制造业生产成本控制实战经验分享

1、制造业生产成本操纵实战经验集萃（六 最终回） 27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，然而假如视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，不的部门的成本却因此而上升的结果。比如： 【1】采购部门有降低采购成本的压力，因此便购买低品质的材料。结果是采购成本确实降低了，然而生产出来的不合格品、废品却增加了，生产成本增加了；【2】采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购，结果是采购成本确实降低了，然而储存成本却增加了，而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了；【3】生产部门少生产一些产品，则库存成本降低了，也

2、减少了因过量生产而造成的损失。然而由于产品生产不足，专门可能造成脱销的情况，销售收入下降了，客户也下次会转而购买竞争对手的产品，也阻碍了以后的销售收入的下降；【4】生产部门多生产一些产品，则机器调试时刻减少，工人和机器能够连续操作、连续生产，生产效率提高了，摊薄了固定成本。然而储存成本却增加了，而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了，也无法满足客户对产品多样化的要求，阻碍了以后的销售收入的下降；【5】机器维修保养部门有降低成本的压力，因此便减少维修时刻、减少维修用料的消耗、减少对操作工人的培训，因此维修费用确实下降了，然而机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了，生产成本增加了；【6

3、】生产打算部门为了降低部门成本，削减了几个职员，结果是本部门成本确实降低了，然而由于生产打算规划的不行、安排的不行，该采购时没采购，该下料时没下料，导致采购部门紧急采购成本增加，生产部门停工待料，生产效率降低，阻碍准时交货率，采购成本、生产成本同时提高；【7】研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了专门规格的产品包装和产品规格。结果是销售收入上升了，然而生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升； 由以上情况能够看出，每一个职能部门在做时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，然而不的部门却因此而增加了不必要的成本。职能部门单独去降低成本，往往会造成企业整体成本的上升，而且

4、这种企业整体成本的上升额专门可能比单一部门成本下降额要大得多。 要解决那个问题，只有站在总经理的高度，以降低全公司成本为目标来考虑各项成本费用项目的操纵思路和操纵方法才行。依旧那句老话，成本操纵的精髓只有一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就操纵住了。28.以下介绍站在总经理的高度，降低成本费用的详细方法：【1】第一步，公司成立“成本降低委员会”，主席是总经理，副主席是财务总监，委员是各部门经理。【2】第二步，大伙儿开会讨论，找出公司成本治理上目前存在的问题，也能够采纳递交书面提案的方式，一个提案能够提出多个成本问题，一个成本问题确实是一个项目。【3】第三步，汇总提交上来的问

5、题和项目，进行重要性排序：（1） 又紧急又重要的工作，自己立即做；（2） 又紧急又不重要的工作，授权给下属，让下属立即做；（3） 又重要又不紧急的工作，以后再由自己做；（4） 又不重要又不紧急的工作，要么以后授权给下属，让下属去做，要么干脆不做。【4】第四步，重要性排名1-20名项目，首先拿出来做改善。每一个项目依照鱼骨图，列出专门多的阻碍因素，逐层细分，一直细分到能够具体操纵的明细工作上面，找出成本驱动因素，找出阻碍成本的具体缘故为止；【5】第五步，依照阻碍该项目成本的具体缘故和成本驱动因素，确定这件事的要紧负责部门和协助支援部门（之因此这么设立是因为成本难题往往是部门间的配合出了问题，部门

6、内部的问题比较好办一些），进而成立项目组，指定一个组长，还要给那个项目组配一个监察官。那个监察官在公司的行政级不通常比较高，有可能是部门经理，甚至是副总、总经理。【6】第六步，监察官和组长依照那个成本项目和组员的组成情况：（1） 先开项目组讨论会，了解那个项目的现状如何，问题的所在；（2） 针对现状和问题之所在，讨论解决方法。通过聘请专家、上培训课、交流先进经验等方法，教给大伙儿先进的工作方法，或是大伙儿一起研究那个事应该如何才能做得更好。找出完全改进的方法，使与本成本项目有关的各项工作做到尽善尽美，精益求精；（3） 确定下来本项目需要达到的工作目标和完成时限；（4） 依照（2）和（3），编制

7、工作任务分配表，给每个组员分配具体的工作，书面记录哪个人负责哪个部分的工作，完成时限是什么。【7】在第六步的最后，该项目组形成了一个解决方案，并具体去执行，因此第七步的工作确实是由组长定期撰写项目进展报告，交给监察官。监察官也要定期的检查下属各个项目组的工作。 那个时期性总结汇报和时期性检查是专门重要的，不能等到过了专门长时刻再去总结和检查，那时就来不及了。就看起来家长要定期检查小孩的时期性学习进展情况和学习成绩一样，等到期末考试不及格，那时再打小孩差不多没有意义了，对小孩知识的学习没有关心，而且中间拉下了专门多的课和知识都难以补上了。公司的治理也是一样，在目标治理的推动过程当中，现在进展到什

8、么进度了，目标跟实际成果的差异有多少要及时掌握和了解，如何补救要抓紧讨论出个结果。有什么问题和困难要尽早的把它解决掉，否则最后成本降不下来，你再去换人啊、罚款啊、扣工资啊、辞退职员啊都没有什么太大的作用了，老问题依旧老问题，永久也解决不掉，公司成本依旧居高不下，期间花费的超额成本你去找谁补偿给你呢？【8】推行连坐制度：依照各个成本降低项目组的最终结果，由成本降低委员会评审完以后，发放奖金或者罚款。假如成本确实降下来了，低于100万的成本降低额，发放50%的成本降低额给监察官和项目小组成员；大于100万小于500万的成本降低额，发放30%的成本降低额给监察官和项目小组成员；大于500万的成本降低

9、额，发放20%的成本降低额给监察官和项目小组成员。没完成任务的，监察官和项目小组成员一块扣钞票，迫使监察官不停的监督、检查、督促、协调项目组的工作，最终完成目标。【9】前20项工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的项目，不断循环。 事实上，只要发奖金的力度像上面的比例一样大，绝对可不能出现什么完不成任务的情况，大伙儿全都被激励起来了，玩了命的想方法动脑筋，改善工作方法、节约节约每一分钞票的花费、相互监视其他职员是否有贪污白费行为（因为不人贪污会阻碍到我拿奖金嘛），成本就能够迅速的降下来。最最核心的问题，确实是“人被激励起来了吗？”公司如何样能够让职员的利益与公司的利益捆绑在一起，荣辱

10、与共，为了公司与职员的共赢，为了职员自己更为美好的以后，职员自觉自愿的去学习、去参加培训、去改进工作方法、去把公司的钞票一分钞票掰成八瓣花、去提高成本效益倍数，最终降低了成本？无非确实是把公司的一部分利益拿出来跟职员一块分享而已（股权激励、提成、发奖金）。那个思路专门简单，那个做法也专门简单，问题是专门多老总不情愿这么做而已，因此职员在花公司的钞票的时候也就毫不心疼、毫不手软了。在这种情况下，悲伤的财务经理又能做些什么呢？他能操纵住谁呢？他能精通每个岗位的工作是如何做的吗、需要花费多少钞票吗、他能明白谁花多了谁花少了吗，谁应该多花点谁应该少花点吗？他管的过来吗？累不死他才怪！29.财务人员应抛

11、弃思想包袱，轻装前进：【1】成本操纵只能靠大伙儿： 财务经理事实上是整个公司里面最没有能力，去扛起各种成本操纵指标的人，去改善成本治理工作的人。因为成本差不多上在业务部门消耗掉的，成本是在业务人员的手上发生的，他们的工作心态和业务能力决定了成本的高低，只只是是最后这些成本数字汇总到了财务部门。到了那个时候，差不多是一个业务结果了，财务经理没有能力去做这些成本改善、成本降低的工作，财务工作更像是一个仪表盘、温度计一样，显示出来公司现在的成本水平处于高水平依旧低水平，升高了依旧降低了，比其他公司的成本项目高依旧低，哪些成本项目高哪些成本项目低，仅此而已。财务部在成本治理上的作用要紧是提供信息，而不

12、是去做成本操纵具体工作，成本操纵的情况要靠业务部门、要靠全公司所有的人一起动手，一起出力，才能真正的把成本降低下来。然而在实际工作中财务经理往往被老总指定为负责去改善这些财务指标和成本指标的人，正如你让公鸡去下母鸡的蛋，不是他的活却让他去干一样，这是特不可笑、也是特不无奈的一件情况。【2】不要欺负悲伤的财务人员： 推举：财务人员必看的一部好书。是国内第一部走直线、全过程案例、系统化治理的著作！也是国内第一部敢于对财务人员承诺全过程系统化实战效果的好书，财务人员必看！ 部门间的沟通应该及时和畅通，研发部门的物料清单发生变化了、工艺路线发生变化了，应该及时的通知财务部，如此财务部才能把成本算准确了

13、，假如是反过来，财务部时时刻刻盯着研发部，不停得问物料清单、工艺路线今天有没有发生改变，改日有没有发生改变，非累死不可，财务部的人手也没有那么多，事实上确实是一个研发部主动沟通的问题； 生产部也一样，生产部自己使用代用材料和边角余料，或者生产中出现了其他的变化，也要及时通知财务部，不然财务部老是拿着老资料在计算产品成本，必定算错，然后挨老总的臭骂，这也是一个业务部门主动沟通的问题。 不的部门事实上也存在这种情况，确实是业务情况发生改变了，阻碍到成本和利润了，都应该及时的告诉财务部，（比如生产治理部有一批零件的外协加工费比原来谈的价钞票高了15%，然而明年才会结算付款）否则财务部老是拿着定额成本

14、、标准成本资料去计算成本，确信算错。【3】推动全员成本操纵： 假如一个公司的老总没有降低成本意识（他总以为肉都烂在锅里了），业务部门经理、公司职员也没有成本操纵意识，大伙儿都认为成本操纵是财务部的工作，那么，那个公司的成本操纵是专门难搞好的，财务经理会做的专门困难，然后还达不到什么好的效果。（1）一定要不断的向老总灌输理念，成本治理应该以人为本，人的因素是决定企业成本高低的关键，从各个方面充分挖掘所有职员的潜力和调动职员积极性，是保证成本操纵住的重要前提；（2）一定要不断的教育职员，让他们认识到企业是一个整体，企业内部所有职员都应结合自己的工作参与到全员成本操纵里面来。 让每个职员都了解自己在

15、公司成本操纵中的作用，明确自己的职责和权限； 建立起广泛的责任成本制度，发动群众共同参与制定各项消耗定额、费用定额、费用开支标准和成本操纵目标，并参照国际先进企业经验和指标，使得上述指标不断的趋于合理。 由于职员也明白自己负责什么成本指标了，也参与了定额的制定，理解了标准建立的依据了，又通过奖金制度把他激励起来了，这时候他就会真正的改变自己的工作方式，提高工作效率、杜绝白费、花每一分钞票都斤斤计较，成本就真正操纵住了。-30.后记： 本文中所介绍的实战经验要紧来自跨国公司公开出版的成本操纵书籍和音像制品，差不多上专门先进、专门有用的成本操纵经验，对提高公司的治理水平关心极大。 我本人在写作过程

16、中再一次的加深了我对成本操纵的理解和认识，并乐在其中。当财务知识积存到了一定的程度时，就会发觉知识事实上差不多上相通的。我们在谈及制造业成本操纵的时候，也涉及了以下领域：【1】 采购治理：操纵采购成本；【2】 库存治理：操纵仓储成本；【3】 生产治理：操纵生产成本；【4】 质量治理：操纵质量成本；【5】 研发治理：操纵研发成本；【6】 销售治理：产销协调，减少呆滞材料和呆滞存货；【7】 人力资源治理：操纵人力成本；【8】 战略治理：重新设计供应链；【9】 财务分析：材料消耗的衡量与提高、生产效率的衡量与提高、劳动力效率的衡量与提高，这些成本分析本身确实是财务分析的一部分。【10】：分职员、班组

17、、生产线、车间、分厂、产品的成本中心、利润中心和设定的各种指标数据涉及到了绩效考核；【11】 全面预算：BOM、标准工时、标准成本、人员配置及各项指标是制定下年预算的重要参考资料；【12】 组织及业务流程治理；【13】 财务制度制定中的成本制度的制定；【14】 涉及了一些股权激励知识；【15】 涉及了一些治理知识；【16】 涉及了一些风险操纵知识。 列举出来一看，吓了一跳，没想到写一个生产成本操纵难道会涉及到16个模块的知识。在这近两周的时刻里，论坛上的专门多会员都对我的劳动做出了确信，讲看了帖子以后得到了一些收获。事实上我自己的收获是最大的。因为自己去学习和掌握一个知识，想方法搞明白那个知识，和把那个知识讲给不人听，想方法让不人搞明白那个知识，完全是两回事。我自己从事了多年的成本治理工作，期间翻