公司化系统之定战略教材

1、二、定战略-做强做大指南针-目录第一章：经销商公司战略概述第一节：经销商公司战略的概述第二节：经销商公司战略的价值和意义第二章：经销商的战略思维误区第一节：经营思维替代战略思维第二节：市场重于治理第三节：缺乏对创业的有效总结第四节：忽视人才的知识治理第五节：只注重战略而忽视策略第三章：经销商的战略思维转变第一节：从长远眼光看公司战略第二节：从注重销量到注重进展第三节：从做生意到公司化运作第四节：从注重拓展网络到管控渠道第五节：从无决策到控市场第四章：经销商制定战略规划操作步骤第一节：论述第二节：战略规划操作步骤操作步骤一：经销商自身经营定位，业务使命陈述。操作步骤二：经销商进行SWOT分析操作

2、步骤三：确定战略目标操作步骤四：制定经销商进展战略第五章：经销商进展战略的制定第一节：经销商进展战略的重要性第二节：经销商进展战略的设计第三节：经销商年度营运打算的内容概述公司战略自检表部署销售目标，安排销售打算公司市场目标表提出利润目标，出台费用支出与操纵打算6公司利润目标表7产品策略实施打算8。公司产品目标表价格策略实施打算渠道策略实施打算促销策略实施打算货款回笼打算广告宣传打算市场出样目标与打算人力资源建设与营销培训打算公司人才目标表17各岗位职员的业绩考核方法调整打算公司战略规划图：（转盘）第四节：制定年度营运打算的原则和依据一、制定年度营运打算的原则：前瞻性和预测性挑战性与现实性全面

3、性与综合性指令性与指导性权威性与讲服性二、制定年度营运打算的依据：清晰经销商当年的进展战略和差不多思路学习借鉴其他成功经销商的营销经验分析业务数据和财务报表搜集当地市场差不多面情况研究市场竞争现状与进展趋势充分听取销售人员和意见和建议听取部分核心渠道客户的意见和建议第六章：经销商公司营销模式制定第一节：经销商公司商业模式概述第二节：经销商公司常见的6种商业模式第三节：经销商公司11种厂商联销模式第七章：公司利润从哪里来第一节：公司利润的四大因素第二节：如何样做好关键营销第三节：正确决策的10个关键因素成功定位参考案例：附工具：定位梳理表（工具）第一章：经销商公司战略概述第一节：经销商公司战略的

4、概述 HYPERLINK /subview/435075/5094007.htm t _blank 公司战略是对公司各种战略的统称，其中既包括竞争战略、 HYPERLINK /view/640401.htm t _blank 营销战略、 HYPERLINK /view/1613702.htm t _blank 进展战略、 HYPERLINK /view/543791.htm t _blank 品牌战略、融资战略、产品引进战略、 HYPERLINK /view/9491083.htm t _blank 人才开发战略、资源开发战略等，公司战略确实是让你的公司和产品与众不同，形成核心竞争的一系列综合

5、的、协调的约定和行动。公司战略确实是弄明白公司从哪里来？向哪里去？公司做什么？不做什么。第二节：经销商公司战略的价值和意义1、由于公司确定了以后一定时期内的进展战略规划 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87 t _blank 目标，能够使公司的各级人员都能够知晓公司的共同目标，进而能够增强 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E5%87%9D%E8%81%9A%E5%8A%9B t _blank 公司的凝聚力和向心力。2、由于公司明确了以后各个时期的工作重点和 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84

6、%E6%BA%90 t _blank 资源 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82 t _blank 需求，从而使 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84%E8%AE%BE%E8%AE%A1 t _blank 组织结构设计和 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%95%B4%E5%90%88 t _blank 资源整合更具有目的性和原则性，进而能够保持 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%9C%BA%E6%9E%84 t

7、_blank 组织机构与进展战略规划的匹配性，能够更好地优化资源，有利于实现资源 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC t _blank 价值最大化。3、由于 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A t _blank 公司明确了以后一定时期内各 HYPERLINK /wiki/%E5%9F%8E%E5%B8%82 t _blank 都市、各 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E5%8D%95%E5%85%83 t _blank 业务单元的 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E8%

8、83%BD t _blank 职能进展战略 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E5%88%92 t _blank 规划，从而使各职能部门、各 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%BB%84%E7%BB%87 t _blank 项目组织都能够清晰地了解自己该做什么，进而能够 HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1 t _blank 激励他们积极主动地完成目标。4、由于公司明确了公司的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85 t

9、 _blank 利益相关者、 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%80%85 t _blank 竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使公司能够从容地应对机遇的诱惑和 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA t _blank 市场变化，有利于公司改进 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 t _blank 决策方法，提高 HYPERLINK /wiki/%E9%A3%8E%E9%99%A9%E6%8E%A7%E5%88%B6 t _blank 风险操纵能力和市场 HYPERLINK /wi

10、ki/%E5%BA%94%E5%8F%98%E8%83%BD%E5%8A%9B t _blank 应变能力，进而有利于提升公司的持久 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B t _blank 竞争力。第二章：经销商的战略思维误区老总确实是要同意挑战，制定战略规划，以使团队达到超越平均水平的表现。特不有效经销商专家团我们都明白，治理属于体制范畴，领导属于认识范畴。尽管领导拥有制定治理体制的决策能力，但体制一经确立，其常态的监管奖惩程序确实是具体职能部门的工作，因此，制定宏观蓝图愿景，通过愿景增强公司的凝聚力和职员的归属感，以形成良好的工作氛围和公司

11、文化，才是属于经销商的持续而重要的任务。例如，六个核桃公司的某位市级经销商讲：“现在专门多代理公司都在治理上加大了竞争。我们目前做调整的一个最重要的方面，确实是如何样进行公司化运作，因此这是我们面临的最大的一个问题，还有治理上如何样集权有道、分权有序、流程顺畅、有法可依。包括我们因事设职、因岗设人，包括人事相当，包括责权分明，以后对我们经销商的改变是最大的，包括公司文化的提升，因为人与人之间目前的要求和原来相对来讲也是不一样的，如何样从人性化的方面过渡、治理和提升，是我们经销商面临的最大的挑战。”另外，经销商治理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在经销商公司治理经营、业务拓展的过程中，存在大

12、量需要决策的问题，决策分析是各级经销商的差不多技能。决策的正确能够使经销商公司沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给经销商公司带来巨大的损失，甚至导致破产。因此，思维能力是经销商认识自己的公司以及公司中各个部分之间相互关系的一种能力，也能够讲是一种掌控宏观大局或者讲掌握大局中的各个部门之间的有机联系的能力。关于经销商来讲，这种思维能力还包括对那个行业进展前景的一种认识。这种洞察力，能够讲经销商的层级越高，这种对思维能力的要求也越高。然而在变革时代，对新经销商的要求也越来越严格，具备与更规范的公司同样的思维能力是经销商进展的新需求。经销商的一项重要任务确实是审视品牌公司的中长期进展

13、战略和规划，因此经销商应具有挑战自我的创新精神，善于集思广益，分析和把握公司进展趋势，擅长策划、谋略和具有战略眼光。不难发觉，具有战略洞察力的经销商是公司成功的关键。许多成功的经销公司没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得专门好，这与经销商对公司差不多价值的理解以及对战略进展信念的把握是息息相关的，其中最重要的是强调治理的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于自己的个人直觉；另一方面需要中层经理人以及战略执行团队的统筹治理和积极运作。能使经销商公司在市场竞争中某一个环境中获得成功，并不一定在另一个环境中也能取得同样的成功。如一个经销商公司在转变时期遇到了经营困难，在这种情况下，格

14、外需要具有敏锐直觉分析与高效能的治理者作协调治理、运筹帷幄、战略分析，应对进展的危机。这些都需要公司的治理者经销商老总具备强势的战略思维，能够为公司掌舵护航。因此，对战略制定发生作用的不是某个人，如公司经理、经销商、区域经理、业务开拓者等，而是一群人。这一群人形成的团队既争权夺势又妥协合作，假如存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，团队就专门难形成统一的战略和对战略的执行。这确实是讲我们的经销商在进行品牌经销运营的过程中还存在着专门明显的思维盲点。思路决定出路，没有规范就没有规模，掌控规模型公司的经销商像大海航行的舵手，舵手要带领水手，领航员则需要依照舵手的指向，方可乘风破浪到达彼岸

15、。大多从政策经济和机会市场走到今天的经销商，当面临比以往复杂得多的市场竞争环境时，总会出现决策失误，这将成为经销商职业生涯的败笔。下面的几个关于战略思维的盲区值得经销商借鉴和思索。第一节：经营思维替代战略思维所有的经销商不管处于任何进程时期，他时刻要考虑的思维点一定会围绕四个要素：资金从哪里来?(资产的流向质量和速度)产品到哪里去?(市场的走势与顺应)人才如何用?(人力资源的合理配置)利益如何分?(成果分享的价值)观看业界的竞争，从产业开始期的先入为主到乱“市”出英雄，直至产业优化后的各行其道、三足鼎立、一统天下，经销商能随势而上的关键要素不仅在业务能力，而且还在业界内外资源和能力整合的战略手

16、段。松下讲过：“当我的公司只有10个人时，我最能干；当我的公司有100人时，我和他们一起干；而当我的公司有1000人时，我只能站在后面感谢他们。同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的以后。”目标决定作为，沉迷于公司经营的经销商往往只能在业务层面奋战，在产业变革和公司创新时，缺乏战略思维的经销商会处处被动，隐入迷茫和恐惧。第二节：市场重于治理在过去的数十年，经销商抓商机、找市场是他们立足市场的本能，现在让大多数经销商谈市场、谈营销、谈竞争一定如数家珍，头头是道，甚至每一个人的市场创业历程差不多上一个曲折且充满哲理的故事。我们研究经销商的奋斗成长规律，能够听到专门多经销商的创业故事，品味体验

17、他们真情回望的市场竞争成败，但却无法找到经销商能自信地讲“这些年创下的几亿元规模的公司最大的成功是重视治理的功劳”。相反，只要提治理，他就会回避、头痛，甚至诉苦或指责自己的中层经理人不行。而作为经销商公司的中层，又会痛数职员的失误。这大概成了这些公司的通病。然而他们没有看到实质性的问题存在于自己的治理战略、治理意识上。失误的思维导致了公司治理的混乱，才给了他们找借口的机会。第三节：缺乏对创业的有效总结一个经销商到进展中期以后一切决策适应大多是由良好的适应养成的，而这些良好适应又差不多上由创业初期锤炼而成的。正如登上山峰的人向滚下山坡的人请教如何上山一样，会有多大实际的意义呢?有MBA专业知识的

18、治理者也好，自学公司经营治理知识的人也好，经销商切忌不可得意忘形、失意变形，更不可全面否定自己。低头需要勇气，抬头需要底气，奋斗中的经销商有必要对自己的行业历程做一个理性盘点，把以往成败得失的心得总结出来，如此才有利于经销商的进一步进展。第四节：忽视人才的知识治理一般职员干不行能够跳槽，而经销商干不行只能以失败告终。一个公司没有人才就谈不上公司的以后。大多数经销商自己认为带领了一些无用的人才，只在他们身上找失败的理由，事实上这是治理者缺乏选才意识，不明白得挽留人才的方法，更不具有人才规划能力，这才是经销商的通病所在。优秀的经销商会让庸才变人才，劣等的经销商会让人才变庸才，什么缘故?机制比人才更

19、重要!没有一套管理人力资源的机制，孔明也不可能为刘备鞠躬尽瘁、死而后已的。知识是职员必备的素养，知识会随人的不同而产生不同的效益，经销商同时需要治理与调动他们的知识与专长，为自己拾遗补缺，才能幸免进展的缺陷。治理职员的知识要合理化，能够将他们的知识传承给新职员，并作为自己进展的历史档案，这就需要经销商重视人才，重视他们具备的知识，认可他们的能力。这才是经销商的用人之道。第五节：只注重战略而忽视策略战略和战术在经销商的运筹当中差不多有专门强的思维定式，随着西方治理学的深入阻碍，定方向、会行动是经销商职业进化中的一个关键性成熟标记。经销商战略决策是以投资为核心的一种艺术，因为经销商是以赢利为导向的

20、，而策略则是选择最佳方法去实现战略目标的，讲究的是技术。知识年代的竞争是学习力的竞争，谁停止了学习谁就失去了未来，学习的态度决定进步的速度。战略思维是经销商重要的能力素质，假现在天你不考虑以后，以后你将生活在过去。目标决定作为，心胸决定远见，有作为才有地位，而没有对过程的关注专门难有美好的结果。那么，有战略思维能力的经销商必将用三个方法来限制自己的行动：没有目标的事不做，没有打算的事不做，没有效益的事不做一位杰出的经销商道出职业最高境地是：不断探究，最终制造一个没有自我的公司。只有应对时代的变迁，变革自己的战略思维，经销商才能制造非凡的成就。经销商朋友们，你们认为呢?第三章：经销商的战略思维转

21、变老总是世上最多人观看却最少人真正了解的，战略也是一样。特不有效经销商专家团经销商在创立之初，人手较少，往往是老总一人牵头，事无巨细，事必躬亲；当经销商的组织规模逐渐壮大，老总的治理幅度加大，加之缺乏正规的日常事务型治理流程，老总心有余而力不足，整个组织陷入无效治理的困顿之中。这确实是常见的“经销商成长的危机”。没有战略规划，自己进展到哪里都不清晰，而且总觉得自己的规模不够大，实施公司化运作没必要。因此经销商不知不觉陷入“成长的危机”中，市场竞争力逐渐丧失，因此经销商需要对自己的战略做出认确实规划，因为战略决定经销商的以后，而没有战略的经营与治理，就像行走在高速公路上的汽车没有方向盘一样。那么

22、，随着社会的快速进展和日新月异，我们的经销商需要相应做哪些改变呢?第一节：从长远眼光看公司战略太多人成功之后，反而感到空虚；得到名利之后，却发觉牺牲了更可贵的事物。因此，我们务必掌握真正重要的愿景，然后勇往直前坚持到底，使生活充中意义。身外之物和内在力量相比，便显得微不足道。特不有效经销商专家团众所周知，目标对一家经销商公司相当重要，它是公司寻求创新和成长的冲动，是公司永不满足的精神支柱。然而，令人遗憾的是，目前在为数许多的经销商的头脑中，公司目标却被大打折扣。许多人把赚多少钞票定为目标，患有严峻的“战略近视症”，什么赚钞票搞什么，什么热销卖什么，今天做休闲食品，改日做饮料，后天就转行去做酒水

23、，赌博心理专门重，目光短浅，他们最有远见的确实是将自己有多少资产作为目标，再也不无他求。请问所有来特不有效经销商总裁班学习过或正在认真阅读这本书的经销商，有没有患“战略近视症”。假如没有，那么恭喜你，你能够跃过这堂课，因为你差不多具备了成为一个伟大经销商的前提了；假如有，那么希望你能够认真阅读我们这一讲的课程，同时开动脑筋，用“空杯”心态去学习，去细心体会。江苏有家大型的酒水经销公司因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。原来公司里的人都在寻思日本人能带来什么先进的治理方法，出乎意料的是，财团只派了几个人来，除了财务、治理、客户开发等要害部门的高级治理人员换成了日本人以外，其他的体系全然

24、没有改变。制度没变，人没变，甚至连组织结构也没有变。而日方只有一个要求：把公司原来专门分散的经销商项目集中到一款核心价格带的红酒这个目标上进行突破，将目标市场做深做透，并坚决不移地走下去。结果呢?不到一年，该经销商公司就取得了突飞猛进的进展。日本人的绝招是什么?明确的战略目标定位是关键。有位公司家在某刊物上讲：“战略目标规划是锦上添花的东西，经营情况好的时候不需要考虑，经营不行时也顾不上考虑。”可见缺乏公司战略意识并非个不现象。一位专家指出，中国的公司家用在考虑公司战略上的时刻不到30，而中小公司的比例则更少。在特不有效的课堂上也经常会听到类似如此的情况：有的经销商看到某品牌饮料在市场上专门火

25、，便舍命挤到里面去想分一杯羹；看到核桃露受欢迎，又推倒灶台重新来过，总想抓住每一个大概千载难逢的挣钞票机会，结果盲目地参与无谓的市场角逐，千军万马涌向一座独木桥，造成恶性竞争。而从未找到安身立命之地的规模较小的经销公司过着有今天没改日的经营生活，命运也就可想而知了。这就使得一个看起来经营得专门不错的经销公司，转眼之间就变得一团糟，面对差不多不受市场欢迎的产品或无法适应新要求的组织结构，只能束手待毙。面对变化激烈、挑战严峻的经营环境，经销商必须采取一定的战略来保证公司长期生存和不断进展。经销公司的战略目标对经销商的生存进展来讲是十分重要的。正确的战略目标应该依照产业和自身的优势，确定你在哪一个产

26、业要成为一个什么样的公司。具体来讲确实是确定你的经营范围、规模和资源的合理配置问题。假如以利润和资产为目标，往往导致经销商的短期行为，因为假如以资产为目标，那么大量地扩展加盟店铺就可以完成，但这并不等于它是一个好的、成功的经销公司。假如经销商有一个战略目标，然而没有明确的战略规划设计，或者有一个明确的战略规划设计，然而没有实施的组织和治理措施，这两种情况都不能确实是有战略、有规划。一家经销公司没有自己的进展战略规划就没有灵魂，任凭外部环境有多大的改善，经销商也不可能得到进展。在现实生活中，每一个经销商公司成立的契机都在于创业者深信自己眼光独到，发觉了被不人忽视的机会，或者他们相信自己有某种新方

27、法能够比其他经销商做得更好。众多中小经销商的诞生，往往是因为发觉了市场空缺、新的商业机会，然后激起创办的热情，在短时间里筹集资金和人员成立公司，经销产品满足市场需要，赚回了第一桶金。正是由于这种偶然性和突发性，专门多经销商一开始一般没有一个完整的创办公司打算，公司成立后又急于站稳脚跟挣钞票，更是无暇顾及那看似与眼前经营毫不相干的所谓长远进展规划。没有长远的进展规划造成经销商目光短浅，只看到眼前利益，看不到以后的进展变化以及公司在以后一段时刻的应对措施和进展目标。关于一个成功的经销商来讲，他应该能够预见到的不仅仅是一年、五年而是几十年的市场变化。因此，为使公司进展，从公司诞生初期就应该具有打算性

28、。首先，从事任何一项活动都要制定周密的计划，然后按照打算目标扎扎实实地稳步进展。其次，要有预见力，抓住公众需求、社会变化趋势制定进展规划才可不能失之偏颇。再次，要重点突出，长远进展规划不是面面俱到的信手拈来的臆想之作，而是在认真科学的分析基础上为经销商指明以后进展方向的蓝图。并不是所有目光远大的经销商在一开始就都有一套阐述得特不明确的经营理念。实际上大多数具有长远眼光的经销公司在初创时期只是努力奠定良好的基础，使生意有起色，而经营理念也正是在那个进展过程中逐渐确定下来的。尽管战略和规划能够随着形势的变化而作必要的调整，但只有保持原则的一致性才可不能迷失方向，对一个经销商来讲，唯一不可变更的东西

29、是它的差不多经营思想。经营理念(或思想)要回答的问题是：经销商公司的存在目的是什么?我们的治理方针是什么等。试想一下，有多少经销商在初创时甚至在差不多营了专门长一段时刻后，提出并回答了这些问题?而这种经营理念对指导经销商的进展却起着至关重要的作用。有了明确的经营理念才能制定相应的战略打算和行为准则，并付诸行动，经销商也才有长远的生命力。同时，经销商在拥有了自己的经营理念后，还要将其融入经销商的目标、战略、战术、政策、文化、治理、制度和规划中，融入经销商的一切活动中，制造一种整体环境，使职员置身其中，并向他们传递一种信号，使他们了解经销商的经营理念。经销商应依照自身的实力选择一个能够发挥自己特长

30、、适合自身进展的经营领域。实际上，我国许多经销商在创立以及经营了相当长的一段时刻后，仍无法明确自己的经营理念和定位，总是跟在不人的后面跑。人家经营什么品项他就经营什么品项，结果等到他的品项上马时，市场差不多饱和，产品卖不出去，亏损严峻；社会上流行什么经营方式他就照抄过来，也不管是否适合自己的实际情况，结果如同“邯郸学步”，不但没学会人家的好东西，连自己的长处也丢掉了。跟风就会造成老是被动的局面，老是处于利润最薄的下层，一有风吹草动，最容易被挤出局。经销商在经营内容方面有专门多优势，归因于经销商创业之初规模不大和治理层的亲缘关系，使之具有技术创新、市场需求拾遗补缺、发掘专门资源等优势。经销商重要

31、的优势之一确实是在创业的初始时期“船小好掉头”。而许多经销商也正是通过不断调整自己的经营内容，最终找到一条长远进展之路的。经销商置身于经营环境剧烈变化的险境之中，经营内容的转换实属迫不得已。经销商应该依照自身的资金实力、治理能力确定其经营规模的大小，同时要注意经营策略，发挥“小”的优势，努力发掘与自身实力相适应的市场需求空白点，公司的进展切忌“小富即安”。当公司经营进展到一定水平之后，能够从战略的高度考虑，扩大经营规模，将目光放得更长远些，理智地发挥自身优势，不断调整战略，以适应环境的变化。现在的市场差不多不是改革开放初期的那个卖方市场了，“暴利”的时代差不多过去，今后的市场只会越来越规范。因

32、此，经销商有一个明确的经营理念和产业定位是确保其获得长远进展的基础。有的经销商虽有自己的战略规划，然而不能适应新的形势，致使公司的长远进展规划成为一纸空谈。例如，过去在卖方市场条件下，群众的差不多生活需要都不能得到满足，因此几乎所有的产品都供不应求。在这种情况下，只要经销的产品质量尚可，公司廉价的产品不愁销路。然而随着市场从原来供不应求的卖方市场变为供过于求的买方市场，竞争大大加剧，在这种形势下，经销商依旧沿袭过去的路子是走不下去的。而有些经销商失败的更深层次的缘故则是其进展战略严峻缺乏基础，与公司资源不相适应。这些经销商的确制定了宏伟的进展规划，花团锦簇，令人眩目。然而假如我们审视一下他们制

33、定的进展规划就会发觉，规划的目标与经销商当前的经营治理状况实在相去甚远，有的甚至风马牛不相及。如此的规划往往是打算归打算，现状归现状，或者讲是一种无意义的打算，对经销商的经营起不到丝毫的指导作用。以上两种情况有时甚至比没有进展规划更有害于经销商的长远进展。因为这往往会把经销商引入歧途，而一个经销商的战略出了问题往往会给经销商带来灭顶之灾。不顾现实条件的盲目冒进战略、不适应外部环境的过时战略的存在及经销商战略实施没有现实资源的支持，其缘故就在于经销商在制定战略或执行战略的过程中，对实现战略的必要条件和充分条件缺乏足够的分析，对经销商所处的外部环境变化缺乏敏锐的洞察和准确的预测，对可能发生的困难缺

34、乏可能，因而在形势突变时缺乏预测和防范。今天我们置身的那个世界，一切的一切无不在发生着日新月异的变化。竞争是人类的本性，是那个世界的本质，而竞争所导致的最直接的结果确实是今天世界变化的速度和幅度比人类历史上任何一个时期都要迅猛和广泛。技术的变化、市场需求的变化、竞争对手的变化，其中任何一种因素的变化都可能导致一批公司衰亡和另外一批公司崛起。生生死死起起落落，这其中起重要作用的确实是公司对进展战略的把握。有一些公司，机会把握好了，因势利导，借风行船，因此获得大的进展；有一些公司，机会把握不行，原地不动或者逆流而上，最终只能被汹涌的大浪掀翻。战略转折点既可能成为机会，也可能成为陷阱，一切都在于我们

35、经销商的运筹与把握。我们的经销商朋友们，你们预备好了吗?第二节：从注重销量到注重进展从重销量到重进展在经销商的经营实践中，有一个专门普遍的现象：总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针，究其根源，是被品牌运营方惯用的“销量指标”所误导，品牌方想方设法刺激经销商扩大销量，于是经销商潜意识里将“扩大销量”作为经营战略和使命，不惜一切代价对市场进行掠夺性的开发，他们更多考虑的是战术，而不是战略。这种以销量为导向的经营思路使经销商在产品组合上以知名度高、价格敏感的品牌产品来吸引客流，带动利润空间较大的非品牌产品的销量，这也是目前多数经销商采纳的经营模式。经销商为了吸引更多客户，不由自主地拿品牌产

36、品打起价格战，结果导致品牌产品的加速消亡。有的经销商认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使那个品牌做死了，还能够另行经销其他品牌，再捞一把，这种思路直接造成经销商总是在不断地调整产品组合。然而研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的58倍，调整意味着伤元气，如此反反复复，因此无法赚取利润，又何言进展?销量指标“一叶障目”，经销商以“销量”(或厂家短期的返利)取代了“进展”，本末倒置，在战略上的错位使经销商成为井底之蛙，也是长期以来经销商不能找到变革出路的首要缘故。作为经销商，要明确自己的进展方向，制定自己的进展步骤。必须明确一点，销量只是经销商进展的一个重要组成部分，并不是全部。

37、要把工作重心从单纯提高销量转移到经销商全面进展的整体布局上，一切以进展为中心，而不是以销量为中心。第三节：从做生意到公司化运作市场形势瞬息万变，风险与机会并存。要把握机会，就要挑战风险，而经销商往往是风险回避者，纵然机会千千万，也会在不经意间消逝。缘故有以下五点：其一，经销商大多规模较小，资金实力不足，承受风险能力弱。面对变革，往往要破釜沉舟，只能成功不能失败，因为失败意味着全军覆没。其二，经销商因其经营治理水平的限制，关于以后风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法，常常对风险项目“敬而远之”。在经营中，大多数经销商持“得过且过”的保守态度。其三，从营销渠道整体来看，厂家希望经销商成为自己区域市

38、场的职业经理人，成为厂家政策执行的工具，不希望经销商有过于跳跃性的思想。其四，大多数经销商差不多上从原来的租旺铺、搞批发、走散货的经营模式中转型过来的，在区域市场开拓、客户开发、网络治理以及品牌运作方面专业知识匮乏，仍然依靠以往的惯性思维来运作市场。其五，许多传统的经销商从事经销经营有十余年，从中积存了大量的实战经验，然而许多经销商把经验当作知识或策略。我们明白，经验往往是在特定环境下的成功方法，绝不是放之四海而皆准的普遍真理，在新的环境中把过去的经验当作方法和技术，无异于刻舟求剑。而就笔者所接触到的经销商往往不太情愿同意那个现实。从组织生命周期来看，经销商自身大多还处于创业和进展时期，这要求

39、经销商必须具有较强的创业精神，需要保持创新性与灵活性，可在一个个关键的时候做出明智、果敢的决策，敢为人先，先发制人，把握机会，这需要“当家人”有超常的“胆识”。第四节：从注重拓展网络到管控渠道当前，大多数经销商的渠道模式，依旧保留初创时形成的渠道结构。在那个年代，大众化营销占主流，经销商信奉“客户数量与销量成正比”的理念，极力拓展渠道规模，追求数量更甚于质量。在渠道重心出现下沉之后，经销商不堪忍受其销售规模下降的压力，从而走上了多品牌经营之路，开始大量地经销各种品牌，寄希望于“东方不亮西方亮”。尽管各种单品的销量在下降，然而经销品牌较多，也可弥补下降的销量缺口。同时，经销商常常不忍心剥离一些质

40、量差的渠道，认为有总比没有强，这就使渠道不能适应细分营销的需要，渠道的运营效率与效益不高。而在市场日趋成熟的情况下，差异化经营理念大行其道，市场细分对渠道也提出细分的要求，也确实是讲，不同的产品、不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。应该讲，经营战线拉得过长，分散了经销商的精力，这是经销商难以将渠道治理推向集约化高度的一道坎儿。要构造有竞争力的渠道体系，必须去粗取精，渠道也要新陈代谢。商家要重视网络的质量而非数量，特不要增加网络的服务功能。我们要将渠道客户按照边际效率、生命周期等维度排序，剥离一部分既不能有效带来回报、也难以适应环境的部分渠道，在加强渠道整体服务能力的同时，提高渠道体系经营与运作

41、效率。与此同时，尤其要重视和规范客户治理，比如建立客户档案，真正细致地关怀客户的需求。可将现有客户按通路中角色的不同进行分类，如分为批发、商场、零售点以及专门通路，然后在电脑里建档，并派专人维护和开发各通路，定期盘点客户，优胜劣汰。再依照被开发与否、客户级不、客户关系等标志，将它们进行分类，加以分析，如此对市场有更细致、更全面的了解与掌控，以建立深度客户关系，从而将渠道牢牢掌握在自己的手中。第五节：从无决策到控市场厂家通常认为，经销商是因为抓住了某个特定时期的市场环境和经济政策而发家的。尽管大多经销商都有十多年的实战经验，但在营销与治理从粗放向集约化转型的关头，经销商因为缺乏现代治理营销知识而

42、被市场甩在后面，厂家以此为由自封为“摄政王”，将经销商搁在一边，还大谈“道不同不相为谋”。许多厂家开始向经销商派出协销支援，或者直接在经销商的区域市场“明修栈道、暗渡陈仓”，以此实现逐步取代经销商的目的，经销商的决策权几乎丧失殆尽，这差不多是当前渠道治理中的一个普遍现象。厂家剥夺了经销商的决策权，甚至认为让经销商行使执行的权力也是考虑到利用经销商资金与物流能力的需要，经销商不能自我历练，反成了“扶不起的阿斗”。在这种极不协调的合作中，经销商成了傀儡，自然难以主导自己的经营，更谈不上规划持续进展的打算。在这种环境下，经销商应该先获得与厂家协调的基础，而后谋求自我进展的长远之计。首先，丰富理论知识

43、，开阔思路，加强公司化运作能力，这是取得对厂家话语权的唯一方法。厂商假如能平等对话，则更容易协调一致，发挥渠道体系的协同效应，反过来也有助于促进经销商的进展。经销商应该积极“借势”和“造势”，提高自身在厂家心目中的地位。其次，要完善营销体系，实现经销商与厂家在治理、营销、财务和物流等方面的纵向协调。处在“成长危机”中的经销商，最缺乏的确实是科学的治理、现代的营销和规范的财务。而职能的完善与统一是提升经销商执行力的重要前提。比如在系统上推行标准化的财务流程和数据收集、处理流程，这样可大大提高会计信息与市场信息的收集与处理水平，更有利于公司高层了解市场一线的实际情况，提高决策的效率与准确性。还要建

44、立标准化的流程，进行目标的分解，因为打算的执行往往是层层理解出现偏差，使得市场方案层层变形，直接导致执行力不足。对大多数经销商而言，增强推广职能是当务之急，从消费者入手，掌握广告、促销等现代营销手段，培养与引导消费者适应，主动关注消费者，往往比厂家后援部队的作战效果更好。在完善营销体系的基础上，经销商要学会独立或能够组织各方资源完成产品的市场调研、新品上市推广等一系列工作，经销商要发挥自己对当地环境充分了解的信息优势，结合当地的专门环境，抓住本土所特有的优势，比如人脉关系等，拟订切实可行的厂商双赢拓展打算。第四章：经销商制定战略规划操作步骤第一节：论述一个 HYPERLINK /wiki/%E

45、4%BC%81%E4%B8%9A t _blank 公司假如想要永久立于不败之地，首先要明确的是自身的进展重点是什么?从而 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E5%88%92 t _blank 规划出可实施性强的 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5 t _blank 公司进展战略规划。它必须有自己持久的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF t _blank 竞争优势和清晰的 HYPERLINK /wik

46、i/%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5 t _blank 进展战略规划。 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA t _blank 市场及 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E7%8E%AF%E5%A2%83 t _blank 竞争环境是制定公司进展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%9C%80%E6%B1%82 t _blank 市场需求分析、市场 HYPERLINK /wiki/%E5%A2%9

47、E%E9%95%BF%E9%80%9F%E5%BA%A6 t _blank 增长速度、 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7 t _blank 客户 HYPERLINK /wiki/%E7%BE%A4%E5%88%86%E6%9E%90 t _blank 群分析、 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%80%81%E5%8A%BF%E5%88%86%E6%9E%90 t _blank 竞争态势分析、 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%8F%91%E5%B1%95 t _blank 技

48、术进展 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92 t _blank 战略规划 HYPERLINK /wiki/%E8%B6%8B%E5%8A%BF t _blank 趋势分析、政策 HYPERLINK /wiki/%E7%8E%AF%E5%A2%83%E5%88%86%E6%9E%90 t _blank 环境分析等各方面。 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A t _blank 产业及市场差不多状况可用 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%94%E7%A7%8D%E7%AB%9E%E4%B

49、A%89%E5%8A%9B%E9%87%8F t _blank 五种竞争力量 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E7%B3%BB%E5%9B%BE t _blank 关系图进行分析，是 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94 t _blank 供应者重要依旧购买者、 HYPERLINK /wiki/%E6%9B%BF%E4%BB%A3%E5%93%81 t _blank 替代品、潜在的进入者、行业内部 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89 t _blank 竞争更为重要，要做好分析推断。同时对行业内公司的 HYPE

50、RLINK /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E6%88%90%E5%8A%9F%E5%9B%A0%E7%B4%A0 t _blank 关键成功因素进行分析，如公司整体反应速度、战略规划及 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%83%BD%E5%8A%9B t _blank 治理能力、 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E6%95%B4%E5%90%88 t _blank 价值链整合 HYPERLINK /wiki/%E8%83%BD%E5%8A%9B t _blank 能力、 HYPE

51、RLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E5%BD%B1%E5%93%8D%E5%8A%9B t _blank 品牌阻碍力等。第二节：战略规划操作步骤操作步骤一：经销商自身经营定位，业务使命陈述。第一、经销商自身经营定位，业务使命陈述。这一步骤，事实上确实是让经销商明白自身的定位，确实是让自己明白以后想做什么？能做什么？做到什么程度？它具体是指在一定时期的时刻内，经销商的业务性质、经营范围和服务对象。比如，金六福酒（后来整合成华泽集团），事实上确实是国内最大的酒类经销商，它的业务性质，确实是一家紧密联系上游渠道的专业酒类经销公司，经营的范围包括“金六福酒业”、“高档白酒”

52、、“地点品牌”、“有色酒”等四大业务板块，服务的对象，除了其战略合作伙伴下游各级渠道外，还包括所有喜爱白酒的各阶层顾客。经销商的经营定位或者讲业务使命，要具有如下特点：1、可行性。即通过努力能够实现。比如，金六福酒业立志成为“中国第一卖酒商”就比较可行，同时差不多实现。2、体现市场导向。比如，以顾客需求为核心，以顾客中意度为导向等，体现经销商市场经营价值导向。3、富有激励性。比如，金六福的业务使命确实是“让全国人民都喝金六福酒，最终金六福酒要成为中国民俗的一部分”，就颇具有激励性。这是一个近乎狂妄的愿景，但却成为了金六福的公司文化，成为了金六福全体职员为之奋斗的目标。4、具体明确。经营定位与任

53、务使命要具体明确。比如，还以金六福为例，其定位为“中国第一卖酒商”就特不具体和明确。操作步骤二：经销商进行SWOT分析所谓SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分不代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。经销商运用此分析法，包括两个方面的内容：1、外部环境分析。即经销商要能够通过外部环境分析，既能发觉存在的营销机会，也能清晰地看到所面对的威胁及挑战。比如，经销商要能够清晰地了解和分析如下外部情况：首先是国家整体宏观经济政策，尤其是行业政策；其次，是经销商所在地GDP进展情况，地点政府投资政策走向；再次是当地市

54、场规模：市场的大小，细分和构成情况等；市场特征：要紧下游渠道构成，要紧的销售产品，消费偏好与趋势等。2、内部环境分析。要紧是指对经销商自身资源与条件的分析。包括：营销4P分析，比如，产品战略：产品定位、产品组合；价格战略：撇脂订价、渗透定价；渠道战略：目标渠道、渠道广度、宽度、长度设计；促销战略：促销规划、促销的5W2H设计等。顾客战略：顾客是否要重新进行细分与定位，顾客的中意度如何提升？组织战略：依照经销商自身业务使命与经营定位，审查自己的组织机构，尤其是营销组织能否支撑公司完成战略使命与任务，是否要依照战略任务要重新设置或者优化人才配置等。通过对自身的资源、竞争能力、经营能力等的客观地评估

55、与分析，从而找出相对竞争对手的优势和劣势，为下一步制定具体的战略奠定基础。比如，金六福酒业创办初期，其掌门人吴向东通过对市场进行分析，认识到尽管白酒市场竞争异常激烈，尤其是高端酒、低端酒等竞争空前，但介于高低档之间的二线品牌之间，却缺少领军和主流品牌，为此，他制定了金六福酒业的品牌及产品战略定位，并提出了白酒分级的概念，开创了白酒领域的先河。操作步骤三：确定战略目标经销商在对外部环境与自身环境进行了分析，以及确定了自身的业务任务与经营定位后，接下来就该制定出具体的战略目标。关于经销商来讲，公司战略要紧包括：一、业务战略目标，即涉及哪些业务模块，其战略目标各是如何？其加在一起，就构成了公司战略目

56、标。比如，关于酒水经销商来讲，除了白酒之外，可能还有啤酒、饮料等，甚至还有跨行业的餐饮酒店业等；二、职能战略目标，比如营销战略目标等。这也是经销商公司战略目标制定的重中之重，在那个地点，我们要紧讲述营销战略目标的制定。经销商营销目标的确定，从大的方面讲，应该包括两个方向的内容：一是定量目标。比如：销售目标、利润目标等。某经销商08年销售目标定为2个亿，利润3000万，确实是一个定量的目标。二是定性的目标。比如，下游渠道及顾客中意度要达到90%以上，覆盖率要达到95%等等，都属于定性的目标。一份有效的战略目标应该遵循SMART法则，即Specific，具体的，营销战略目标的制定越具体越好；Mea

57、surable，能够衡量的，制定的营销战略目标应该是能够计量、计算的；Attainable，能够达到的，即制定的营销战略目标是切合实际的；Reasonable，合理的，制定营销战略目标一定要合情、合理；Time时刻性的，即制定的营销战略目标要有具体达成的时刻，即期限。经销商只有确定了自己的战略目标，尤其是制定了切合实际的营销战略目标，那么，经销商的经营目标才能实现，经销商才能更好地达成自己的公司任务，不断地迈向新的台阶。操作步骤四：制定经销商进展战略经销商在确定了差不多的公司战略，尤其是营销战略后，接下来确实是制定具体的各项战略了。经销商战略制定包括总体战略和营销战略的制定。战略目标讲明经销商

58、欲向何处进展，而经销商战略则讲明经销商应该如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是经销商取得以后竞争持续成功的关键。经销商战略制定要解决下列几个问题如何完成自己的战略目标？如何打败竞争对手？如何猎取持续的竞争优势？如何加强经销商那个处于中游的渠道商的长期的市场地位？比如，海尔为了走向世界，确定了国际化一体化战略，并把那个战略分为三个时期完成：第一时期：19841991年的名牌战略时期，那个时期的要紧任务是增强以质量为主导的核心竞争力；第二时期：19921998年的多元化战略时期，现在期要紧工作是增强整体的核心竞争力；第三时期：自1999年开始：国际化战略时期，现在期的公司目标是增强在国际上

59、的核心竞争力。围绕这一战略的实现，海尔提出了国际化战略的目标的“三个 13”：最终实现国内生产国内销售占13；国内生产海外销售占13；海外建厂生产海外销售占13。并提出了三个转移：市场方向转移：从国内市场向国外市场转移；产业方向转移：从制造业向服务业转移；治理方向转移：从直线职能性治理向业务流程再造的市场链转移。并为此制定出了国际市场开发战略：国际市场开发战略“先难后易”；国际化品牌战略开发国际化的知名品牌。海尔只因此能够成为一流公司品牌，事实上就跟其环环相扣的公司战略制定有专门大的关系，正是因为有了这些有打算、有步骤地战略实施规划，海尔才实现了走出国门，走向世界的国际一体化战略。经销商只有制

60、定出切合实际的战略来，也才能稳扎稳打，不冒进，不因循守旧，从而与时俱进，不断地取得更大的进展。总之，战略是方向，战术是动作。制定战略确实是让经销商及其职员做正确的事。确实是要让公司及职员有所为，有所不为，明白得舍弃，从而获得市场竞争的优势，正确认识自己，不迷失自己，在正确的公司战略指引和支配下，不断地获得前进的动力，做行业优秀而一流的经销商，为中国的市场变革推波助澜，保驾护航。第五章：经销商进展战略的制定第一节：经销商进展战略的重要性假如没有经销商总体进展战略与目标、营销战略与目标，就等于没有方向上的依据，专门难进行正确的加盟商战略、零售终端战略的设计，渠道设计也专门难展开，同时会造成加盟商战