管理学原理全书电子教案完整版ppt整套教学课件最全教学教程

1、管理学原理任课老师：请输入任课老师姓名目录初识管理学管理理论的演进预测与决策领导沟通激励计划组织工作控制工作管理发展新趋势 1管理的含义 3管理的职能 2管理定义的多样化 4管理的属性第一章 初识管理学第一节 管理的内涵请根据下面三家公司管理现状，判断他们的前途。01公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩戴胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提四项合理化建议。02 公司B：九点钟上班，不打考勤。每人一间办公室，每间办公室可以根据个人爱好进行布置；走廊白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去

2、理发、游泳。03 公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。案例分析公司A：广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月，因管理不善，申请破产、生存期9年。010203案例分析公司B：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司，2012年股票市值2567亿美元。公司C：GOOGLE公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前，每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一能从微软帝国挖走人才的公司。评

3、 论上述案例，管理中规中矩的公司破产了；看似放任自流的公司却蒸蒸日上，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。怎样才是科学的管理，又怎样才是正确的战略呢？美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。思考： 管理的根本是什么？一、管理的含义三只鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶

4、紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 -管理就是你不做事，让人做事，让别人去做自己想做的事情，并且别人愿意去做。初识管理学经济学家认为管理是一种经济资源。政治学家认为管理是一种职权系统。社会学家认为管理是一个阶级和地位系统。心理学家认为管理是使人们适应于组织的过程。初识管理学二、管理定义的多样化泰勒 (1856-1915，美国人，被后人称为“科学管理之父”） 管理就是 “ 确切地知道你要别人去干什么(目标)，并使他用最好的方法去干 ” Management is the art

5、of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way.初识管理学初识管理学 在泰勒的眼里，讨论和研究了两个管理问题：第一，员工如何能寻找和掌握最好的工作方法以提高效率（业务活动）？第二，管理者如何激励员工努力地工作以获得最大的工作业绩（管理活动）？初识管理学 管理就是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能为要素组成的活动过程。 法约尔（ 18411925，法国人，被后人称为“管理过程理论之父” ）初识管理学赫伯特西蒙 （美国人，诺贝尔经济学奖获得者） “管理就是决策”

6、初识管理学马克斯韦伯（ 18641920，德国人，被人们称为“组织理论之父” ）管理就是协调活动。美国管理协会:管理是通过他人的努力来达到目标。 Management is the accomplishment of results through the efforts of other people. 初识管理学本课程的定义 管理是指组织中的管理者在一定的组织环境下，通过各项职能活动，对组织的各种资源进行合理配置，更好地实现组织目标的过程。初识管理学管理概念的基本要点： 管理的主体是管理者 管理的载体是组织 管理的对象是组织的各种资源 管理的本质是对组织的各种资源进行合理配置的过程 管理的

7、手段是各项职能活动 管理的目的是实现组织目标 管理活动存在于一定的组织环境中初识管理学初识管理学管理的职能，也就是管理的功能、作用。 1、计划职能 2、组织职能 3、领导职能 4、控制职能管理是一个围绕实现组织目标而展开的复杂过程。 管理的职能初识管理学计划职能是管理的首要职能指“制定目标并确定实现目标的方案”。初识管理学初识管理学组织是指“确定多要完成的任务、由谁完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程”。初识管理学领导是指“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”。初识管理学控制是指“监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态一致的过程”。忙碌的生产部长案例分析 金星

8、公司是一家生产住宅建筑用品的企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住宅中的各种用锁。一天，总经理打电话对王雷说:“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”王雷很快作了调查，向总经理汇报说:“那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。”王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排； B在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D包装生

9、产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整,让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。忙碌的生产部长案例分析那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；再是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速来换一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他一看表才知早巳过了下班的时间。忙碌的生产部长案例分析 王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，

10、请分析这些工作所体现的活动或职能性质。初识管理学管理的属性 管理具有以下两方面的性质，即管理的二重性、管理的科学性和艺术性初识管理学管理的二重性初识管理学管理的自然属性 人与自然之间的关系管理的社会属性 人与人之间的关系Q公司的新准则案例分析Q公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理,让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检活动，并细化为一套可操作的行为准则,这就是(1)工作职责标准化;(2)专

11、业管理制度化;(3)现场管理定量化;(4)岗位培训星级化;(5)工作安排定期化;(6)工作过程程序化;(7)经济责任和管理责任契约化;(8)考核奖惩定量化;(9)台帐资料规格化；（10）管理手段现代化Q公司的新准则案例分析 Q公司实行的新行为准则对Q公司的管理水平有哪些改善，请结合案例进行分析。初识管理学社会属性自然属性管理的二重性是相互联系、相互制约的初识管理学管理的科学性和艺术性管理的科学性：强调其客观规律性；管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。初识管理学初识管理学提高管理水平的途径学习管理理论（管理科学）提高管理艺术经验积累扩大知识面新来的总经理案例分析一酒店聘请了一位新的总经理，在欢迎

12、会上新老总客气地说：“我是初来乍到，希望各位慢慢了解我并给予支持。今天在这里对公司有什么意见和建议，都可以开诚布公地说出来！”听到总经理这么说，经理小王站出来提了几条颇为严厉的意见。话音刚落，就发现身边一些老资格的经理脸色都非常难看。如果你是这位新经理，你该如何处理？新来的总经理案例分析新经理的回马枪新老总的脸也沉下来，语气不快地对小王说：“莫名其妙，这么多资格老的经理都不开口，你凭什么这么说啊？”这话一出口，那些老资格的经理脸色都阴转晴了，变得笑咪咪的，小王则像斗败的公鸡垂头丧气。 新来的总经理案例分析散会以后，新老总私下找小王谈话，客气地对他说：“你知道我刚才为什么那样说吗？我在保护你。”

13、小王奇怪地看着他，心想批评我怎么是保护我呢？老总笑了：“如果我在大会上表扬你，说你干得好，那么其他人以后就会联合起来证明你是不行的，就会给你带来很大的阻力。刚才我在会上那么说了以后，那些资格老的经理心理就会得到平衡，他们就不会联合起来对付你，所以我说这个话就是保护你啊。其实我心里非常明白你的意见提的非常好，而且你是很有能力的，以后你要好好加油，企业就拜托你了！”感谢聆听参考教材：管理学原理 1早期管理思想及管理理论萌芽 3古典管理理论 2早期管理思想及管理理论萌芽 4行为科学理论 5管理理论丛林第二章 管理理论的演进 6当代管理理论管理理论的演进学习目标了解管理学发展简史了解早期的管理思想和实

14、践掌握古典管理理论理解行为科学理论了解管理理论丛林熟悉当代管理理论动态管理理论的演进早期管理实践管理思想古典管理理论现代管理理论当代管理理论管理学形成之后管理学形成之前管理理论的演进早期管理思想及管理理论萌芽管理理论的演进早期的管理实践和管理思想人类进行管理实践的历史已超过6000年管理理论的演进二、威尼斯兵工厂的管理实践组织机构和领导工作 部件储存装配线生产部件标准化会计控制存货控制成本控制人事管理管理理论的演进尼科洛马基雅维利的管理四原则群众认可内聚力领导方法生存意志管理理论的演进管理理论萌芽管理理论的演进工厂制度的发展，促使了人们对管理的关注简单协作手工制造机器大工业社会背景管理理论的演

15、进二、有关管理问题的主要论点关于企业所有权和管理权的关系问题关于管理的职能关于管理人员所应具备的品质管理理论的演进第三节 古典管理理论管理理论的演进一、泰勒及其科学管理理论1911年泰勒出版科学管理原理管理理论的演进科学管理的主要内容管理理论的演进工业管理与一般管理管理理论的演进第四节 行为科学理论管理理论的演进一、早期倡导者雨果芒斯特伯格玛丽帕克福莱特切斯特巴纳德管理理论的演进二、霍桑实验霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。管理理论的演进第五节 管理理论丛林管理过程学派：管理是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程人际关系学派：对

16、管理学的研究必须围绕人际关系进行群体行为学派：主要关心群体中人的行为管理理论的演进经验（或案例）学派：通过分析经验或案例来研究管理社会协作系统学派：与群体行为学派关系密切且常常互相混同管理理论的演进数学（或管理科学）学派：借助数学模型权变理论学派：管理者的实际工作取决于所处的环境条件经典角色学派：通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容管理理论的演进第六节 当代管理理论管理理论的演进托马斯彼得斯的管理思想人受到“二重性”驱动，他既要作为集体的医院，又要突出自己；他既要成为获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星人们只要认为某项事业从事某种意义上说是伟大的，那么他们就

17、会心甘情愿地为这项事业付出辛劳管理理论的演进彼得斯的管理八原则接近顾客自主创业深入基层以人促产专心搞本行张弛互济管理理论的演进彼得斯的管理哲学人们需要有意义的生活人们需要一定的控制人们需要受到鼓励和表扬人性的认识管理理论的演进二、迈克尔波特的竞争战略理论竞争战略竞争优势管理理论的演进同行业竞争者潜在进入者顾客替代产品供应商管理理论的演进价值链 迈克尔.波特的价值链理论认为:企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项

18、基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。案例分析归真堂上市感谢聆听参考教材：管理学原理 1预测的含义及步骤 3决策的类型、特征、程序与方法 2预测的种类和方法 4决策概念与特点 5决策的类型第三章 预测与决策 6决策的程序 7决策的方法预测与决策第一节 预测的含义及步骤预算？预测与决策 预测，是指对未来环境所作出的估计。 根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，对未来环境进行预先估计，并对事物未来的发展趋势做出估计和评价。预测与决策预测的重要性1.预测既是计划工作的前提表现，又是计划工作的结果2.测试是使管理具有预见性的一种手段3.预测有助于促使各级主管人员向前看，即为

19、将来做准备4.预测有助于发现问题，从而集中力量加以解决5.预测工作在一定程度上决定了组织活动的成就预测与决策预测的步骤提出课题和任务调查、收集和整理资料建立预测模型确定预测方法评定预测结果将预测结果呈递决策层预测与决策第二节 预测的种类和方法预测的种类（一）社会未来预测（二）技术经济预测（三）长期预测、中期预测和短期预测预测与决策预测的方法（一）外推法预测与决策时间序列分析法1.移动算数平均法预测与决策2.指数滑动平均法X t=Xt-1+a(Xt-1-Xt-1)Xt时间序列Xt的预测值a指数，为01之间的小数，一般取0.70.8预测与决策（二）因果法预测与决策（三）直观法 德尔菲法(专家意见法

20、)是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。德尔菲法程序：1)向团队成员发出第一份初始调查表，收集参与者对于某一话题的观点；2)向团队成员发出第二份调查表（列有其他人意见），要求其根据几个具体标准对其他人的观点进行评估；预测与决策 3)向团队成员发出第三份调查表（列有第二份调查表提供的评价结果、平均评价、所有共识），要求其修改自己原先的观点或评价； 4)总结出第四份调查表（包括所有评价、共识和遗留问题），由组织者对其综合处理。 使用德尔菲法进行团队沟通可以避免群体决策的一些可能缺点，声音最大或地位最高的人没有机会控制群体意志，因为每个人的观点都会被收集，另外，管理者可以保证在征集意见以便作出决策

21、时，没有忽视重要观点。 案例分析书刊经销案例：某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。 该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。案例分析书刊经销 专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自

22、己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。 预测与决策第三节 决策的类型、特征、程序与方法预测与决策引子男怕入错行，女怕嫁错郎。俗语未来形成于今天。德鲁克管理就是决策。西蒙预测与决策故事：抉 择 一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。 如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？ 预测与决策农民的声音： 于是有人去拜

23、访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。” 所谓人生的抉择不少便是如此。 预测与决策管理就是决策(Simon的观点)决策正确提高效率高水平的效益预测与决策个案讨论入学时专业的选择升学就业的决策预测与决策毛驴的决策预测与决策一、决策概念与特点1、什么叫决策狭义的决策：在几种行动方案中进行选择，即人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。广义的决策是管理的全过程。预测与决策决策贯彻管理始终预测与决策2、决策的特点

24、针对性（目标性）现实性（可行性）选择性超前性过程性科学性预测与决策究竟谁去挂铃铛？预测与决策二、决策的类型（一）按决策的重要程度划分战略决策：企业长期发展战略等战术决策：有关实现战略目标的方式、途径、措施等的决策。生产计划、工资水平等。业务决策：为提高业务和劳动效率进行的决策。工作任务分配、设备故障排除、企业库存控制等。预测与决策（二）按照决策主体的多少个体决策（需迅速决策的问题）群体决策（重大问题决策）预测与决策（三）按决策是否具有重复性划分程序化决策：定期会计、统计报表等。非程序化决策：无章可循、不重复（战略决策）例行问题：指那些重复出现、日常管理的问题。例外问题：偶尔发生的、新颖的、性质

25、不完全清楚、具有重大影响的问题。预测与决策（四）按决策问题所处的条件划分确定型决策风险型决策不确定型决策预测与决策（五）按决策解决的问题划分初始决策：组织对某活动或方案的初次选择追踪决策：在初始决策的基础上的重新调整 1.回溯分析 2.非零起点 3.双重优化预测与决策四、决策的程序确定目标拟定可行方案实施与反馈选择方案发现问题预测与决策 个案买车的决策代步工具身份地位的象征预测与决策1、发现问题 决策是为了解决问题进行的管理活动，因此首先要找出问题，并进行分析，明确问题的性质并确定解决问题所需的决策层次。预测与决策2、确定目标目标的确定要保证科学性，要有明确的评价标准。要有定性定量的确切表述。

26、总目标由若干分目标组成，形成目标体系。预测与决策3、拟定可行方案拟定方案应遵循可行性原则。明确方案细节保证可实施并预测方案的实施结果。提出达到目标和解决问题的各种方案。预测与决策4、选择方案用科学的分析工具和方法对目标、方案进行定性定量分析，明确责任人和方案与问题或目标的贴合程度及实施后果。价值标准问题（条件是否具备？）“最优标准”问题不确定条件下的决策标准预测与决策问大家一个问题：如果外出旅游，星级酒店是否会成为你的下榻之所？预测与决策星级酒店存在的问题（一）经济的不卫生、不实用安全、卫生、舒适不合要求豪华的不够经济房价大都四五百块以上顾客的抱怨预测与决策1.问题一方面，大量的人士抱怨找不到

27、合适的地方下榻另一方面酒店的客房大量闲置的怪状。酒店行业投资前景黯淡预测与决策目标：企业的第一使命就是盈利$预测与决策2.目标经济卫生舒适经济型酒店预测与决策3.搜集资料国外经验借鉴国内问卷调查预测与决策问卷调查发现降低成本无实用性非常贵很贵贵预测与决策预测与决策预测与决策预测与决策预测与决策4.拟定方案建造提供有限服务（Limited-service ）的经济型酒店案例分析锦江之星（1997）客房不铺地毯、不铺（木）地板，就铺一种叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一张床下面都让水泥裸露着，这样就节约了很大面积的装修费用 ，房间内配备一大一小两张床，可住13名客人 ；将卫生间配的肥皂

28、中间挖空，由40克减少为25克，既降低了成本，又让客人用起来不受影响。还有梳子，把梳子柄裁掉一点，不影响使用，每一把梳子的成本就降两分钱。配置精简的员工队伍，使得一岗多职、一专多能成了锦江之星的显著特点，同样是200个房间的规模，一家三星级宾馆需配备员工200人左右，而在锦江之星，人员的数量被压缩到了60到80人。 “一星的墙、二星的堂、三星的房、四星的床。案例分析如家快捷（2002）季琦(原携程旅行网总裁 )与梁日新(原北京首都旅游集团副总裁 ) 如家在细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬。铺上花台布的精致小圆桌、简洁实用的床头柜，以及床上用

29、品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。此外，如家在客房配置了可折叠的行李架以节省空间，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，可避免两位客人同时入住时的麻烦。预测与决策5.选择方案6. 决策方案的实施和反馈1997年，锦江之星梅陇店正式对外营业，3个月后，入住率就达到了90。而当时的星级酒店入住率尚不及45，锦江之星一举成名。如家酒店创建半年后，就被评为“中国饭店业集团20强”。 2006年10月成功在纳斯达克上市，创造了4年回报率近9倍的神话。案例分析王华的决定案例：王华的决策分析过程原因分析:1.人际关系没搞好,群众基础不好。2.直接上司对自己无好感。3.

30、该公司没有适合自己晋升的岗位。得不到晋升？！案例分析王华的决定备选方案:1.马上辞职2.在找到另一个工作前继续留在该公司3.同直接上司及上层管理人员好好讨论一下自己的问题4.告知直接上司和上层管理人员,如近期仍得不到晋升,他就辞职预测与决策五、决策方法（一）定性决策法集体决策法2、头脑风暴法 对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 该方法便于发表创造性意见，主要用于收集新设想。 英国心理学家奥斯本。案例分析美国雪灾有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。

31、后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 案例分析美国雪灾第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。案例分析美国雪灾按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上

32、的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。案例分析美国雪灾相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。案例分析美国雪灾会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，

33、在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。 预测与决策头脑风暴法头脑风暴法(brainstorming)的发明者是现代创造学的创始人,英国学者阿历克斯奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法严格限制问题范围不能对别人的意见提怀疑和批评发言精炼即席发言，不准备讲稿可以补充完善已有的建议创造一种自由的气氛5-10人，1-2小时为宜 预测与决策头脑风暴时间：5分钟。材料：回形针。应用： （1）理解

34、“头脑风暴”的内容及意义； （2）理解创造性思维的价值； （3）培养和产生创造性的观点。管理游戏预测与决策要求： （1）尽可能多地想出回形针的用途。 （2）每组指定一人负责记录。 （3）5分钟后，请各组汇报所想出的主意的数量，然后举出其中“最疯狂的”或“最激进”的主意。预测与决策（二）定量决策方法确定型决策方法Eg:某服装厂拟向三个备选工厂购买质量相当的布料，单价分别为：甲厂35元/米，乙厂42元/米，丙厂80元/米，则该服装厂应选购甲厂的布料，因为其价格最便宜。盈亏平衡分析法 预测与决策不确定型决策方法1）等概率决策法2）悲观原则决策法3）最大收益值法4）乐观系数决策法5）后悔值原则决策法

35、预测与决策风险型决策方法：决策收益表法决策树法（1）从左向右画出决策树图形。（2）计算各种状态下的期望值。（3）选择最佳方案。预测与决策决策树法例：某企业未来三年准备扩大生产规模，有三个方案：新建一条生产线，需要投资120万元；扩建原生产线，需要投资80万，收购现存生产线，需要投资40万。根据预测估计，产品的市场状况的概率是畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。预测与决策现求取得最大经济效益的方案。方案畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）A新建生产线200800B扩建原生产线120605C收购现存生产线1003010案例分析科研项目管理在高校中，导师和研究生主要从事科技项目的研究和开

36、发。一般情况是：导师申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员、经费的使用，学生具体执行，一切运行中出现的问题由导师决定如何解决。在导师项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验也不足，这种模式保证了科研任务的有效完成。但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到一些问题时常常不能及时得到导师的指点，从而使研究效率大大降低，项目延期现象增多。问题：怎样才能改变这种状况？案例分析该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他

37、们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。案例分析该由谁骑这头驴两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？管理决策模拟商务合同履行决策甲乙两家公司，投资注册资金分别为1000万和500万，双方经多次谈判，最终达成一个总金额为为400万元的年度交易合同。这一合同包含了六次交易，规定甲方

38、每二个月在接到乙方汇款通知后即向乙方发一次货。在履行合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红黑牌为例，红牌表示诚实履行合同，黑牌表示欺诈）： 管理决策模拟六次交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；每一次交易双方同时出牌。若双方均为红牌，则各得利润30万元；若双方均为黑牌，则双方各亏20万元；若一方为红一方为黑，则红方亏50万元，黑方得50万元。其中第3轮和第6轮的损益值加倍。双方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策，决议过半数同意有效。在课堂模拟练习过程中，在第一笔须在15分钟内完成，整个交易在45分钟内完成。在规定时间内没有做出相应的决策，作中止处理。 管理决策模拟决策目标：为各自公司谋取

39、最大的利润。游戏目标：在全班的模拟决策练习中胜出奖惩措施：对于在全班模拟决策练习中取得最佳成绩的小组成员，每人给予相应的奖励，而对于在全班模拟决策练习中成绩最差的小组的成员，给予相应的处罚。管理决策模拟 选举董事会秘书负责记录决策过程和决策结果。由教师确定各组交易对象（也可由各小组自己选择），分别代表甲乙公司。交易双方在地理上应尽可能分开远一些。各小组成员理解题意，董秘按以下格式画好表格，以便记录交易过程和结果。教师宣布交易开始，各小组开始决策讨论，董秘要在参与讨论的同时做好决策思维过程记录，董事长则要注意在讨论到适当的时候提议付诸表决。在形成决议后，董秘将表决结果（票数和结论）记录在表格中，

40、并举手示意教师本组已经做出决策。当交易双方均示意完成决策后，教师通知双方对方的决策结果，董秘将对方的决策记入表中，并计算该轮交易的损益值，填入表中。管理决策模拟在教师（第三方）的协助和公证下，双方做完一笔再做下一笔，直到完成六笔交易或中止结束；整个交易结束后，各方计算双方的损益，各自总结经验教训，然后在课堂上进行甲方与乙方的公开交流。各小组形成一份模拟练习报告上交。练习记录表单：决策模拟练习记录小组组号： 代表公司：（甲方或乙方）组成人员： 董事长： 董事会秘书： 决策结果：交易双方第一轮第二轮第三轮第四轮第五轮 第六轮甲方红5：0 30红4：1 -50黑3：2 -20乙方红3：2 30黑3：

41、2 50黑4：1 -20决策过程：（说明每轮决策是如何做出的，经过了怎样的思考，最终决策的理由是什么）管理决策模拟经验教训：（反思决策过程，总结该次练习中所得到的启示、经验教训，最终归结成几点）感谢聆听参考教材：管理学原理 1计划的概念与分类 3目标管理 2计划的编制程序与方法第四章 计划计划第一节 计划职能与计划计划的概念计划的内容计划的分类计划的意义计划的制定计划有关计划的名言：会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一案例分析先抓住生命中的大石块 一位教授为一群大学生讲课。他拿出一个广口瓶放在他面前的桌上。 随后取出一堆拳

42、头大小的石块，一块块放进玻璃瓶里。直到石块高出瓶口，再也放不下了，他问道：“瓶子满了吗？”所有学生应道：“满了”。教授反问：“真的？”他伸手从桌下拿出一桶碎石，倒了一些进去，并敲击玻璃瓶壁使碎石填满下面石块的间隙。“现在瓶子满了吗？”他第二次问道。案例分析先抓住生命中的大石块学生有些明白了：“可能还没有。”一位学生应道。“很好！”教授说。他伸手从桌下拿出一桶沙子，开始慢慢倒进玻璃瓶。沙子填满了石块和砾石的所有间隙。他又一次问学生：“瓶子满了吗？”“没满！”学生们大声说。他再一次说：“很好。”然后他拿过一壶水倒进玻璃瓶直到水面与瓶口平。 案例分析先抓住生命中的大石块教授微笑着告诉学生：“如果你不

43、是先放大石块，而是先放其它小的东西，大石头能放进瓶子去吗？”。“不能”，学生异口同声。“那么，什么是你生命中的大石块呢？找准你人生的大石块，切切记得先去处理这些大石块，否则，一辈子你都不能得到。”案例分析先抓住生命中的大石块思考： 我们生命中的大石头是什么?我们必须分清楚什么是石块，什么是碎石、沙子和水，并且总是要把石块放在第一位。人的一生很短暂，在有限的生命里，去做对你的人生最有意义的事，不要白了少年头，空悲切。 案例分析先抓住生命中的大石块启示：凡事要统筹安排，顺序很重要。在进行计划工作时，要分清轻重缓急，弄清什么是石块，什么是碎石、沙子和水，否则会事倍功半。计划工作总是百密一疏，需要及时

44、反馈修补。计划一.计划的概念广义：制订计划、执行决策、检查计划执行情况。狭义：制定计划，即根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划决定组织所要追求的目标决定为了实现目标需要采取的行动路线决定如何配置组织资源来实现上述目标计划例：某煤业公司计划销售收入46亿元，利润10.5亿元，投资6亿元煤炭：20亿元,利润9亿元,投资3亿元电业：8亿元，利润1亿元,投资1亿元铝业：18亿元，利润5千万,投资2亿元计划二.计划的特征和意义目的性目的在于促使组织目标的实现。如果没有计划，行动就会盲目，就会产生混乱。计划计划的内容（基本要素）

45、What to do?Why to do it?Where to do it?When to do it?Who to do it?How to do it?How much?5W2H 一个前提、应变措施计划普遍性任何管理活动都需要计划，任何一个管理者都要参与计划管理活动。计划效率性 最优的资源配置方案，合理利用资源提高效率。计划经济性以较小成本使效益最大化。计划创新性新问题新变化新机会创新计划（靠经验和知识）计划蒙牛中国牛世界牛百年蒙牛，强乳兴农计划内蒙古蒙牛乳业 历年财务状况 指标1999200020012002200320042005销售收入（亿元）0.372.477.2416.740.

46、772.1108指标200620072008200920102011销售收入（亿元）162213.18238.6257.1302.65373.878计划2010年4月28日，蒙牛乳业2009年年报出炉，主营业收入257.105亿元，净利润为11.158亿元，均创历史新高，蒙牛也第三次蝉联行业冠军。绿色战略锁定“世界牛”步伐就在年报财务数据公布当日，蒙牛也高调宣布了企业的下步战略蒙牛下一个十年将向世界乳业十强进军。而蒙牛相对低调进行的另一事件也引起观察家们关注，蒙牛乳业集团海外工作站（巴黎）日前正式挂牌成立，酸奶等项目的国际合作进一步铺开。计划2012年6月25日，丹麦乳品企业爱氏晨曦以22亿港

47、元入股蒙牛，成为第二大战略股东。此次双方的合作将覆盖蒙牛从前端奶源管理，到生产质量控制等关键领域，使蒙牛管理层面真正达到与国际乳业接轨的水平。如先进的奶牛住宿装置，为每头牛配备“果冻垫”卧床，将缓解奶牛长时间静卧带来的不适，极大提升奶牛的健康水平，通过保障奶牛的健康来提升原奶品质。 计划二 计划的意义明确方向预测变化减少浪费利于控制计划三 计划的分类1.根据期限：长期 5年以上中期 15年（包括5年）短期计划 1年以下（包括1年） 计划 有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。” 你同意吗？ 课堂讨论计划 不对，因为长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。 远大的

48、目标能激励员工的工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。 计划2.按计划的广度战略计划 战术计划作业计划3.按明确性指导性计划具体(指令)性计划计划4.按计划的内容综合性计划专业性计划项目计划计划二、计划的层次体系（计划的表现形式）使命（宗旨）、目标、战略、政策、程序、规则、方案（规划）、预算计划使命（宗旨） 社会赋予组织的基本职能和使命，表明组织是干什么的，应该干什么。 格兰仕：努力，让顾客感动！ 我们没有能力使人们富裕起来，但会竭尽全力使全体消费者的劳动成果更富有价值。 计划宗旨“为消费者奉献安全、优质、健康的乳制品，与客户、

49、员工、股东及所有利益相关方共成长” 蒙牛的宗旨计划Delighting customers by providing quality and value through distinctive service and innovative products.为客人提供物有所值的特色服务和创新产品，令客人喜出望外。 香格里拉大饭店计划（2）目标宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的预期成果。 计划（3）战略战略是确定组织的长远目标，以及为实现这些目标而确定的发展方向、行动方针、工作重点、资源配置的总体方案。计划（4）政策政策

50、的作用是为组织建立活动的一般指南。政策是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。计划生育：中国、俄罗斯计划（5）程序程序：规定了如何处理那些重复发生的例行性问题的标准方法。管理的程序化水平是管理水平的重要标志。Eg：政府公开招标采购材料1、受理申请表； 2、确定采购方式（公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价采购、其他采购方式）；3、编制招标文件； 4、招标办审核招标文件，采购人对招标文件进行确认； 5、发布招标公告； 6、投标报名，资格预审，发售招标文件； 7、组织答疑，对招标文件进行必要的补遗(发布变更公告）； 8、组

51、织召开招标会； 9、中标公示； 10、签发中标通知（成交确认）书； 11、未中标供应商退还投标保证金； 12、签订合同。中标供应商和业主单位在招标文件规定的时间内签订合同； 13、中标供应商退还投标保证金。并按招标文件规定缴纳履约保证金； 14、将招标文件资料经整理后统一装订编号归档。计划（6）规则在具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。比赛规则计划（7）方案（规划）规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源。是最常见最典型的计划形式。第十二个五年规划 （1115年）计划（8）预算用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化”的计划。案例

52、分析施温自行车公司伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。 爱德华施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。案例分析施温自行车公司在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会

53、，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。 案例分析施温自行车公司或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。案例分析施温自行车公司198

54、1年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。” 案例分析施温自行车公司到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70

55、%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。计划试回答以下问题 1更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？ 2解释施温公司的长期计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的？计划第二节 计划的编制程序与方法计划计划的编制程序1.描述宗旨2.评估状况3.确定目标4.确定前提5.拟定备选方案（以59个为佳）6.评估备选方案7.确定方

56、案（主要计划）8.制定辅助计划9.用预算形式使计划数字化（编制预算）案例分析娃哈哈进军童装市场1.估量机会：据娃哈哈所做的一项调查，中国014岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5。童装的年产量却只有6亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。2.确定目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装市场龙头老大案例分析娃哈哈进军童装市场3.确定前提条件： 品牌：广受儿童喜爱，已有坚实基础，可以发挥品牌优势； 设计与面料：专程到欧洲考察了面料市场和设计风格； 资金：没有银行负债，闲置资金有10亿元之多； 市场网络：借用饮料市场“联销体”网络。4.拟定备选方案： 自己设计、建厂、建店销售；外包设

57、计、贴牌生产、建店销售；外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售案例分析娃哈哈进军童装市场5.评估备选方案：分析各方案成本效益，要做到发挥优势，扬长避短；6.确定方案：与香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，采取“零加盟费”形式，用特许加盟的方式来开拓市场。案例分析娃哈哈进军童装市场7.制定派生计划：投资计划；市场开拓计划；品牌推广计划等建2000家专卖店8.编制预算：品牌推广费用预算等具体预算方案案例分析诸葛亮的职业规划 东汉三国时期，群雄逐鹿，人杰辈出！与绝大多数怀才不遇者

58、的思维定势相反：长期隐居南阳草庐的诸葛亮一出山就投靠了当时最为势单力薄的刘备集团并终生为其奔走效力。 在为刘备集团做出杰出贡献基础上，诸葛亮实现了个人事业的成功这归根结底取决于诸葛亮近乎圆满的职业选择策划！ 案例分析诸葛亮的职业规划 首先，诸葛亮的个人职业发展定位非常清晰。诸葛亮自幼胸怀大志，始终以春秋战国时期两位著名的最高参谋管仲、乐毅为个人楷模，立誓要成为他所处时代杰出的“谋略大师”，为光复汉室贡献力量；同时，诸葛亮也非常清楚：他自己长期积累的才干已具备了实现职业目标的可能！ 案例分析诸葛亮的职业规划 其次，从应聘对象选择上看，诸葛亮也独具慧眼：曹操已经统一了半个中国，实力雄厚，最有资格挑

59、战全国统治权；孙权只求偏安自保；而势力最为弱小的刘备集团却具备快速成长、与曹操、孙权三足鼎立乃至在此基础上一统天下的可能性。 案例分析诸葛亮的职业规划 原因在于：第一，刘备始终坚持光复汉室的理想并在全国赢得了相当一批支持者这与诸葛亮的个人价值观吻合；第二，刘备品性坚韧顽强，敢于与任何强大的敌人对抗；第三，刘备待人宽厚谦和，团队凝聚力超强；第四，刘备是汉朝皇族后裔，具备名正言顺继承“大统”的资格以上条件恰恰是刘备增值潜力最大的资源且其他诸侯很难模仿、替代。案例分析诸葛亮的职业规划 此外，还有一个非常重要的原因：到赤壁之战前夕时，曹操和孙权两大集团都已人才济济、颇具规模，诸葛亮若去投奔，最多也只能

60、成为一名“中层管理人员”；而刘备集团当时主要由一些武将构成，高级参谋人才奇缺，诸葛亮完全有可能被破格提拔进入最高领导层！ 案例分析诸葛亮的职业规划 再次，在应聘准备和应聘实施方面，诸葛亮更是做得登峰造极！ 在个人推销方面，诸葛亮通过躬耕陇亩给外界留下踏实肯干的印象；同时，他还自作了一篇梁父吟，含蓄地表明心志；此外，诸葛亮在与外人言谈中每每自比管仲、乐毅，一方面宣传了个人的卓越才华，另一方面也表明了他对“和谐双赢”的君臣关系的向往诸葛亮个人才能和求职意向等重要信息最终通过各种渠道传递到了刘备那里。 案例分析诸葛亮的职业规划 在应聘临场发挥方面，诸葛亮在完全私密性的“隆中对”时，通过逻辑严谨的精彩