QC小组活动推行要点1

1、 主讲：华开平 安徽亳州古井贡酒业股份有限公司QC小组活动推行实务贡献公司 成就自己 手机箱: 了解QC的基本知识，建立系统全局观； 理解工作的主要目的和手段， 学习发现问题并分析其成因； 掌握推行QC小组活动的规则、 QC式工作方法、QC工具活用技巧； 掌握业务改善中资源整合与观念革新 提高现场管理和现场改善的业绩能力目的QC小组活动推行要点 华开平 QC小组活动推行实务系列课程之二1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主因7、实施对策8、检查效果目标未达到目标达到9、巩固措施10、总结和下一步打算PDCA四阶段十步骤6、制定对策 确定小组成员及明

2、确职责分工小组简介例 利用甘特表制订有关解决问题各步骤的活动计划书制 定 活 动 计 划 阶段活动步骤时间地点推进者08/708/808/908/1008/1108/1209/1P选题理由车间陈伦胜现状调查车间钟坤洪目标设定车间陈利鸿原因分析车间陈楚芝主因确定车间钟润才制定对策车间钟坤洪D对策实施车间付银星C效果检查车间张冬泉A巩固措施车间陈楚芝下步打算车间陈楚芝例目的：确定课题；目标：1、科学严谨地确定课题； 2、用数据和严密逻辑来阐述；工具：系统图、柏拉图、饼图、柱状图、折线图；选题注意什么问题：1、课题宜小不宜大2、课题的名称应一目了然地看出解决什么问题， 不可抽象。3、选题理由应直接写

3、出选此题的目的和必要性，不要长 篇大论地陈述背景。4、数据收集时段一般在612个月，最少不低于3个月。P 阶 段（1）选题理由系统选题的步骤：1.1 选择项目的切入点1.2 指标进行分解1.3 指标现状与目标对比选题理由的方式1、系统分解选题QCDSF质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品成本：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度交货期：抓住时机，即时满足顾客需要 安全：健康、安全、环保 柔性：敏锐感觉市场，敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要1.1 选择项目的切入点：五个环节(经营五要素)顾客满意系统选题的步骤：例客户投诉率为70%通过公司各项经营指标分析，客户质量投诉率高，引起公司高

4、度重视。1.2 指标进行分解（系统图）酒体异物30%包装破损50%标签错误5%量不足3%质量市场不良率1%其它12%指标测量指标分解指标虫子白色杂质蓝色杂质黑色杂质其它系统选题的步骤：例1.2 指标进行分解（柏拉图）系统选题的步骤：1.3 指标现状与目标对比2010年- 2011上半年入池水分合格率统计表系统选题的步骤：2、领导指定； 优势：领导能全程关注，提供必要资源， 项目成功几率高； 劣势：主观选定，涉及流程广，项目难度大；3、自己经验选定； 优势：自己能全力投入研究，自主性强； 劣势：单兵作战的可能性极大，项目成功几率小； 选题理由的方式P 阶 段（1）选 择 课 题例如：降低 酒体

5、异物 要解决什么问题 （质量、效率、成本、消耗等方面的特性） 要解决的对象 （产品、工序、过程、作业的名称） 怎样 （提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除）课 题 的 命 名课 题 的 命 名提高酒体质量水平提高电话服务水平提高成品率提高对顾客询问的回答率降低接线员不在时的电话应答率降低主板焊接不良率避免“口号式”，最好点明其关键问题点 ！不好好选题理由的陈述 1 简明、扼要地说明选题理由：从市场需求、抱怨的角度阐述从集团、公司的需求角度阐述从是否满足客户、公司及车间的问题角度阐述竟可能用量化的数据说明有数据、无条理，描述重点突出不明显选题理由的陈述例选题理由陈述无条理的实例：？选题理由的

6、陈述 简明、扼要地说明选题理由： 选题时可选用的工具及应 用实例：1、饼分图 2、排列图 选题理由的陈述 2各项预算减少15%公司方针工场方针本部门症结所在 办公费用减少15%复印纸消耗35%差旅纸消耗30%办公费用22%其他13%上年度办公费用支出情况评价 评价项目可选课题符合上级方针难易度预期效果与小组成员关系选定降低办公用品费用降低复印纸消耗降低差旅费用降低复印纸消耗表示重要;表示一般选题理由的陈述 2饼 分 图矩阵图例市场抱怨部门要求递减不良课题选定2010年市场质量投诉60起，客户投诉严重。降低包材不良率选题理由的陈述 2排 列 图例P 阶 段（2）现 状 调 查即问题严重到什么程度

7、？问题3现主义收集事实利用手法凸现问题收集数据要有客观性收集数据要有可比性收集数据的时间要有约束现场（到现场去）现物（确认现场）现实（掌握事实）思路目的： 1、确定项目改善的关键指标的实际能力；目标： 1、了解关键指标的实际能力； 2、了解关键指标的可能的最佳值；工具： 1、柱状图； 2、折线图； 3、过程能力分析； 4、其他；P 阶 段（2）现 状 调 查2.1 关键指标的数据采集期限确定2.2 关键指标的数据采集分析2.3 关键指标的数据采集分析结果确认关键指标现状确认：正常流程中收集6个月以上的数据 - 确认平均水平选择合适的指标做为现状水平 （但如果数据显示连续上升和下降的趋势,取最近

8、3个月的 平均值做基线或取最后一个月做基线，参考领导的意见。）关键指标现状确认：1、数据收集时限确定：正常流程中收集6个月以上的数据 - 确认平均水平关键指标现状确认：2、数据分析及现状确认：选择合适的指标做为现状水平 （但如果数据显示连续上升和下降的趋势,取最近3个月的 平均值做 基线或取最后一个月做基线，参考领导的意见。）关键指标现状确认：2、数据分析及现状确认： 设定目标的意义和三要素： 明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据：什么（对象特性）、多少（目标值）、何时为止（活动期间） 怎样设定目标？ 1、目标应与课题名称一致 例： 降低产品（或零件）的加工废品率 ， 则

9、目标应该设定为：加工废品率由3.4%降到0.5%以下 2、目标要定量不能定性 提高规范化服务的程度() 单体成本从65元降低到50元以下( )P 阶 段（3）设 定 目 标 目标值设定的水平: 1、目标要有一定挑战性 2、目标应该通过小组的努力可以达到的 3、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标 或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可 以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求 作为小组活动的目标值。 目标值设定的依据：1、上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到2、顾客提出的需求，必须予以满足3、通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方 面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水

10、平的企业 进行比较，从而定出也能达到该水平的目标4、历史上曾经达到过的最好水平例目标设定：例可行性分析：（目标设定依据） 上图显示班组换产时间最快达到过11分钟，8分钟的目标有挑战性，但与换产最快的时间接近，可行性强。 分析原因时，注意以下四个问题： 1、要针对所存在的问题分析原因。 2、分析原因要展示问题的全貌5M1E 人（Man）、 设备（Machine）、材料（Material） 方法（Method）、测量（Measure）、环境（Environment） 3、分析原因要彻底直到可直接采取对策为止（5why)。 4、要正确、恰当地应用工具：方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对

11、单一问题进行分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层树图系统图针对单一问题进行分析原因之间没有交叉影响没有限制 关联图对两个以上的问题一起 进行原因分析原因之间没有交叉影响部分原因把两个以上的问题纠缠在一起 没有限制P 阶 段（4）分 析 原 因 一个因果图只能对一个问题进行分析基座缸孔直径超差机器人方法材料测量未按操作程序执行执行 工艺差未按间隔时间换刀夹具刀具油压低压不紧工件刀片硬度低直径小磨损快回转工作台回转精度差锁不紧主轴窜动大未用标准环校验量具不准缸孔余量大余量大转速低黏度大切削进给快切削用量精锪留量大例寻找根源原因5WHY 例主题主要类别组成要素子要素例 系统图能对一个以上问题进行分

12、析特性要因型系统图例：按因果关系展开可以转化成特性要因图、但无密度要求。1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来， 因为末端 因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小组或企业都无 法采取对策的因素）3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认 常用的方法： A：现场确认。 B：现场测试、测量。 C：调查、分析。4、确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交 试验设计表。P 阶 段（5）确 定 要 因 例 为了找出要因，利用现场验证的方法对末端原因逐一验证：P 阶 段（5）确 定 要 因 例 为了找出要因，

13、利用现场验证的方法对末端原因逐一验证：P 阶 段（5）确 定 要 因 P 阶 段（6）制 定 对 策 例？P 阶 段（6）制 定 对 策 例 针对要因，制定对策表：满足5W1H；（作成：XXX制定日期：2012年10月29日）：D 阶 段（7）对 策 实 施 例？D 阶 段（7）对 策 实 施 例主题：变化点：改善内容：效果：对策实施展示要求：（包含主题、变化点、改善内容及效果）C 阶 段（8）效 果 的 确 认 例入池合格率推移状况：C 阶 段（8）效 果 的 确 认 例目标达成状况： 有形效果： 无形效果：1、活动后膨胀夹具使用寿命大幅度上升（46700台/套-22423台/套） 2242

14、3台/套100% = 108%2、减少膨胀夹具消耗费用788.5元/套（52套*5/7-30套）= 5632元实施费用=人件费（480元）+ 材料费（1170元）=1650元合计减少费用：5632-1650 = 3982元评价者：梁 丹 宇日期：2001年6月15日例 进行标准书的制定 关于问题得到了解决的内容，为了防止再发，进行标准化 标准化时，要作成作业标准文件，基于上由第一线监督职作成，由所属科长批准 作业标准文件以 一目了然 简明易懂 能够得到遵守为基本条件 确定管理的方法 全工序依据品质管理工程图（QC工程表）实施 个别的作业依据作业标准文件（标准作业书、作业指导书）实施 作业标准文

15、件中必须明确写有发生异常时的处理方法，以便能够迅速地对应 落实管理，效果跟踪 管理、作业的方法以组长对成员“做给他看，说给听，让他做做看”为基本思想进行 让有关人员众所周知 对担当者进行教育 运用QC手法每天确认是否处于受控状态（检查表、折线图、管理图、工程能力指数 管理工程图和作业指导书的内容必须能够让担当者理解、接受A 阶 段（9）巩 固 措 施 例 措施巩固例 标准化制定例A 阶 段（10）总结和下步计划 活动体会今后课题刀片消耗最大！ 01年89月份间材消耗状况调查 数据收集较充分 能活用图示说明 全员参与率较高 QC新工具仍不熟练 机械制图知识欠缺 新组员主动性不足 定期组织组员培训

16、 定期开展技能培训 新组员主动性加强优点缺点今后方向QC小组的课题类型一、现场型QC小组 以班组和工序现场的操作工人为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。二、服务型QC小组 工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组。三、攻关型QC小组 通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组成，它以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效果显著。四、管理型QC小组 由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。改进型创新型创新型课题：就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。创新型与改进型课题的区别： 创新型课题与原来的四种QC课题的不同之处在于原来的四种类型课题的现状存在着问题，与标准或上级下达的指标比有差距，为此要找出问题的症结所在，分析造成问题的原因，并找出主要原因，然后制定对策加以实施，把问题解决，从而达到目标。而“创新型”课题要解决的问题及达到的目标是从未发生过的，因此