基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究

1、基于核心竞争力的跨国并购整合形式研究内容摘要：本文在对跨国并购整合存在问题的分析根底上，建立了基于核心竞争力的跨国并购整合形式。本文由整合形式得出跨国并购整合管理方法，从而提出跨国并购策略。关键词：跨国并购整合形式在企业跨国并购理论中，获得目的企业的实际控制权，只是整个跨国并购的一小部分，要获得最后的成功，跨国并购企业就必须对被跨国并购的企业进展全方位的整合。这里的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体交融。美国著名管理学家peterfdruker在?管理的前沿?一书中这样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上获得成功，才是一个成功的并购，否

2、那么只有财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败peterfdruker，1999。波特在对“财富500强公司作的研究说明，由于并购后双方大多不能很好地进展整合，在收买5年之后，70以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离出去ihaeleprter，2022。因此，整合管理对于跨国并购能否获得成功具有至关重要的作用。跨国并购整合中存在的问题由于跨国并购整合中涉及的不确定因素较多，对于企业来说把握的难度比拟大。本文主要对发生在整合过程中企业内在的问题作分析，而不讨论外部环境问题。根据调查，在跨国并购整合中存在以下三类比拟典型问题：高层管理者之间的矛盾冲突。并购双方高层之间的冲突会消耗大量时

3、间和精力，影响企业各项经营活动。冲突的结果往往会有部门高层管理人员分开并购后的企业，导致企业资源的严重流失。部分管理和技术骨干的流失。由于文化、管理风格、制度等方面的不兼容，以及高层管理者的权利重新调整，影响部分管理和技术骨干的开展和才能的发挥，结果往往会有一部分骨干分开企业，这也是人力资源流失的详细表现。不同企业文化之间的破坏性冲突。文化冲突不但会破坏组织资源，包括组织凝聚力、组织学习形式、内部组织之间的联结形式，而且还会形成不同的利益团体。这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期的、破坏性的。从企业并购的实际情况来看，并购交易较容易，而难点在于并购整合管理。以上这些危机处

4、理的好坏，将最终决定并购的成败。本文将在现有并购整合管理的理论分析根底上，提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理形式。基于核心竞争力的跨国并购整合管理形式分析在企业购并后整合过程中，要将战略、权利、心理等不同因素结合起来考虑并购整合策略。这些不同因素浸透在并购整合全部内容中，任何一个单独的因素都不能解决整合管理的全部问题，而必须从系统层面加以考察。由于核心竞争力反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，核心竞争力是一个系统范畴的概念。为此，本文提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理形式。基于核心竞争力的跨国并购整合管理形式的内涵核心竞争力是指企业将其内部一系列互补资源耦合起来所具有的开发

5、独特产品、独特技术以及独特营销，并使企业一项或多项业务到达竞争领域一流程度的才能。构成企业核心竞争力的三要素分别是企业产品和效劳带给消费者的独特价值和效益，表达在企业的一系列产品上和其它企业难以模拟的才能。它是研究开发才能与企业管理才能以及客户知识、营销知识的结合。根据以上对于核心竞争力的分析，本文基于核心竞争力的跨国并购整合管理形式是建立在以下假设根底上：企业的并购整合是为核心竞争力构筑、培育和转移效劳的，不是仅仅为整合而整合。核心竞争力浸透在企业研究开发、消费制造、人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部职能中，单独从某一个子系统来考察核心竞争力构筑和培育是不可能的，必须系统全方位地构

6、筑并购整合管理思路。包含在企业才能各个子系统中的资源和才能，有其战略地位的差异性，有的资源和才能构成了企业的战略性资产，有的是辅助性资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。这三方面假设是基于核心竞争力的企业跨国并购整合管理形式的前提。根据假设，提出图1所示的基于核心竞争力的跨国并购整合管理形式。图1中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在管理要素、知识要素和价值观要素中，而这些要素又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、研究开发和组织机制等各项职能活动之中。基于核心竞争力的企业跨国并购整合形式，分为三

7、个层次：核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在根底；而职能活动层次整合是并购整合管理的切入点，并购的详细整合反映在这些职能活动的整合过程中。基于核心竞争力的跨国并购管理形式的层次整合核心及要素层次整合基于核心竞争力的跨国并购的最终目的是通过整合管理，实现双方资源的互相互补性浸透，强化企业的核心竞争力。根据跨国并购整合管理形式，企业跨国并购的整合管理活动应以战略性资产的整合为导向。培育战略性资产导向的整合管理活动，是第一层次的整合，是建立在对管理要素、知识要素和价值观要素的识别根底上，通过对双方管理、知识和价值观的识别，界定互相之间的互补性和兼容性，然

8、后通过详细的职能管理活动得以落实。在战略性资产要素层次的整合管理过程中，根据并购双方的战略依赖性和组织独立性程度的上下，可以采取不同的整合方式。这主要有控制公司型、保护型、共生型和吸收合并型四种类型图2。其中吸收合并absrptin和保护型preservatin是比拟极端的方式，多数跨国并购整合的结果是既互相依赖又保持一定自治的混合体。在吸收合并absrptin情况下，整合意味着跨国并购双方长期形成的营运、组织和文化等全部交融。而保护型preservatin跨国并购整合中被跨国并购企业要求有较高的组织独立性，因此跨国并购企业必须以有限干预的方式来控制被跨国并购企业，同时允许后者全面开发和利用其

9、自身的才能，从而使其保持相对较高的独立性。在共生型sybisis跨国并购整合中，双方企业由最初的独立逐渐转变成互相依赖，因此两家企业之间需要将保护和浸透同时并举。采取控制公司型hldingpany整合，一般情况下是由于双方企业战略依赖性和被跨国并购企业组织独立性需求较低所致。并购过程中要素层次的整合是双方互相交融的过程，一般经历三个阶段：认知交融、经历交融和行为交融。在整合管理过程中，首先加强对认知的交融，指重视对什么样要素的交融，通过组织间差异的评估促进人们认知和思想上的变化。其次是重视对经历交融的管理，关注对认知变化与行为变化间交互作用的交融过程。该阶段对员工的正式培训、员工行为表现的考核

10、以及管理层决策的检验非常重要，通过这些活动，可以推动管理团队和成员之间的交流以适应新的环境。最后是关注更为直接的行为交融，即指导员工学习“如何做，在这一阶段，团队工作是一种常见的方式。职能层次整合管理对战略性资产及要素层次的整合管理分析，主要是提出思路，详细落脚点在企业各项详细职能活动中。以下就研究开发、人力资源、企业文化、组织机制职能的整合管理提出建议思路。研究开发的整合。研究开发才能是企业核心竞争力的关键。跨国并购理论中，双方企业研究开发的整合是跨国并购后企业获得维持和开展其核心技术的重要途径。这里的研究开发的整合可能是“盘活跨国并购双方已有的核心技术；也可能是其中一方已有核心技术的拓展使

11、用；还可能是双方已有技术耦合出来的核心技术，双方都因此而获益，从而增强了双方的核心竞争力。例如，我国首都钢铁公司跨国并购了美国麦斯塔工程设计公司70股份，因此获得后者先进的轧钢和连铸技术。这次跨国并购有助于首钢在重型冶金机械设备方面设计和制造核心技术的形成，进步了其研究开发才能。人力资源的整合theintegratinfhuanresures。现代企业越来越多地建立在知识的根底上。在消费诸要素中，人力资本要素扮演着最为关键的角色。学习型组织的提出和倡导者petersenge特别强调人力资源对企业的重要性，指出“将来真正出色的企业，将是可以设法使各阶层人员全心投入，并有才能不断学习的组织pete

12、rsenge，2002。在人力资源整合中应该遵循的一个根本原那么是整合后的企业人力资源价值hrv：thevaluefhuanresures要大于整合前双方企业人力资源价值之和。人力资源价值是由所有企业员工的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的才能和企业管理技能等构成。在详细整合中，基于核心竞争力的人力资源整合，首先，要求保持人力资源的相对稳定性。因为这关系到以个体为载体的知识和技能积累和以组织为载体的个体知识和技能的有效联结，假如不能保持人力资源队伍的稳定而导致人员大量流失，可能会带走具有战略性资产特征的关键人才。其次，要特别注重对关键技术人才和管理人才的留用和整合。在处理人员相对稳定和留住

13、关键人才的关系上，前者是根底，后者是目的，最终是为了培育企业的核心竞争才能。企业文化整合。企业文化是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上的由共同价值标准和价值取向构成的各种行为标准。企业文化一经形成，就具有相对的独立性、稳定性和无形性，对企业的消费、经营活动具有宏大的能动作用，如导向作用、凝聚作用、标准作用和鼓励作用等。由于企业文化是经过企业成员集体创造、认同的，因此在其内部具有共性；而相对于外部那么又具有个性化，不同企业的文化差异往往很大，呈现出广泛的多样性。为了方便研究，将企业文化大致分为四种不同类型表1：专制型、官僚型、团队型和个性型。在跨国并购中，尽管双方企业都有自己独特的企业文化，但是当目的企业被跨国并购时，双方企业文化的变迁是不可防止的。并购企业应该把握文化变迁方向，并且有意识地通过双方企业的努力，实现跨国并购后企业文化定性，也就是将假设干种不同的企业文化，经过交融、替代或保持企业文化独立方式，形成一种新的企业文化，这是企业文化整合的根本涵义。组织机制整合。组织机制的整合过程是一个与组织资源重组严密相关的组织再造过程，而组织机制重组那么是组织再造中各种组织要素联结方式的再造。企业并购后的整合过程本身是“创造性破坏过程，因此可以把组织