生产计划与控制ppt课件完整版

1、第一章 绪 论第一节 生产管理概论第二节 生产管理原理第三节 生产的类型第四节 生产运作过程的组织第五节 生产管理的基础工作第六节 计划与控制系统第一节 生产管理概论一、什么是生产管理 （一）意义 （二）现代生产管理革命 1 生产管理国内外目前现状 2 现代企业竞争的特点 3 四次产业革命论 4 现代生产制造业的三大趋势 5 现代生产管理发展的特点 （三）现代生产管理的新发展 1 生产管理理论的产生与发展 生产管理理论的发展经历了传统管理、科学管理、现代管理 和信息管理四个阶段 2 现代科技革命对企业管理的影响 3 现代生产管理技术 现代生产管理技术主要有：制造资源计划、企业资源规划、 供应链

2、管理、业务流程再造、客户关系管理、决策支持系统、敏 捷制造、精益生产、学习型组织、无边界行为、6管理、标杆 管理、平衡记分卡等。 二、生产系统的组织与结构 （一）企业系统管理 （二）企业组织内部的职能企业组织内部的职能 生产与运作财 务营 销 组 织 财务生产与 运作 营 销 （三）从战略管理的角度看,生产战略是企业战略的重要组成部分。 （四）生产系统生产系统的一般模式输 入转 换输 出顾客的参与 反 馈（五）生产管理的目标、任务和内容 目标:生产管理所追求的目标可以用一句话来概括：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品和提供满意服务。 任务:全面完成生产计划所规定的任务；不断提高生产运作

3、系统的效能和效率；不断提高生产运作系统的柔性，提高产品生产的应变能力。 内容:运营管理是对物质资料生产活动和劳务活动的计划、组织与控制，包括对运营系统的设计、运行和维护过程的管理。 （六）生产经理的管理技巧 第二节 生产管理原理 一、生产系统的目标 主要应包括以下八个方面：创新目标、质量目标、柔性目标、成本目标、继承性目标、交货期目标、环境保护目标和自我完善目标。 二、生产系统的结构功能分析 生产系统的结构功能关系具有如下特点： 1.确定性。 2.单一对应性。 3.有限性。 4.优势性。 三、生产系统的功能目标决策 四、生产系统的功能分析 企业的生产系统应该具备以下六个方面的功能： 1创新功能

4、。 2质量功能。 3柔性功能。 4继承性功能。 5自我完善的功能。 6环境保护功能。第三节 生产的类型 一、制造性生产 制造性生产是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。根据生产对象在生产过程中运动的连续程度，可以将制造性生产分为项目生产、连续性生产（流程式生产）和离散性生产（加工装配式）生产。 （一）连续性生产和离散性生产 按生产的形态，可以将生产方式划分为离散式（Intermittent Manufacturing或Discrete Job）生产、流程式生产（Flow Manufacturing）和项目生产（Project Manufacturing）。（二）备货性生产(

5、Make-To-Stock)和定货性生产(Make-TO-Order) 备货性生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产，补充和维持库存，如轴承、紧固件、家电等。 订货性生产是指按用户订单进行的生产。 根据响应市场的方式，可以分为MTS（按库存生产）、ATO（按订单组装生产）、MTO（按订单生产）和ETO（按订单设计生产）。 备货性生产和订货性生产的的主要区别 项目备货性生产定货性生产产品特点量大、标准、好预测量小、多变、难预测生产流程稳定、标准、均衡不稳定、无标准、难均衡库存连接生产和市场的纽带不设成品库存计划优化的标准计划不便详细，近细远粗设备专用高效设备通用设备人员

6、专业化多种操作技能（三）大量生产、成批生产和单件生产 1按专业化程度分类 按产品或服务专业化程度的高低，可以将生产划分为大量生产、成批生产和单件生产三种类型。 2提高单件小批生产方式效率的途径 （1）采用成组技术 （2）提高制造系统的柔性 （3）提升产品设计技术 （4）采用精益生产方式 （5）推进网络化制造 二、服务性生产 （一）服务生产的分类 （二）服务性生产的特点 三、其他特殊生产方式 （一）OEM，又叫定牌生产和贴牌生产 （二）代工（Foundry）生产方式第四节 生产运作过程的组织 一、生产运作过程 （一）生产过程构成 企业的生产过程一般由生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、

7、生产服务过程四部分组成 。生产过程关系图 生产技术准备过程生 产 服 务 过 程辅助生产过程基本生产过程（二）工艺阶段和工序 工艺阶段：是指按照使用的生产手段的不同和加工性质的差别而划分的局部生产过程。 工序：是指一个工人或一组工人在同一工作上对同一劳动对象进行加工的生产环节。 （三）影响生产过程的构成因素 企业产品的特点;企业的规模;企业生产采用的设备和工艺方法;企业对外协作关系 . 二、生产系统的评价指标 (1) 生产过程的连续性； (2) 生产过程的平行性； (3) 生产过程运行的均衡性和节奏性； (4) 生产系统构成的比例性； (5) 生产系统的柔性。 三、生产运作过程的空间组织 空间

8、组织：就是指企业的各个生产单位的组成、相互联系及其在空间上的分布情况。 1 目标 2 要求 3 原则 :工艺专业化原则 ;对象专业化原则 4 成组加工单元 5 柔性加工单元 工艺专业化原则 锻工车间热处理电镀车间车工车间铣工车间钻镗车间磨工车间装配车间对象专业化原则 毛坯车间箱体车间标准件车间轴承连杆齿轮车间轴类车间热处理装配车间四、生产运作过程的时间组织（一）零件的移动方式 1 顺序移动方式 0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T顺 2 平行移动 0 20 40 60 80 100 120 140 160T平M1M2M3M4 3 平行顺序移动 4 三种移

9、动方式的比较0 20 40 60 80 100 120 140 160T平顺M1M2M3M4第五节 生产管理的基础工作一、文明生产 （一）文明生产的含义 （二）文明生产的意义 （三）文明生产的内容 二、安全生产 安全生产是指在保证劳动者生命安全和健康的前提下，进行生产活动。 基本含义：劳动者必须在安全的环境中生产，只有安全才能保证生产顺利进行。 杜邦的安全生产管理。 三、清洁生产 清洁生产是从生态与经济大系统的整体优化出发，对物质转化的全过程不断采取战略性、综合型、预防性措施，以提高物料和能源的利用率，减少以及消除废料的生成和排放，降低生产活动对资源的过度使用以及对人类和环境造成的风险，实现社

10、会的可持续发展。 清洁生产包括三方面的内容：清洁的能源；清洁的生产过程；清洁的产品。 四、生产的社会责任 社会责任壁垒的“SA标准”是国际通行的社会责任标准.。 第六节 计划与控制系统 一、生产计划系统概述 生产计划工作由一系列不同类别的计划所组成。这些计划按计划期的长度分为长期、中期、短期计划三个层次 (见下页图)。 二、生产计划与控制系统 （一）制造企业的计划与控制 （二）制造业生产计划与控制系统的几个模式 1. 从MRP到MRP再到ERP模式 2. MRPII计划和控制的特点 （三）生产控制的主要活动 （四）一个典型的计划与控制子系统SAP R/3PP子系统 企业生产计划体系 长期计划产

11、品需求预测用户订货生产计划大纲 (PP)产品结构文件（BOM）物料需求计划（MRP）能力需求计划（CRP）工艺文件、工作中心文件等车间生产作业控制(PAC)主生产计划（MPS）粗能力需求计划(RCCP)库存状态记录产生外购订单能力足够？产生生产订单采购计划入库进货生产制造产品交付用户最终装配计划 （FAS）短期计划中期计 划车间作业控制系统（SFC） 经营计划案 例丰田汽车公司生产运作体系透视 第二章 生产战略 第一节 生产战略的基本概念 第二节 产品战略决策 第三节 竞争战略 第四节 生产组织方式决策 第五节 生产战略的制定第一节 生产战略的基本概念 一、生产战略的内涵 生产战略是企业根据所

12、选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策计划、内容和程序。 生产战略是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产活动来实现企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源和内外部环境的分析，对生产管理和生产系统有关的基本问题进行分析和判断，确立总的指导思想以及一系列决策准则。 生产战略的一般模式 企业总战略生产战略使命目标特殊优势政策战术决策结 果外部环境内部环境 二、生产战略与企业经营战略 一般来说，企业的战略可以分为三层：公司级经营战略，事业部级战略和职能级战略。 生产战略属于职能级战略.生产战略与企业经营战略的关系 公司级经营战略 A事业部

13、战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略人力资源战略 B事业部战略 C事业部战略 三、生产战略要素 5个要素：时间、质量、成本、柔性、服务。生产战略中的政策因素 政策种类政策范围战略选择 过程过程广、宽;自动化;过程流 买或自制零部件;人工或机制，柔性或刚性单件、小批、成组或流水线 能力设备规模;定位;投资 单个大型或多个小型靠近市场或国外生产长期或短期 库存库存水平;分销形式;控制系统 高或低;详细或粗略 中心库存或分散库存劳动力工作专业化;监督;工资系统;人员 高或低;分权或集权;高薪或低薪;多或少 质量方法;培训;供应商 预防或检验技术或管理培训以质量或以成本选定 第二节 产品战略决

14、策 一、产品战略决策的含义 产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。 产品的整体概念有五个基本层次： 1核心产品； 2形式产品； 3期望产品； 4延伸产品； 5潜在产品。 从满足用户需求的观念出发，产品功能可以划分以下三个层次： 基本功能 ；心理功能；附加功能 二、新产品选择及其影响因素 新产品的创意和改变创意的来源主要包括：（1）意料之外的事；（2）原创意不符合实际；（3）制造过程的需求；（4）产业或市场结构的变化；（5）人口变迁；（6）认知的改变；（7）新知识；（8）灵感。 产品选择应考虑以下因素： 1产品的市场潜力； 2产品

15、的收益性：销售利润率、资金利润率等； 3市场竞争性：应综合考虑市场容量、竞争优势和弱点选择有利于发挥企 业核心技术优势的产品进行开发； 4可利用的资源条件：便利程度、经济性、环保要求； 5技术水平和生产能力； 6经销能力：营销渠道、服务能力； 7国家政策、法律、法规等要求。新产品发展过程 供应商 竞争者创意的产生产品的筛选初步 设计测 试建立 雏形细部 设计量 产上 市 研 发行销人 员 顾客 初步制程设计 制程 设计 决策时需要考虑的因素很多，在众多因素中，如何理清相互关系、权衡轻重？ 1分级加权法 使用分级加权法时，首先需要列举进行产品决策时应考虑的重要因素，按其重要程度分别给予相应的权重

16、，每个因素再分成几级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分加起来则得出一个方案的总分。对候选的每个方案都采用同样的方法打分，最后可通过每个方案的高低来评价其好坏。 2成本效益分析法 初期分析的指数公式： V1=(TSCSQP)TC (*) 式中 V1产品价值指数； TS技术成功的机会（010的适当等级）； CS商业成功的机会（010的适当等级）； Q年销售量； P单位产品的利润； L产品寿命（年）； TC产品总成本。3多指标评分法4产品寿命周期方法产品寿命周期 引入期 成长期 成熟期 衰退期 年销售额年利润 产品全生命周期管理 : 产品全生命周期管理（Produc

17、t overall LifecycleManagement PLM）是对产品的整个生命周期（包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期）进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。 企业组织和实施PLM战略的总体框架是围绕着六个主要的需求来构造的简称为“PLM ACTION”。这六个需求是： 调整（Alignment）平衡企业信息化投资花费，增加对PLM的投资 协同（Collaboration）与业务伙伴交换洞察力、想法和知识，而不是CAD数据 技术（Technology）获取新的技术来建立智力资产生态系统 创新（Innovatio

18、n）开发客户驱动的、行业“杀手锏”类的创新产品 机会（Opportunity）致力于跨学科的集成，追求产品的新的生命周期机会 智力资产（iNtellectual Property）把产品知识作为战略财富加以对待和充分利用。 三、产品整合 产品整合有三种不同的发展趋势：多样化、系列化和关联性 .根据产品所处的寿命周期阶段及相应的可能销售额和利润，可以按照以下几种策略考虑一种商品的生产与否。 (1)早进晚出。 即从产品的寿命周期开始直至终了自始至终生产。很多具有大批量、低成本生产系统的企业，往往采用这种产品进出策略，以便使其系统优势得到充分发挥。在一些进入壁垒和退出壁垒均较高的行业，例如汽车、手机

19、这样的高科技、资本密集行业，通常也采取这种策略。 (2) 早进早出。 这种策略是指在产品的投入期和成长期进行生产。合成纤维是这方面的一个典型例子。一些产品开发能力较强、市场开拓能力也较强且具有较灵活的生产系统的企业，也往往采用这种策略。 (3) 晚进晚出。 这种策略是在一种产品的市场已经被开发、产品已进人成长期、市场前景已经看得较明显以后，才开始进行生产。采取这种策略的企业通常技术革新能力与研究开发能力较弱，但具有较优越的制造能力、生产应变能力和销售能力。这种策略的有利之处是，可以避免进行新产品开发的风险。但反过来，这种跟进策略不一定能有很强的竞争力。 投入期 成长期 成熟期 饱和期 衰退期

20、（产品寿命周期） 早进晚出 早进早出 晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略的关系 四、产品研究发展策略 （一）产品进入和占有市场的时机分析 哈耶（Hayes）、韦瑞特（Wheelright）提出了如下表所示市场进入退出产品战略。大批量低成本产品衰退阶段产品成长阶段晚期进入晚期退出小批量灵活性产品成熟阶段产品引入阶段早期进入早期退出小批量灵活性 大批量低成本产品衰退阶段产品引入阶段早期进入晚期退出对生产经营的涵义市场退出时阶段市场进入时阶段产品战略（二）产品组合优化方法 常用的产品组合优化方法是由美国通用电气公司和波士顿战略咨询集团于60年代中期合作研究提出的“产品项目平衡管理技术”，称之为PPM

21、技术。该方法的应用步骤如下： 1给产品的市场吸引力(包括资金利润率、销售利润率、市场容量、对国民经济的影响程度等)和企业实力(包括市场占有率、生产能力、技术能力、销售能力等)的各个具体因素确定评分标 2按照各项因素的评分标准给每一个产品(产品项目或产品线)评分别计算每种产品的市场吸引力和企业实力的总分。 3依据产品的市场吸引力总分和企业实力总分的高低，分别把它各自划分为大、中、小三等。 4按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大、中、小情况分别填入产品系列分布象限图， （三）产品开发战略 1. 领先型开发战略 采取这种战略，企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞

22、争中的领先地位。 2追随型开发战略 采取这种战略，企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。 3替代型开发战略 采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果，替代自己研究与开发新产品。研究与开发力量不强、资源有限的企业宜于采用这种战略。 4混合型开发战略 以提高产品市场占有率和企业经济效益为准则，根据企业实际情况，混合使用上述几种产品开发战略。 五、产品自制与外购策略 在作出自制与外购策略时，需要重点考虑以下因素： (一) 经济利益。 (二) 质量保证。 (三) 供应的可靠性。 (四) 专利。 (五) 技能与材料。 (六) 灵活性。 (七)

23、 生产的专业化程度。 (八) 其他因素。 六、生产和外包策略 外包（outsourcing）指的是公司把部分服务或生产工作交给另一方(企业)去完成，外包是一种降低企业成本的战略。 现代意义上的“外包”实质是购买具有比较优势的地方所提供的服务，以此降低企业的成本，并最终使消费者受益。 在决定生产还是外包某零件时，一般考虑: （1）质量因素 （2）数量因素 （3）技术秘密 （4）生产能力 第三节 竞争战略 一、确立竞争战略的意义 二、如何选择竞争战略 （一） 基于成本的竞争战略大批量生产。 （二） 柔性竞争战略多品种小批量生产。 （三） 基于质量的竞争战略零缺陷质量管理。 （四） 基于时间的竞争战

24、略敏捷制造。 （五） 综合运作竞争战略。 战略大师迈克尔波特定义了三种战略定位：基于需求的定位（指满足一个特定顾客群的全部或大部分需求）、基于品种（Variety）的定位和基于接触（Access）的定位。 这分别对应着三种战略： 总成本领先战略以低成本、低价位参与竞争并吸引“大众消费”； 差异化战略以很强的技术创新能力、营销能力提供优质、优价的一流产品和服务，从“高价位”中赢得超常利润； 集中化战略 全力集中于某一特定区域市场或消费群体，反对“满天麻雀都想捉”的经营理念。 第四节 生产组织方式决策一、工艺对象专业化形式 工艺对象专业化形式，是指按照工艺特征建立的生产单位。二、产品对象专业化形式

25、 产品对象专业化形式，是指按照产品（或零部件）建立的生产单位。 大多数企业的生产组织方式都属于混合组织方式。 (见下图) 混合组织方式 产量加工路线单件小批成批生产大量生产杂乱杂乱，但有一定的主要路线加工路线一定工艺对象专业化混合组织方式产品对象专业化第五节 生产战略的制定 一、生产战略制定的影响因素 （一）企业主要外部因素 1、国内外宏观经济环境和经济产业政策。 2、市场需求及其变化。 3、技术进步。 4、供应市场。 （二）企业主要内部因素 1、企业整体经营目标与各部门职能战略。 2、人力资源。 3、设备。 4、资金来源。 二、统筹决策 生产战略决策主要包括三方面的内容：产品战略、竞争策略和

26、生产组织方式。 产品战略、竞争策略和生产组织方式的相互关系 战略决策 生产 生产组织形式 工艺对象专业化 产品对象专业化 产品战略小批量、订货生产产品生产周期较短 处于寿命周期早期的产品适于“早进早出”策略 大批量、备货生产产品生产周期较长处于寿命周期中、后期的产品适于“晚进晚出”策略竞争战略设计质量强调顾客化产品和产量的灵活变动性交货时间长 质量的稳定性强调低成本缩短交货时间 三、生产战略管理新模式愿景驱动式管理 具有影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图（strategy intent），彼得圣吉提出的共同愿景（shared vision）和柯林斯与帕斯提出的愿景型企业（vi

27、sionary company） 这些学者在从IBM、Intel、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻优秀的企业愿景是企业取得成功的关键。 具体而言：企业的愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰（core ideology）与未来景象（envisioned future）。 案例奇瑞发展启示录 第三章 产品开发、设施布置与工作设计 第一节 新产品开发 第二节 生产流程设计与选择 第三节 并行工程 第四节 成组技术（GT） 第五节 生产系统布局 第六节

28、 生产设施布置 第七节 工作设计和工作测量第一节 新产品开发一、现代企业的R&D（一）个性化定制生产个性化定制产品和服务，将生产方式从“一对多”变成“一对一”。 个性化定制生产需要增强企业的柔性（Flexibility）： 1产品生产柔性。 2产品设计柔性。（二）研究与开发（Research and Development，简称R&D） 1研究与开发的类型 （1）基础研究 （2）应用研究 （3）开发研究 2技术非连续性过程 在技术上，企业可以选择： （1）独立的研究与开发型 （2）技术引进型 （3）引进与独立开发相结合 3研究与开发战略的选择 （1）基本型研究与开发战略 （2）渗透型研究与开发

29、战略 （3）反应型研究与开发战略。 4影响企业产品选择的因素 影响企业产品选择的因素主要有两个：一是企业的主要任务；二是企业的特长。二、新产品及新产品开发面临的压力 (一)、什么是新产品 1概念 新产品是指在性能、结构、材质和技术特征等方面或多方面比老产品有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值和推广价值，可产生明显经济效益的产品。2特征 新颖性、先进性、经济性、风险性。3类型： (1)全新产品；(2)换代产品；(3)改进产品。 (二)、新产品开发面临的压力 新产品开发面临着费用高、风险大、成功率低、回报下降等压力 产品开发成功曲线 3000原始想法300提议125小项目9项开发4项重大1.7

30、启动1成功 1 2 3 4 5 6 7*产品死亡率：98.2%(三)、产品开发对生产过程成本的影响1产品开发的时间构成 产品设计时间占产品开发时间的近60%（如图）。因此，为缩短产品上市时间，必须缩短产品设计时间，产品设计和工艺设计影响着产品的创新速度。产品开发时间 100%设计时间 55%制造 22%装配 23% 2.产品寿命周期的缩短 产品的寿命周期越来越短，革新换代越来越快（如图）。实践证明：若产品寿命周期为5年，产品开发时间每延长6个月，利润就损失1/3。AT&T：电话，2年1年；HP公司：打印机，4.5年22个月。产品生命周期构成图 0 5 10 15 20 25化妆品玩具机床食品药

31、品 3产品成本的决定 一般产品成本的70%以上由设计阶段决定,而这一阶段本身所占用的费用仅为产品成本的6%以下。成本决定因素和成本实际消耗 三、产品的开发过程（一）产品构思1来源 （1）企业内部：公司经理、员工和研究开发部门。 （2）企业外部：经销商、产品许可经营者和发明者。2构思模式（1）市场导向型（Market Driven）；（2）技术推动型（Technology and Innovation）；（3）混合模式。（二）产品可行性研究1市场标准2生产经营标准3财务标准产品构思流程图 产品构思产品可行性研究产品功能设计产品制造设计产品设计审核产品最终测试产品进入市场及评估(源于市场需求及环境

32、变化)(产品市场调查)(产品价值分析)(产品如何制造)(产品经济性)(产品是否满足需求)(产品是否成功)产品设计、试制和定型（三）产品设计和试制 1产品功能设计 2产品制造设计 3虚拟设计 4协同设计 5绿色设计 6产品设计审核和最终测试 7产品设计试制中必须注重的方面： （1）产品的性能和质量； （2）品开发速度； （3）产品成本； （4）项目开发费用。产品设计和试制流程图 新产品构思可行性研究产品设计生产工艺流程设计初步设计样品设计市场反馈测试结果设计修改最终设计初步生产工艺流程设计生产工艺研究生产工艺步骤生产设施研究设计修改最终设计最终产品开发最终生产工艺流程设计市场开发与新产品实施新产

33、品设计开发与生产制造工艺流程之间的关系 四、引进产品的市场评估新产品引进的影响因素及其衡量指标 五、计算机辅助创新 增强市场应变能力增强发展潜力稳定顾客忠诚度提高附加值扩大知名度和市场份额更新速度和更新幅度销售收入可靠性和顾客满意度成本与使用价值市场占有率进入市场的时机满足市场需求程度性能与质量产品经济价值创立品牌对竞争优势的影响衡量指标影响因素第二节 生产流程设计与选择 一、生产流程分类 （一）按产品进行的生产流程（对象专业化）； （二）按加工路线进行的生产流程（工艺专业化）； （三）按项目进行的生产流程（单项目组织生产）。 二、影响生产流程设计的因素 （一）产品/服务需求性质。 （二）自制

34、外购决策。 （三）生产柔性。 （四）产品/服务质量水平。 （五）接触顾客的程度。 三、生产流程选择决策 （一）产品流程矩阵单件非标准化（）多品种小批量（）有限品种大批（）大批量标准化（） 柔性单位成本单件生产成批生产大量生产连续生产单一项目重型机器食品加工自动装配流水线化工、造纸制糖、面粉损失应变能力丧失高效率高低（二）生产流程选择与费用产量（万件）225111500 10 25对象式成组式工艺式（三）经营杠杆（四）生产流程决策与竞争优势 0 5 10 25销售收入对象式成组式ab产量（万件）费用（万元）第三节 并行工程 一、概述 并行工程(Concurrent Engineering)是对产

35、品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。 二、并行工程的定义和特点 并行工程具有如下特点： 1. 强调团队工作（Team work），团队精神和工作方式 2强调设计过程的并行性 3. 强调设计过程的系统性 4强调设计过程的快速反馈 并行设计过程 市场需求 生产系统 技术产品设计 产品性质 定义 生产价值 模型 生产系统定义 生产系统 设计 生产成本 模型 三、并行工程在技术支撑上的要求 四、并行工程的效益 1.缩短产品投放市场的时间 2.降低成本 3.提高质量 4.保证了功能的实用性 5.增强市场竞争能力 五、并行工程实施实例 第四节 成组技术（GT）

36、一、成组技术的基本原理 成组技术GT（Group Technology）是一门生产技术科学，它研究如何识别和发掘生产活动中有关事务的相似性，并对其进行充分利用。即把相似的问题归类成组，寻求解决这一组问题相对统一的最优方案，以取得所期望的经济效益。 目前，将零件分类成组常用的方法有： 1.视检法 2.生产流程分析法 3.编码分类法 二、成组技术的应用 1.产品设计方面 2.制造工艺方面 3.生产组织管理方面 第五节 生产系统布局一、生产系统选址 1重要性 厂址选择决定着企业生产过程的结构状况，从而影响新厂的建设速度和投资规模。 2难度 (1) 选址因素相互矛盾 (2) 不同因素的相对重要性很难确

37、定和度量 (3) 不同的决策部门利益不同,追求的目标不同 (4) 判别的标准会随时间变化 3选址原则 (1)费用低廉原则；(2)吸引人才原则；(3) 接近市场或原材料产地原则；(4)能够满足长远发展原则。二、选址的重要影响因素和一般步骤 （一）影响因素 （二）选址的一般步骤1选择某一地区 (1) 城市设厂 (2) 农村设厂 (3) 城郊设厂2选择适当地点 (1) 考虑长区平面布置，留有适当扩充余地 (2) 整理场地环境的费用 (3) 职工生活方便三、选址的方法 （一）量本利分析法(盈亏平衡点分析法) （二）评分法 （三）线性规划运输问题算法 1供应过程运费最少问题 2产品发运过程运费最少问题

38、第六节 生产设施布置一、布置决策 （一）布置的目标 （二）影响企业生产单位构成的因素 （三）布置的影响因素 二、典型布置形式 （一）物料流程形式 （二）布置类型1固定式布置 如飞机、船泊制造。2按产品布置 3. 按生产线形式布置4按工艺过程布置 三、布置设计 厂区布置的常用方法: 1物料运量图法 2作业相关图法 3从至表法是一种比较科学的求物料总运量最小的布置方案的方法。比较适合于多品种、小批量生产的情况。01040305027104 41122 1 1四、流水生产的布置 （一）流水生产的发展过程（二）流水线生产的特征和形式 1特征 （1）工作地的专业化程度高； （2）具有明显的节奏性； （3

39、）各工序的生产能力平衡或成比例； （4）工艺过程封闭、单向； （5）具有高度的连续性。 2形式 （三）流水线的组织条件 流水线布置图 132第七节 工作设计和工作测量一、工作设计（一）什么是工作设计 工作设计是指为有效组织企业的生产劳动过程，生产经理及其生产管理人员设计出满足企业及其技术要求和满足工人生理及个人需求的工作结构，从而有效地为企业中的个人或群体指明工作活动内容的生产管理方法。（二）工作设计的内容 1明确工作任务，确定作业过程。 2通过分工确定工作内容。 3明确每个工作者的工作职责。 4以组织形式规定分工后的协调。（三）工作设计决策（四）影响因素 由谁做工人的生理和心理特征怎样做绩效

40、和激励方法为何做组织目标对员工的激励目标何时做工作开始和结束时间何处做企业的地理位置工作场所做什么要完成的任务最终的目标结构 工作设计决策图示 二、工作设计中的行为理论 （一）生产管理中人的行为影响 （二）工作设计中的行为理论 1工作扩大化(Job enlargement) 2工作职务轮换（Job rotation） 3工作丰富化（Job enrichment） 4社会技术系统（Social-technology method） 5团队工作（Team work） 三、工作设计中的身体因素 （一）工作生理学 （二）人类工程学生产率职工的工作绩效工作的物理环境激励职工的工作能力非正式组织工作设计正

41、式组织领导工会职工心理需要经济条件个人状况四、工作研究的内容工作研究方法研究改进工作方法确定工作标准时间研究确定完成工作的标准时间提高劳动效率基础条件五、方法研究 （一） 什么是方法研究 是指在一定的生产技术组织条件下，运用科学的方法对现行作业作系统地记录和分析，寻求最经济、最合理、最有效的工作程序和操作方法，以达到生产效率最高且成本最低的一种管理技术。 （二）方法研究的实施步骤 1选择研究项目（发掘问题） 2现状分析 （三）生产过程分析（工程分析） 1生产过程分析及生产过程的类型 2生产过程的调查方法 3产品分工序分析 4工艺流程分析 5平面流程分析 6人机联合分析 六、工作测量 工作测定也

42、叫时间研究，是各种工作时间测定的总称。是指为 了以时间为尺度，对作业系统进行评价、设计和应用，把作业分解为适当的要素，测定要素的时间，并进行适当运算以找到最节省时间的操作方法的研究方法。 （一）生产时间消耗结构 又叫工时消耗分类，是指工人在一个工作班内从事生产及各项活动的时间消耗的划分。 （二）劳动定额 定义：在一定的生产技术组织条件下，生产一定产量的产品所规定消耗的时间，或在一定时间内所规定生产的合格产品的数量。 特点:(1)规范性 (2)相对性 (3)综合性 (4)预定性 (5)凝固性（三）工作测量方法 测时法 第四章 预 测第一节 定性预测概述第二节 时间序列预测概述第三节 因果模型预测

43、概述第四节 预测误差分析预测监控 一、预测较重要的功能 1.可作为(新)产品发展的方针。 2.可作为应引进哪一种新生产技术的依据。 3.可作为生产计划及采购计划的依据。 4.可作为资金计划、增资扩厂计划及人事计划的参考。 5.作为定价政策的研究。 二、预测的步骤 第一步，确定预测目标 第二步，调查、收集、整理资料 第三步，选择预测方法 第四步，进行预测,求出预测值。 第五步，分析、评价预测结果,应用预测结果, 预测监控。 第六步，写出预测报告，提交决策者。 三、预测的方法 1.按其所涉及的期间长短来区分： 长期预测 ；中期预测；短期预测；近期预测 2按主客观因素所起的作用预测方法有定性方法和定

44、量方法两大类。 3.按预测的性质可以分为： 科学预测 ；技术预测；经济预测；需求预测；社会需求第一节 定性预测概述 定性预测（qualitative forecasts）属于主观判断，它依靠人们的才干、知识、远见和判断力来推测未来的变化，将诸如决策者直觉、情绪、个人经验等评判标准等综合进某项预测，从而进行预测的。 常见的定性预测方法主要有： 1.各部门主管集体讨论法（jury of executive opinion）。 2.销售人员意见汇集法（sales force composite）。 3.德尔菲法(Delphi method)。 4.消费者市场调查法(consumer market s

45、urvey)。一、集体讨论法 集体讨论法又称为小组共识法。这种方法是由来自企业内部不同级别的管理者和职员在公开的会议上针对某一需要预测的问题进行自由交流、集体讨论。这种方法的原理是充分利用集体的智慧。 集体讨论法存在一个很明显的问题：企业内级别较低的职员可能会被高层管理者的意见所左右。 当运用这种方法进行预测从而所做的决策的层次较高时，如引进一条心的流水线、考虑战略性产品决策如产品的新市场区域等，参加集体讨论的人员基本上是企业高层管理人员，这时一般用“高层决策”这一名称来代替“集体讨论法”。 二、类比法 类比法可用于很多产品类型-互补产品、替代产品等竞争性产品或随收入而变的产品等等。这种方法使

46、用现有的产品的相关情况（如市场需求量等）来类比与其相关的其它一些产品的相关情况（如市场需求量等）。三、销售人员预测汇总法 销售人员预测汇总法又称为一般预测，它是基于逐步累加来自底层的预测。这一方法是建立在如下假设前提基础之上的：处于最底层的那些里顾客最近、最了解产品最终用途的销售人员最清楚产品未来的需求情况。 四、市场调研法 市场调研法主要用于产品研究、开发新产品、了解顾客对现有产品的好恶、了解特定层次的顾客偏好哪些竞争性商品等等。 企业运用这种方法进行预测时，通常要聘请第三方专业市场调研公司来进行这类预测。 两大步骤：数据收集与数据分析。数据收集，即是我们常说的市场调查。数据收集的方法主要有

47、问卷调查和上门访谈两种。五、德尔菲法 所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复也咨询专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。这种策划方法的优点是：专家们互不见面，不能产生权威压力，因此，可以自由地充分地发表自己的意见，从而得出比较客观的策划案。 （一）德尔菲法的基本特征。 匿名性、多次反馈、小组的统计回答。 （二）德尔菲法的程序。第一轮： 由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提出预测问题。请专家围绕预测主题提出预测事件。 预测组织者要对调查表进行汇总整理，预测事件一览表，并作为第二轮调查表发给专家。

48、第二轮： 专家对第二轮调查表所列的每个事件作出评价。第三轮： 把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情：重审争论；对上下四分点外的对立意见作一个评价；给出自己新的评价. 专家们的新评论和新争论返回到组织者手中后，组织者的工作与第二轮十分类似，重点在争论双方的意见。形成第四张调查表。 第四轮： 请专家对第四张调查表再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作出新的论证与评价，取决于组织者的要求。 当第四张调查表返回后，组织者的任务与上一轮的任务相同：计算每个事件的中位数和上下四分点，归纳总结各种意见的理由以及争论点。（三）预测结果的表示。 德尔菲法的预测结果可用表格、直观图或文字叙述等形式表示。 第

49、二节 时间序列预测概述一、时间数列 按一定时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。 时间数列的种类主要有如下几种: 1.水平型时间数列 2.季节型时间数列 3.循环型时间数列 4.直线趋势型时间数列 5.曲线趋势型时间数列 二、时间序列分解 时间序列即一列均匀分布（每周、每月、每季等等）的数据点。分析时间序列意味着将过去数据分成几部分然后用之于外推。一个典型的时间序列可分成四个部分：趋势、季节、周期和随机波动。 三、时间序列分析概述 时间序列分析包括很多模型，如：移动平均法、指数平滑法、季节指数法等。常用的时间序列分析的预测方法有简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法和季节指

50、数法等。 （一）移动平均法 1.简单移动平均法（Simple moving average ） 简单移动平均的各元素的权重都相等。简单的移动平均的计算公式如下： 2加权移动平均法（Weighted moving average） 加权移动平均给固定跨越期限内的每个变量值以相等的权重。计算公式如下： （二）指数平滑法 1.指数平滑法的基本公式： 2.指数平滑的预测公式 （1）一次指数平滑预测 （2）二次指数平滑预测 （三）季节变动分析法 季节变动分析法也属时间序列分析法。 采用简单季节平均法进行季节销售量预测的关键是找出季节指数。 （四）博克思-詹金斯法 博克思-詹金斯法是以该方法的首创者（或者

51、说实现者）的名字命名的一种方法，若从其对时间数列处理的手段着眼，应定义为自回归-差分-滑动平均预测法。假定模型的通用类辨识适用模型估计试用模型中的参数诊断检验（模型是否合适）模型用于预报和控制是否第三节 因果模型预测概述一、回归分析模型 回归分析模型是生产预测中常用的一种方法。 该方法的原理是：给趋势型时间数列拟合以时间单位为自变量的数学模型，然后以顺延的时间单位作已知条件，预测时间数列后续趋势值。预测的准确程度取决于所拟合模型的拟合优度，最小二乘法以其所拟合模型的预测标准误差最小的优势成为最常用的回归分析模型的拟合方法。 二、趋势外推模型 （一）增长趋势模型 增长趋势模型包括等差增长趋势模型

52、、二级等差趋势模型、等比增长趋势模型等。当时间数列逐期变量值以同一比率增长时，可配以指数曲线增长模型。 （二）周期波动趋势模型 季节型时间数列以日历时间为波动周期；循环型时间数列波动周期往往大于一年，且不稳定。尽管两者有所区别，但都呈周期性波动，因此宜以正弦曲线为基础，经修正波幅与周期拟合波动规律。 （三）生命周期趋势模型 当时间数列变化呈前期增长缓慢、中期增长逐渐加速、后期增长逐渐平缓、末期逐渐加速负增长时，可配以生命周期趋势模型。 第四节 预测误差分析预测监控 一、误差来源 一种常见的来源是将过去的趋势外推至未来的过程，而很多预测人员却往往没有意识到这一点。 误差可分为偏移误差和随机误差。

53、偏移误差出现在连续产生错误之时，其来源有：未包含正确变量；变量间关系定义错误；趋势曲线不正确；季节性需求偏离正常轨迹；存在某些隐式趋势等。随机误差可定义为无法由预测模型解释的误差项。 二、误差测量 用来描述误差程度的常用术语有标准差、均方差（或方差）和平均绝对偏差。此外，跟踪信号可用于显示预测中偏倚误差的政府。 一般用MAD来预测误差。 （一）平均绝对偏差（Mean absolute deviation，MAD） （二）平均平方误差（Mean square error，MSE） （三）平均预测误差（Mean forecast error，MFE） （四）平均绝对百分误差（Mean absolu

54、te percentage error，MAPE） 案 例电子企业的生产预测 第五章 生产计划第一节 生产计划工作概述第二节 总生产计划第三节 主生产计划第四节 生产能力计划第一节 生产计划工作概述一、概论 生产计划工作的指导原则： 1要有全局观点。 2要有效益观点。 3要有科学性。 4要有严肃性和应变性。 生产计划的内容： 1. 编制生产计划的准备。 2.确定各项计划指标。 3.生产能力的核算与平衡。 4.确定产品出产进度。 5.组织和检查生产计划的实施。 二、各类生产计划的特点 三、企业生产计划体系 长期计划 组织目标 资源计划 经营预测(FC) 产品和市场 计划 财务计划 中期计划 产品

55、需求预测 主计划计划 (MPS) 粗能力需求 计划 (RCCP) 物料需求 计划 (MRP) 短期计划 能力需求 计划 (CRP) 最终装配计划 (FAS) 车间作用计划 (PAC) 物资供应计划 (PM) 生产计划大纲 (PP) 四、生产计划的内容与主要指标 （一）产品品种指标 品种指标是指企业在计划期内出产的产品品名和品种数，包括新产品品种数产品品种指标，主要包含两方面的内容： （1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性； （2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。 可用下面几种定量分析方法作为选定品种的参考: 1.销售收入和利润分析法 销售收入和利润分析法是把企业生产

56、的每种产品的销售收入及获取利润，按各自大小排序，然后将排序结果填入预先绘制好的收入利润坐标图上，针对产品所处的位置加以分析。 一般情况下，应淘汰销售收入和利润都在后面次序的产品。 2产品寿命周期分析法波士顿矩阵法 相对最大竞争者X的市场10%20%风险（问题）产品明星产品瘦狗（失败衰退）产品现金牛（厚利）产品放弃0.1X1X10X销售（市场）增长率 （1）明星（名牌）产品：资源投入重点，优先保证，大力发展。方兴未艾：即两率（x，y）都再继续提高，稍一松懈则后来居上，保持优势地位，加大投入。销售增长率开始下降：设法稳定其市场占有率，逐步转化为现金牛产品。 （2）现金牛（厚利）产品：市场增长率下降

57、，不必扩大投资规模；因为是市场领先者，享有规模经济和边际利润优势，因此是摇钱树。以此获利支持明星产品和风险产品以及开发新产品。 （3）风险（问题）产品：销售增长率高，但市场占有率低。公司力图进入已有领先者占据的高速增长的市场。应投入大量资金开发努力成为明星产品。风险大，采取放弃对策。 （4）瘦狗（失败衰退）产品：盲目开发产品淘汰衰退期产品：逐步减产，逐步撤退。 3产品寿命周期评价法 根据每年销售增长率指标，确定每种产品正处在寿命周期的哪一阶段；对产品的经济寿命进行估计、评价；确定第二代，第三代新产品的投入期和产品的淘汰期，并依此作出开发生产和销售等方面的对策。 （二）产品质量指标 产品质量指标

58、是指企业在计划期内生产的各种产品应该达到的质量标准，包括内在质量与外在质量两个方面。 确定产品质量指标水平时，必须综合考虑产品质量与成本、产品销售额的相互关系。 产品质量水平与产品成本、销售额关系 利润曲线产品质量水平C（Q）产品质量与成品成本关系曲线R（Q）产品质量与销售额关系曲线0Q2Q3Q1总金额 （三）产品产量指标 产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。 （四）产品产值指标 产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表

59、现形式。 五、生产任务的综合平衡 （一）科学地确定产品的产量 （二）产品生产进度安排 1大量生产产品产出进度的安排。 （1）平均分配。 （2）分期均匀递增。 （3）小幅度连续增长。 （4）抛物线递增。 产品产出方式 平均分配 分期递增 小幅度连续增长 抛物线递增 2季节性需求商品生产进度的安排。 （1）均衡安排方式。 （2）变动安排方式。 （3）折衷方式。 3成批生产类型产品出产进度计划 4单件小批生产类型产品出产进度计划 （三）品种搭配 1对经常生产和产量较大的产品， 2对于企业生产的非主要品种 3复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品、尖端产品与一般产品 4新老产品的交替 第二节 总生产计

60、划 一、总生产计划特点与思路 （一）总生产计划概述 总生产计划是生产制造活动的前期工作，它属于企业一级管理层的业务活动，主要内容包括计划期的总产量计划与进度计划。计划期的长度一般为一年，具体视生产的特点而定，生产周期与需求波动周期较长者，计划其相对要长一些。反之，则短一些。该计划的主要目的是合理利用企业生产资源。 二、产量计划 （一）反复试算法 反复试验法（The trial-and-error method） 又称“试误法”。面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法。 （二）线性规划方法 线性规划是通过系统的迭代程序去解联立线性方程的一系列方法的名称。