部作为管理组织机构设置工作的职能部门，负责统一办理企业有关组织机构设置的设计规划、申请批准、人员配备、工作岗位确定以及撤销和变更等工作。2.2.2 统括部应当对公司的组织机构设置规划、机构工作任务确定、申请批准、撤销变更、工作岗位确定、效率评价、计算机代码编制、电话号码分配等业务建立相应的管理程序。 2.2.3 根据集团审计部对公司的运行状况所做的效率评估，进行调整和撤并。 2.2.4 批准组织机构设计方案；统括部负责定期将新

4、设立或修改后的组织机构图、组织制度等交由董事会批准，并报集团内控部备案；公司在发布设立、调整或合并撤销一级管理部门的通知前，必须书面报董事会并获得其书面批准；公司设立、调整或合并撤销内部二级或三级管理机构必须获得公司总经理的书面批准；统括部应在组织机构正式成立后的3个工作日内，做出新的组织机构图并书面通知各部门，同时向集团内控部报告备案；公司组织机构的设立、变更、撤并必须根据实际业务需要并获得充分、客观的理由后进行。禁止利用组织机构的设立、变更、撤并达到安排亲信、增加人员和打击报复他人的目的；公司各级各类组织机构的变更、撤并应根据相应的程序办理有关报批、备案手续；公司组织机构图和电话号码表等资

5、料属于内部资料，各部门和全体员工应当妥善保管。2.3 组织机构和岗位设置 2.3.1统括部应收集和分析资料，研究同类型其他企业组织机构形式，结合要达到的目标，分析各种组织机构的优缺点，为机构设计提供依据。 2.3.2 统括部按组织机构要进行工作的性质，将公司的生产经营活动分解为具有相对独立性的小单元，并确定出它们的具体工作内容。 2.3.3统括部根据合资协议规定并按组织机构的设计要求和公司业务特点提出组织结构和岗位设置的草案，将各个管理工作单元有序地排列起来，形成层次化、部门化的组织机构。 2.3.4组织机构的设计原则公司在设计组织机构时，应充分考虑如下设计原则: 合法性、目标一致性、以人为本

6、、精干高效、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合、统一指挥、权责一致、管理幅度合理、有效监督 (执行与监督分设)。 2.3.5岗位编制过程 由统括部负责组织各部门进行 ；研究各部门的具体工作任务和需要其处理的各项业务流程 ；进行实地调查，掌握有关定员方面的知识，如工程任务量、组织机构、业务流程、国家相关的规定等等； 调查分析和研究现有的人员与工作量是否平衡，哪些岗位、工种是多余的，哪些劳动组织形式不合理； 组织定员便于管理和提高办公效率； 对职务进行分析，分析的原则是本岗位是否有必要设置，定员定岗数量是否合适； 在此基础上，以部门为单位初步确定各部门的定员，各部门讨论、试行、再修改后，贯彻执

7、行； 岗位确定的程序和规定，确定以后，任何人不得随意变动。需要变动的，必须经过一定审批程序； 临时性岗位的变动，由部门提出意见，统括部审批。2.3.6岗位设置、变动应考虑的因素 公司自身的实际规模； 保证管理程序控制点有适当岗位进行控制；行政主管部门的规定；以岗定员，保证各项工作协调配套，各类人员比例适当； 必须避免可能发生的公司与员工的潜在利益冲突； 充分考虑职责分离原则，建立组织牵制机制； 企业成本费用预算。 2.3.7岗位设计时应努力区别出不相容工作职责并根据相关风险评估结果设立组织牵制机制；特别是在设计重大或高风险业务处理程序时必须考虑建立各级各部门之间的组织牵制机制。对因机构人员较少

8、但业务简单而无法分职处理某些不相容业务时，公司应制定切实可行的替代控制措施。 2.3.8各部门之间在处理各项业务流程中的协作关系和信息沟通方式可通过电话、表单、邮件等。信息传递必须做到快捷、清晰、简明、高效。 2.4重要组织和高级岗位的设置规定 遵守合资合同和公司章程中对组织机构的规定和要求；严格按集团和董事会要求设立各类重大业务管理委员会如:预算管理委员会、内控管理委员会等； 总经理的权责规定须符合公司章程规定和董事会决议； 财务负责人应由董事会直接任命；常务副总经理、副总经理、财务总监等公司高级管理人员的任命，应按照公司章程规定或董事会决议要求办理； 内控负责人由集团进行资格推荐或者总经理

9、提名，经公司集团内控部考核确认后，由集团任命；总经理助理、财务副总监及其他各业务部门负责人直接经总经理办公会批准后，由总经理任命。 2.5组织机构图与岗位职责表 2.5.1公司均应编制组织机构图和相配套的岗位职责表。2.5.2组织机构图应准确反映企业的全部经营管理组织以及组织之间的从属联络关系。 2.5.3组织机构图和岗位职责表应由统括部对组织系统和工作任务进行研究分析后制订，经各部门讨论修改。组织机构图与部门职责、高层管理人员职责报董事会批准；其他人员职责报总经理批准，董事会备案。组织机构图和岗位职责同时上报集团内控部备案。 2.5.4岗位职责表一旦经合法程序批准生效后，处于该岗位的人员就获

10、得了处理相关业务的一般授权。 2.5.5组织机构图应清楚标明机构编码、批准人和生效日期。组织机构图应当在后面附上各机构部门的部门职责。 2.5.6当公司内部发生机构调整和工作岗位变动时，必须在十个工作日内由统括部进行更新，重新发放，收回并销毁旧版本。新机构图和岗位职责表复印件应同时报集团内控部备案。 2.6公司管理组织状况调查公司应定期对现存的管理组织状况进行调查评估，以便为改善组织效率采取相应的措施提供决策依据。编制管理组织状况调查表（参见表1）是重要的手段。 2.7公司各级组织机构的功能划分 2.7.1董事会及董事公司的最高决策机构，即决策层，负责制定和审核批准企业的各项重大管理决策，聘请

11、和任命公司总经理、常务副总经理、副总经理、财务总监及其他高级管理人员。2.7.2监事公司最高监督检查机构，即:监督层，代表股东负责监督企业决策层及以下各层执行公司董事会决议。2.7.3总经理及其高级管理层即:执行层,贯彻实施董事会制定的各项经营管理决策，具体负责控制公司的日常经营管理工作，完成董事会布置的企业经营计划。 2.7.4各部门经理和副经理，业务主管企业管理层,根据企业总经理为首的执行层提出的经营计划，具体组织实施，监督和协调。2.7.5各部门业务员操作层，负责完成日常具体工作任务。2.7.6公司实行董事会授权下的总经理负责制，总经理在合资合同、公司章程、董事会决议以及企业管理制度规定

12、的权限范围内，全面负责企业的日常经营管理工作。总经理和以总经理为首的高级管理层应当成为企业执行各项管理程序的表率。2.7.7总经理及其高级管理人员在实施以下重大管理决策前，必须获得董事会的批准。这些重大决策包括但不限于新增或追加投资、一级组织机构调整、高级管理人员撤换、对外融资借贷、设置分支机构或扩散企业重要生产技术、处置或核销企业重大资产包括债权、变更高级管理人员的工资福利和奖励处罚、重要财务数据调整、对外发布和披露企业重要信息等。2.7.8当公司执行层在控制和管理企业的过程中，发现有关合资协议、企业章程、董事会的决议或控股股东管理部门制定的统一管理政策有不明确的地方时，应当以最新的董事会决

13、议为准。 2.7.9公司财务总监、内控负责人和其他部门负责人，无论其工薪福利是否由集团或董事会独立支付，都应接受公司总经理的现场直接领导并向总经理报告工作。上述人员除向总经理报告工作外，同时有权利和义务直接与公司股东董事、监事和集团总部各职能部门有关业务人员保持相应的业务联系和信息沟通，接受公司股东董事、监事和集团总部各职能部门对相关问题的质询和工作指导。 3.0 流程图（无） 4.0 政策4.1设计组织机构时，统括部必须在考虑组织机构精简的同时，考虑建立内部组织牵制功能。对于存在高风险的重要业务项目，必须授权不同部门或不同人员共同处理。公司在考虑提高办事效率和降低控制风险之间应当进行恰当的平

14、衡。 4.2禁止公司管理层不按组织机构设置管理程序，随意增设部门小组，增加人员编制，造成官僚主义泛滥。对组织机构的风险防范应当根据企业实际条件等因素综合考虑。 4.3公司设立组织机构时，必须要求执行机构与监督机构实行有效分离。内控部等监督检查机构必须与施工和招商运营执行机构相分离。 4.4公司在决定为重大投资项目设立专门管理机构和配备任命管理人员时，应当在项目正式启动前对全体掌握审批、检查验收权力的管理人员和敏感岗位工作人员进行预防职务犯罪培训，对于高级管理人员要求签署管理廉政申明。 4.5禁止公司领导人不按批准程序，擅自调整变更企业组织机构和重要岗位工作职责。统括部在向总经理报送新设或调整组

15、织机构报告前，必须先送内控负责人审核，以确定是否与企业内控管理原则相冲突。4.6禁止公司管理人员利用权利随意调整组织机构和管理岗位。禁止高级管理人员利用调整组织机构和工作岗位之机，安插私人亲属或借机对敢于实事求是提出工作意见的员工实施打击报复。 4.7当公司领导人故意通过调整组织机构和工作岗位职责，企图实施贪污舞弊或损害企业利益时，所有员工有权利向董事会、监事会和集团内控部等有关部门和人员检举揭发。 4.8原则上本制度每年修订一次，遇特殊情况时经授权审批后可随时进行修改。本制度最终解释权归属于总经理办公会议。5.0相关制度和表单表1xx杉杉-010103-01 管理组织状况调查表 表2xx杉杉

16、-010103-02 企业内部组织机构代码表表3xx杉杉-010103-03 职责分离表 5.1 组织结构图5.2部门职责部门部门职责财务部财务1. 遵守国家有关财经法规，贯彻执行财务管理制度和会计管理制度。2. 组织会计核算工作，全面、完整、系统反映公司的经营活动状况。3. 协助各职能管理部门，搞好会计核算的各项基础工作。4编制会计报表，提供会计信息和数据。5进行会计监督，维护公司财产物资的安全。6开展会计检查、分析活动，当好公司领导参谋。7参与拟订公司开发经营、财务计划和财务管理、会计管理制度等经济管理事项。8. 监督和实施公司内部控制。9. 保管会计档案。销售金1.负责销售额管理。2.选

17、择POS机收银系统和会员管理系统。3.协助品牌商货款的结算。4.负责店员销售金业务培训运营部运营1.负责运营计划的制定。2.负责租赁合同的跟踪执行。3.与租户进行沟通交涉，对租户的日常运营进行沟通和管理。4.负责店员日常管理。5.负责顾客信息服务中心事项。企划1.负责大型促销活动方案和措施的落实和协调。2.制定广告宣传计划。3.负责处理公司形象危机管理事务。4.负责处理公司公共事务、信息发布等。物业1.负责商场设施、设备的管理。2.负责对物业、保安等的管理3.负责停车场管理等。INF1.开具发票 发票清单制作 2.对客服务，回答客人的咨询，提供各种人性化服务 3.处理投诉与纠纷 4.退货及办理

18、VIP卡 5.广场活动期间各种工作的配合及协调6.大客户管理招商1.负责制定公司的招商政策、合作方式。2.负责卖场的卖区规划、楼面布局、品牌布局。 3.负责公司市场调查与市场分析,建立公司业务信息库。 4.负责后备品牌的储备、引进。 5.负责收集商品信息，对其经营状况进行分析预测，为做好品牌、品牌商的优化管理提供科学的依据。6.负责公司合同文本的制定。 7.负责制订公司业务谈判程序及组织实施。 8.负责各项业务合同的保管、查询、建立合同档案。 9.定期检查合同执行情况，完善合同基本条款。 10.负责各项业务合同的签订、变更、执行、终止。 统括部1.制定公司行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻

19、执行；2.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责来客接待和相关的外联工作；3.办理公司所需各项证照；管理公司重要资质证件；4.报告、总结等有关文件的起草、审核、收发、归档； 5.必要文件的翻译；6.负责人员的招聘、录用及考核，各项劳动政策的执行落实；7.制定员工的培训计划并落实；8.负责办公用品的采购、车辆的调度管理和其他行政支持工作；9.负责建设和维护公司网络；10.负责总裁办公会议和董事会议的组织、记录、决议的落实；11.协助审核公司的各项合同；12.搜集、整理外部市场信息，为领导决策提供依据；13.制定本部门工作发展规划与预算方案，对控制公司管理成本提出建议。14.保管

20、会计资料外的其他档案。管理组织状况调查表 xx杉杉-010103-01表格编码序号调查项目选择项目选择备注12341 你喜欢本职工作吗?喜欢一般不喜欢其他2工作中有多头指挥吗?有 很少有经常有3工作中最头痛的是什么? 知识不够能力不够工作扯皮4工作量适量吗?过轻相当太重5职责明确吗? 明确知道不明确6还可以再接受一项工作吗?可以随便不可以7职责、职权一致吗? 权大于职相当职大于权8横向沟通如何？经常有时很少9纵向关系如何?融洽一般不太好10出现矛盾如何解决?靠上级协商不了了之11会议讨论多吗很少不太多太多12人际关系如何?融洽一般不太好13经常想做好工作吗?经常有时听安排14敢承担责任吗?敢一

21、般不敢15愿与同事合作吗?愿意随便单干16责任制能实施吗? 能一般不能17今年参加的培训累计超过3 天是接近否18所学专业与工作安排一致吗?学用一致接近学非所用19各项管理程序在各相关组织之间有断点吗?断点太多没有断点有一些断点 程序无法有效执行20所有管理程序均有明确的管理组织予以完成吗所有程序都有明确的管理组织完成部分主要管理程序有明确的相关部门完成大量管理程序没有明确的组织机构来完成21所有组织机构和岗位职责变动都发书面通知了吗?都有书面通知部分有书面通知基本都是口头通知22 管理程序(业务流程图)中的每个管理控制点都能在岗位职责表中反映出来吗?全部能够反映部分能反映不能反映23组织机构

22、代码与企业预算代码和信息系统代码一致吗? 完全一致部分一致不一致24驻外分支机构日常管理能移处于各有关部门的联合有效控制之中吗?完全受到联合控制根本不受控制部分受控25下设独立企业的经营管理受到公司集团有关部门和企业有关部门的有效控制吗?完全受到联合控制根本不受控制部分受控 企业具体调查项目可根据实际情况自行增减。 企业内部组织机构代码表xx杉杉-010103-02 表格编码企业名称和代码: xx杉杉商业管理（宁波）有限公司 部门名称代码机构范围说明机构名称企业内部一级组织企业内部各职能部门和事业部单位代码 xxx三位数xxx 表示一级部门和事业部简称如:PUR 代表公司采购部。CON建设工程

23、部LES招商部OPE运营部ADM统括部FIN财务部如 OlFINiOl第一个01代表xx公司；FIN 代表财务部 i 组；第二个 01代表财务部下级组织成本组xx 公司财务部成本组职责分离表 （2 人)xx杉杉-010103-03表格编码 现金收入12345接受现金并登记现金记录X存入公司的开户行将银行的有效回单与现金收入进行比较核对 X现金报销批准现金报销 X提出支票申请和支持文件X填写支票X签署支票 X登记现金报销记录X银行余额调节表取得并审核银行对账单X完成银行余额调节表X审核完成的银行余额词节表X销售和应收账款批准销售X开发票X登记销售日记账 X批准销售退回X保管应收款明细账X准备客户

24、对账单X处理客户咨询X批准应收款的划销X采购与应付账款批准采购X发放采购订单X登记收货记录X采购资料归裆X保管应付账款明细记录X审查从供应商来的信息是否与保持的记录一致X工资保管人事记录X批准工资X填写支票X签署支票X保管工资记录X存货登记及保管存货明组illX编制标准成本X计算销售成本X存货检查和盘点X日记账与总账登记日记账X登记总账X每月审核财务报表X 职责分离表（3 人) 现金收入12345接受现金并登记现金记录XX存入公司的开户行X将银行的有效回单与现金收入进行比较核对X现金报销批准现金报销X提出支票申请和支持文件X填写支票X签署支票X登记现金报销记录X银行余额调节表取得并审核银行对账单X完成银行余额调节表X审核完成的银行余额调节表 X销售和应收账款批准销售X开发票X登记销售日记账X批准销售退回X保管应收款明细账X准备客户对账单X处理客户咨询X批准应收款的划销X采购与应付账款批准采购X发放采购订单X登记收货记录X采购资料归档X保管应付账款明细记录X审查从供应商来的信息是否与保持的记录一致X工资保管人事记录X批准工资X填写支票X签署支票X保管工资