平衡记分卡概述

1、平衡记分卡浅议平衡记分卡（theBalancedScoreCard,简称BSC）作为一种前沿的、全新的组织绩效治理手段和治理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。 一、平衡记分卡的来源哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）通过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，进展出一种全新的组织绩效治理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的哈佛商业评论中。二、平衡记分卡的差不多内容平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩治理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的情况。

2、在工业时代，注重财务指标的治理方法依旧有效的，但在信息社会里，传统的业绩治理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、职员、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续进展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。1、在客户方面：治理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客中意度、顾客获利水平等。2、在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，治理

3、者需关注对客户中意度和实现组织财务目标阻碍最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。3、在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对以后的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时刻、生产率、新产品开发和客户中意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。4、在财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是够在

4、为最终的经营成果的改善做出贡献。平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。三、平衡记分卡的优点平衡记分卡不仅是一种治理手段，也体现了一种治理思想，确实是：（1）只有量化的指标才是能够考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡记分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远进展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业治理的工具。实施平衡记分卡的治理方法要紧有以下优点：1、克服财务

5、评估方法的短期行为；2、是整个组织行动一致，服务于战略目标；3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4、有利于各级职员对组织目标和战略的沟通和理解；5、有利于组织和职员的学习成长和核心能力的培养；6、实现组织长远进展；7、通过实施BSC，提高组织整体治理水平。四、平衡记分卡的运用1998年，通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡记分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的记分卡。在美孚石油公司，平衡记分卡逐步成为个人记分卡的模板。“美孚的某个大集团正在从事个人记分卡的工作

6、，并取得了显著的成效”，该公司营销和提炼部专家EdwardT.Lewis讲道。依照GartnerGroup的调查讲明，到2000年为止，在财宝杂志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采纳了平衡记分卡系统。最近由WilliamM.Mercer对214个公司的调查中发觉，88%的公司提出平衡记分卡队与职员酬劳方案的设计与实施是有关心的，同时平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于职员奖金打算的设计与实施中。博意门的治理咨询专家早在1996年就将平衡记分卡引入中国。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡记分卡的推广与运用问题。随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越

7、受到治理层的重视，研究平衡记分卡的学者也由最初的治理会计进展到人力资源治理领域、战略治理领域。结束语平衡记分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的变动因素，因此平衡记分卡是一个十分复杂的心痛。事实上施的过程中一定会遇到困难。国外平衡记分卡的7、8年实践也证实了这一点。平衡记分卡如何在业绩治理中运用关键业绩指标体系的设计流程摘要：关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采纳系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。什么缘故引入关键绩效指

8、标目前中国企业采纳的绩效考核指标一般包括以下类不：外部关注指标投资者关注指标：比如：每股收益、市盈率、每股价格、每股净资产；政府关注指标：比如国有资产保值增值率、年度税金等。内部治理指标财务指标：比如销售利润率、ROE、ROA等；非财务指标：比如市场占有率、人员流淌率、合同完成情况等。我们大概有了特不良好的完整的指标体系来维护我们的绩效和反映我们绩效改进情况，然而我们却发觉所有的指标差不多上独立、割裂的，没有和公司的战略目标结合起来，也没有有效的支撑公司的战略目标。我们想一想，如此的指标体系能够给我们什么样的启发和关心呢？这些责备能够关心公司在以后的市场竞争中取得竞争优势吗？正如一位财务分析师

9、认为：专门多公司都建立了比较完善的财务分析体系和考核指标，但没有任何的指标体系的建立是和公司战略和经营打算紧密联系在一起的，我们如何利用该信息资源来支撑我们的战略进展和监控我们的内部运作效率。我们希望拥有一套能够和公司战略结合的绩效指标体系并采纳比较直观和简洁的方式来进行表达。关键业绩指标指导公司业绩治理关键绩效指标和公司战略联系 在现代西方的公司治理过程中，差不多对战略治理提到了特不高的地位。战略治理对中国中小企业提升市场竞争能力、拓展市场规模和整合内部资源和信息、维持公司长期可持续的进展以及以后进行多元化和集团化的运作具有特不重要的意义。从以上图形我们能够清晰的看到中国中小民营企业的成长轨

10、迹，从最初的创业、成长、成熟、到最终衰退的过程。在该过程中我们如何幸免中小企业走到我们不希望看到的局面和能够及时的监控企业进展的各个时期并对各个时期的运作进行监控和反映是我们引入关键绩效指标体系的初衷，也是关心企业建立系统的反映公司战略运作和将公司战略远景和战略目标和日常的策略结合起来的纽带。关键绩效指标（Key Performance indictor）是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采纳系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。在进行关键绩效指标体系设计过程中，我们一般将企

11、业绩效分为以下几个方面：财务绩效（finance）；内部运营(internal operational process)；学习及成长(study and innovation)；满足客户需求(satisfied necessary of customer)。在设计过程绩效指标过程中，我们需要关注合理的平衡及满足：前瞻性；滞后性；外部；内部各个方面对绩效指标的要求。在进行绩效指标体系设计过程中，我们一般使用平衡记分卡的治理工具来进行该项工作。平衡计分卡在西方的兴起：最初平衡计分卡是作为绩效评估的工具运用于绩效评估过程中，但以后逐渐变化为战略和策略结合的治理工具，并取得了良好的实务效果。哈佛大学教

12、授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的组织以后之绩效评估制度研究打算 打算完成后二位负责人于1993年及1996年在哈佛治理评论发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”两篇文章，引起宽敞回响 近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导入并获致相当之成效，进展至今，平衡计分卡已不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相

13、当有用之策略性治理制度。哈佛治理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75年来最具阻碍力的治理工具之一。美国财经杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。平衡计分卡简介平衡计分卡以公司战略为导向，查找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF）（依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素），并建立与之具有紧密联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。平衡记分卡是我们在制订关键绩效指标时能够采纳的特不有用的工具。为何称为平衡呢？从三个角度来观看：1）外部衡量及内部衡量之间的平衡，其中外部衡量

14、强调财务面及顾客面，而内部衡量强调内部企业流程及学习和成长面。2）结果面衡量及以后面衡量。3）主观面衡量及客观面衡量之间平衡。注释：关键成功因素：在阻碍公司战略目标实现过程在中的起到比较重要作用及重大阻碍的因素，假如该因素发生变化将会造成公司战略目标实现的可能性降低。平衡计分卡一般分为四个方面：内部流程；财务；学习和成长；客户中意。从下图能够清晰的展现各个方面的联系：关键绩效指标设计流程能够将设计关键绩效指标的流程综合分解以下几步：1. 确认公司战略及战略目标；2. 依据战略目标确认关键成功因素（CSF）；3. 依据关键成功因素确认公司的绩效指标；4. 采纳必要技术方法确认关键绩效指标（KPI

15、）；5. 关于价值链的各个部分采纳平衡记分卡的方法循环进行，确认各个业务功能及流程的关键绩效指标；6. 形成整个公司的关键绩效指标体系的治理报告文件体系；7. 持续的治理报告和业绩改进；8. 对关键绩效指标体系的持续回忆及改进。设计关键绩效指标的差不多原则：促进股东价值在企业运作过程中，我们强调促进股东价值的最大化体现。在中国，大多数的中小民营企业处于成长期和创业期，如何进行更多的原始积存和资本积聚是特不重要的。在关键绩效指标的设计中，我们也要求满足股东利益的最大化。与战略紧密相连，得到合理的平衡，例如：财务, 流程, 客户和人员/创新；内部和外部；前瞻性和滞后性；公司内部的统一性；设计一份单

16、一的文档，用一整套指标来反映公司绩效情况；文档要求简洁，与公司信息系统相联系，以备查询细节；数量较少；在设计关键绩效指标体系过程中，需要关注采纳标准的表格及文档来进行，幸免在设计 及使用过程中造成信息的不对称；简单同时容易让人理解。具体应用：在进行关键绩效指标建立过程中，我们需要利用该模式进行关键绩效指标的平衡性测试：我们的平衡性分析从以下方面进行：流程；外部因素；内部因素；现状。利用该坐标图进行平衡测试，分为：外部流程；内部流程；外部现状阻碍；内部现状阻碍。实际上是利用该坐标图对所有的指标进行分类确认，确认对公司不同领域的阻碍及我们能够进行是否进行重点关注的理由。平衡计分卡摘要：随着市场经济

17、的持续现代化进展，绩效治理正成为国内企业的一个日益重要的问题。如何有效处理好企业战略和绩效治理的关系呢？先进的方法确实是平衡计分卡。平衡计分卡（Balanced Scorecard）是近年来在国外较为流行的一种全新的战略治理方法。这种治理模式能够将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采纳这种治理模式替代传统的绩效治理模式。哈佛商业评论将平衡计分卡评为1975年来最具阻碍力的治理学讲。一、平衡计分卡的相关概念工业时代的企业竞争模式差不多无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时刻上得到加强，企业要想得到长期的生存进展，必须更注重自己的战略治理，保证

18、企业的持续进展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速进展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好治理和宣传，关于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业依旧服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国财宝杂志每10年前500大企业的追踪统计能够看出企业淘汰的速度：19701980年32% 的五百大企业差不多消逝了；19801990年47% 的五百大企业差不多消逝了；19901998年54% 的五百大企业差不多消逝了。在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业

19、改造，以免在以后的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，现在差不多进展成为全面的战略治理模式。1传统绩效评价体系的特点传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资酬劳率等等）。当人们发觉单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采纳由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。那个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析

20、评价。然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业经营环境却显得力不从心，其缘故要紧在于：第一，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、职员的专业技能、职员对企业的忠诚度、客户的中意度等等）的确认、衡量却难以奏效；第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的治理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；第三，对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业制造以后价值的潜在能力。第四，传统绩效考核制

21、度与公司的战略和竞争优势关系不大，同时只看重短期绩效，突然企业长期需要。这些特点正反映了传统的企业经营绩效评价是与工业经济时代相适应的，并曾经起到了积极作用。因为在那个时代，企业在经营上的成功要紧依靠于规模经营所带来的利润；产品的市场需求相关于供应量而言要大得多，可供消费者选择的产品品种也较少，因而产品市场要紧以卖方市场为主；企业要提高利润水平，实现财务目标，只要通过加强内部治理，提高生产效率就能够达到；物质资本在企业生产经营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为企业经营者所追求的最高目标。因此，在那个时代财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的经营绩效和竞争状况，符合经营者决策和治理的

22、要求。2企业环境的变迁自20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代知识经济的时代。面对知识经济时代的到来，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大变化，如一些差不多产品的需求市场已差不多达到饱和，消费者对产品质量的要求不断提高，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术的日新月异，产品更新换代的时刻不断缩短，企业要生存，求进展，就必须善于预测以后客户的需要，具备较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；知识资本在企业生产经营中的地位和作用越来越重要，企业要持续而稳定的进展，就必须加大对知识资本的投入和经营，重视为利益相关者服务；企业在剧烈的市场竞争中要加强与其他企业的合作与协调，等等。

23、在这种新的经营条件和环境下，企业要获得持续而稳定的进展，就必须具有战略性的竞争优势。而企业要具有战略性的竞争优势，就必须在制定经营决策时要具有战略眼光，不仅要考虑内部因素的改善与整合，更要考虑外部因素的阻碍与制约，不仅要重视物质资本的经营，更要重视知识资本的经营。这就客观上要求对企业经营绩效的评价不能仅观看企业当前财务成果的好坏，更应重视阻碍企业长期而稳定进展的因素。显然，传统的企业经营绩效评价不能满足这一要求，平衡计分卡就应运而生。总的来讲，在当今的经济环境中，财务指标和非财务指标各自存在优点和缺点，这两者优势互补，能够综合反映企业的经营绩效。1992年由罗伯特卡普兰和戴维诺顿建立的“平衡计

24、分卡”绩效评价体系就充分体现了这一原则。3平衡计分卡的界定平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“以后组织绩效衡量方法”研究打算。该打算的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。在此基础上，这项打算的带头人美国闻名治理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton又进行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分不发表了平衡计分卡：良好的绩效评估体系、平衡计分卡的应用和将平衡计分卡用于战略治理系统三篇论文，此后又出

25、版了平衡计分卡：一种革命性的评估和治理系统和平衡计分卡战略目标的转换等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。卡普兰最近在哈佛商业评论中又发表了：战略出了问题？画出你的战略地图！、使用平衡计分卡作为战略治理系统、整合成本系统的以后前景和过往失误三篇文章。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和进展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户中意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充讲明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋

26、动因素。如此，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面紧密关注能使企业提高能力并获得以后增长潜力的无形资产等方面的进展。平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和职员的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的治理体系。简单地讲，平衡计分卡确实是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。平衡计分卡是一种将企业的战略目标用能够测量的各种指标表达出来，使治理层及各级职员能够对企业的进展战略有明确认

27、识，并促使进展战略向经营实践转化的治理方法。平衡计分卡一经推出就受到业界的广泛采纳。4平衡计分卡的特点平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而能够达到全面计量企业绩效的目的。平衡计分卡具有以下几个特点： 平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略治理的重要组成部分，依旧一种企业治理制度； 平衡计分卡重视对企业长远进展的评价，即评价指标中包括阻碍企业长远利益的因素； 平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价； 平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营

28、活动能否满足客户需要； 平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系； 平衡计分卡重视对企业可持续进展能力的评价； 平衡计分卡从分析制造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或进展的方面。例如：平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率提高客户对产品的认可程度提高准时交货率缩短产品生产周期并操纵产品质量提高职员技能。然而，平衡计分卡也存在着一些有待于进一步改进与完善的地点，例如，平衡计分卡中的有些指标，如客户中意程度、职员中意程度等，难以进行定量；平衡计分卡

29、的绩效评价没有与激励机制有机地结合起来。另外，平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡：（1）在长期与短期目标之间；（2）在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；（3）在所求的结果和这些结果的执行动因之间；（4）在强调客观性测量和主观性测量之间。一个合理的平衡计分卡能够反映企业的战略和策略，并能够将企业的策略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；同时明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。二、平衡计分卡的内容 平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个方面： 1财务指标（Financial

30、） 财务绩效指标要紧包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。因此，也能够依照企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资酬劳率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。平衡计分卡还要求，企业依照不同进展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。例如，当企业处于增长期时，由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资酬劳率较低，其财务目标要紧是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应要紧采纳销售增长率、目标市

31、场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。及时和准确的财务数据从来确实是治理层得以有效治理企业的重要因素，财务目标也是治理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业治理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项要紧指标之一。财务指标仍是最重要的指标。平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反映企业绩效。2客户指标（Customer）现代治理理念认为，客户中意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的经营绩效，就必须制造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为动身点。客户方面

32、绩效指标要紧包括：（1）市场份额，即在一定的市场中（能够是客户的数量，也能够是产品销售的数量）企业销售产品的比例；（2）客户保留度，即企业接着保持与老客户交易关系的比例，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（3）客户猎取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（4）客户中意度，即反映客户对其从企业获得价值的中意程度，能够通过函询、会见等方法来加以可能；（5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。 3内部业务流程指标（Internal Business Processes） 内部业务流程指标。要紧包括三个方面：（1）评价

33、企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时刻、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手领先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时刻和经营周转时刻、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时刻和处理时刻、售后服务的一次成功率、客户付款的时刻等。 平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，同时通过内部经营流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。对

34、内部业务流程的分析有助于治理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足客户需要；同时，治理层能够评估他们及其组织在行动方法上的有效性，通过评估，治理者能够发觉组织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的治理效率。 4学习与成长绩效指标（Learning and Growth） 学习和成长方面考评企业获得持续进展能力的情况，学习与成长绩效指标要紧包括三个方面：（1）评价职员能力的指标，如职员中意程度、职员保持率、职职员作效率、职员培训次数、职员知识水平等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时刻、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息

35、的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如职员所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。 上述四部分内容尽管各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着紧密的联系（如财务指标体系是全然，而其它三方面的指标体系则最终都要体现在财务指标上；各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等）。所有这些指标共同构筑了一个完整的评价体系。（如下图）三、平衡计分卡的应用平衡计分卡法绩效评价系统的设计和指标确定，应当与企业进展战略的制定、实施、操纵结合起来，融为一体，以取得企业的长期竞争优势，实现企业的长期进展目标。平衡计分卡法通过把企业四个方面各层次的绩效评价指标写在卡片上的方式，

36、记录实际指标完成情况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标的平衡，评定企业各层次治理人员的工作成绩，推动企业进展战略的实施。 平衡计分卡能够告诉职员和高层治理者每天需要做到的几件情况，为他们提供工作的方向；平衡计分卡将企业的策略、目标、指标整合在一起，使企业获得整体的进展与成功；平衡计分卡与奖励机制相联系，让企业职员都被激励着为目标的达到而努力。因而，在我国现代化企业治理的建设中，平衡计分卡在企业中的建立具有特不重大而深远的意义。 1平衡计分卡在国内外的应用 自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远进展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作

37、为企业治理的工具。依照Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在财宝杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采纳了平衡计分卡系统。 平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务供应商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。例如SK Telecom，它是韩国第一次企业级范围内的平衡计分卡系统的实现。SK Telecom在1999年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行绩效评估。另外，LG Telecom是2000年6月开始引入平衡计分卡。

38、整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超过打算92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层治理决策支持，组织内战略共享几实现支持以及改善绩效评估标准。在中国，随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到治理层的重视。平衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的阻碍。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的治理会计进展到人力资源治理领域、战略治理领域。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采纳了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩效治理软件，该产品运用于电力

39、系统，云南、广西、东北的电力系统均有采纳。 2平衡计分卡的实施平衡计分卡在实际应用过程中，需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势以及企业所处的进展时期、企业自身的规模与实力等。企业应用平衡计分卡来建立绩效评价体系时，一般通过以下步骤：（1）公司的远景与战略的建立与实施。公司首先要建立远景与战略，使每一部门能够采纳一些绩效衡量指标去完成公司的远景与战略；另外，也能够考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。（2）绩效指标体系的设计与建立。本时期的要紧任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期

40、进展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，汲取各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。（3）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层治理人员明白公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标。 （4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的打算和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 （5）绩效指标体系的完善与提高。首先关于平衡计分卡在该时期应重点考察指标体

41、系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采纳平衡计分卡后，关于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有通过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。同时，我们在平衡计分卡实施过程中，应该注意一些问题：切勿照抄照搬其他企业的模式和经验；权衡选用评价指标，将注意力集中在几个关键的评价指标上；找出衡量企业经营成功与否的主导指标，其它一般性指标应与主导指标保持一致；将平衡计分卡与企业的激励措施结合起来；正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系，等等。 另外

42、，企业实施平衡计分卡还经常碰到一些困难，例如财务指标之外的三类指标的创建和量化比较难，需要企业的治理层依照企业的战略及运营的要紧业务、外部环境加以认真地斟酌；确定结果与趋动因素间的关系比较困难。 综上所述，平衡计分卡法在企业经营治理中的引入，使企业的进展战略在组织更明确，便于企业部门、个人目标和企业的进展战略联系起来，使治理者及职员更一致的集中精力于企业的绩效改进，便于企业对进展战略进行检验、确认和修正，平衡计分卡法为企业的进展战略提供了一个可治理的框架，同时也使战略本身能依照企业的竞争环境、市场环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续健康进展。 四、新型“平衡计分卡”EV

43、A综合计分卡 有鉴于平衡计分卡在实践过程中出现的问题，美国的斯特恩斯图尔特咨询公司将他们设计的经济增加值（EVA）指标与平衡计分卡相融合创立了一种新型的“EVA综合计分卡”，较好地解决了平衡计分卡存在的一些弱点。 经济增加值（EVA）是斯特恩斯图尔特咨询公司对剩余收益进行了诸多改进之后而得到的一个经济利润指标，它等于经济调整后的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。与过去其他绩效评价指标相比，经济增加值的最大特点确实是从营业利润中扣除了资金成本，同时对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整，这使得它能更准确地衡量股东价值的制造，与企业的价值也最为相关（以后经济增加的现值之和确实是市

44、场增加值）；而且，它依旧一个流量指标，这便于人们的行动及进行绩效评价。通过对EVA指标的分解和敏感性分析，能够找出对EVA阻碍较大的指标（即关键的价值驱动因素），从而将其他关键的财务指标和非财务指标与EVA这一企业价值的衡量标准紧密地联系在一起，形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链，从而构成一种新型的“平衡计分卡”。该评价方法增加了时刻尺度，包括了下一年的预算年度，两到三年的中期以及三至五年的更长时期；而且将EVA作为企业所有战略和指标的核心。 总之，平衡计分卡是一种全新的绩效评价方法，它有助于企业建立一种有效的激励机制；它有助于促进企业内部交流与职员的参与；它有助于促进企业学习文化的进展。

45、 参考文献：1 柏一鸣平衡计分卡绩效治理的锐利武器北京：新电子IT经理人商业周刊，20032 赵秋平平衡计分卡新的企业绩效评价方法哈尔滨：北方经贸，20023 颜志刚EVA综合计分卡：实现平衡计分卡的真正“平衡”北京：经济师，20024 邵翔，瞿恒锐平衡计分卡与银行战略治理模式的创新北京：经营治理，20025 平衡计分卡在国内外的应用北京20026 黄德红，王冬莲，李武珍企业中平衡计分卡的建立武汉：中南民族大学学报，2002 平衡计分卡绩效治理的锐利武器 随着市场经济的持续的现代化进展，绩效治理正成为一个日益重要的问题。如何有效链接企业战略和绩效治理呢？在这方面最先进的方法确实是平衡计分卡。平

46、衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源治理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效治理有效结合之前，让我们先来看看一些公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面工作描述与岗位分析开始。 工作描述，岗位分析和薪资 专门多中国企业在努力提升自己的治理方法，使之更现代化。其中一些公司专门注重人力资源的治理，尤其是岗位职责的设定。什么缘故这些公司如此关注岗位职责呢？要紧是因为他们特不注重薪酬设计。这要求必须先理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和职员的薪资支付方式。 但事实证明，企业必须先考虑战略，然后才是战术。在建立绩效治理系统之时，先明确战略，然后再关注岗位职责如此的细节，才会

47、取得有效的成果。否则，再好的细节也会与公司的成功相距千里。 有一个迅速进展的电子公司，但内部秩序特不混乱。总经理要人力资源经理改变这种状况，搞清晰什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推举给总经理，总经理就批准选用了这家咨询公司。 接下来确实是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清晰。职员不清晰哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后

48、花专门多力气来制定新的薪资打算并与职员进行沟通。实施时发觉专门多指标没有量化, 因此, 治理人员评估时带有专门大的主观性。 那个方法尽管关心公司改进了它的混乱状况，但公司中层治理人员并不明白哪些情况对公司的成功具有战略意义，这导致各部门经理和职员仍在朝着不同的方向努力。 职员确实是按劳取酬了吗？在通过了专门多努力后，新的薪资打算设定了差不多工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的薪资结构，按绩效付酬全然不是它的目标。公司全然没有浮动薪资打算。 电子公司的案例讲明差不多工资专门重要，然而选择什么时机来关注它专门关键。那个案例中的项目实施时刻安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个治理现代化工程中排

49、得太早, 没有与公司的战略挂钩。 目标治理 有些公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法被称为目标治理法。 这些企业先从设定公司目标开始。有时中层治理人员和职员能够向老总提出他们所要建立的目标，或者由老总为职员建议必须建立的目标。有时主管人员专门可能会从自己的角度动身，来讲服下属同意他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来关心实现主管人员的目标。有时公司能较系统的设定公司层面的目标，然后再把公司目标落实到下一级。然而，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如

50、此。 如此一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系紧密。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和职员再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会阻碍年度奖金和工资晋升。 一家IT公司，决定在整个公司内实施目标治理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时差不多用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。如此销售人员的实际薪资就包括差不多工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅提上去了，但却苦了生产部门，他们专门难完成交货打算。销售

51、部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高管层决定为所有部门和个人经理以及关键职员建立一个目标设定流程。为了实施那个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两部分。 什么缘故公司设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？这是因为首先设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己重要的几个目标。其次这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能改变。因此即使发觉有些目标有问题，也可不能进行及时修改。再次各部门的目标之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。最后是目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，然而战略最重要的几个

52、关键面没有得到特不体现。 平衡计分卡 应对挑战的最新方法是哈佛两位教授罗伯特卡普兰和大卫诺顿发明的平衡计分卡。该方法只要运用得当，使之符合公司特定环境和薪资系统联系起来，明确战略重点和战略实施的细节并指导职员的工作，这是一个专门好的绩效治理系统。实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的治理，它依旧一种战略治理工具。 平衡计分卡将公司的战略与绩效治理结合起来。目标通常按4个角度来设定：财务、客户、流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个职员。治理人员和职员

53、能够对目标进行定期、经常性的回忆，然后能够依照不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还能够和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。 一家飞速进展的生产电脑主机板公司，高级治理层想扩大市场份额，增加对外出口量。他请了一家咨询公司向他的高级治理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。 咨询顾问先向高级治理层做了演示，然后关心他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。然后公司目标再按纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并依照部门之间相互的期望，将有关指标

54、结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力进展打算。他们运用平衡计分卡战略绩效治理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资打算有机结合起来，职员的积极性得到专门大提高。 整个治理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程通过了分析和重新设计，同时改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略差不多明确，流程也重新设计过。差不多工资也依照市场变化加以调整，然而调整的幅度阻碍不是专门大，因为浮动薪资使经理和职员只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和职员的薪水和福利也获得了提高。 进行治理现代化有多种方式。在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。薪资和

55、工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实施的一部分，促使战略实施的成功。运用平衡计分卡进行战略治理，并结合浮动薪资系统和流程改进，公司将会专门快实现先进的现代化治理，实现企业文化的飞跃。平衡计分卡在国内外的应用治理变革是企业永续进展的主题。在当今全球化经济一体化的激烈竞争中，治理的竞争差不多成为决定企业成败的关键因素。从20世纪90年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业治理革命，建立了以绩效为核心的新型企业治理体系，保持了企业旺盛的市场竞争力。面对企业外部环境的不断变化，要求企业的治理者应站在战略治理的高度，为企业的进展进行总体谋划。企业的业绩评价系统是连接战略目标和

56、日常经营活动的桥梁，而科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。而传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能够满足现代企业治理进展的要求。因为传统单一的财务评价体系只提供了企业有限的信息，一方面这些信息只反映过去的业绩，并不能对企业以后的进展前景与获利能力做出评价；另一方面这些信息只反映出了结果并没有反映出导致结果的趋动因素；更为重要是不能实现组织的战略目标与治理手段的有机融合。鉴于以上问题，企业界和学术界也一直在研究和探究全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中平衡计分卡（Balanced Score card，BSC）是较为典型的一种，该方法经提出后迅速在美国乃

57、至整个发达国家的企业和政府应用。平衡计分卡的精要平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和进展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客中意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充讲明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。如此，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面紧密关注能使企业提高能力并获得以后增长潜力的无形资产等方面的进展

58、，如此就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业治理过程的核心组织框架，同时只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为治理系统时，它才具有更大的威力。下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。财务方面：其目标是解决股东如何看待我们?这一类问题。告诉企业治理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的动身点和归宿。总之，财务方面是描述差不多发生的情况，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。顾客方面：其目标是解决顾客如何看待我们?这一类问题。通

59、过顾客的眼睛来看一个企业，从时刻(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和中意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户中意度、产品退货率。合同取消数等。内部过程方面：其目标是解决我们擅长什么?这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特不是对顾客中意度有重要阻碍的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业以后成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。平衡计分法中的

60、所谓平衡是指在以下四个方面间保持平衡：(1)在长期与短期目标之间；(2)在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；(3)在所求的结果和这些结果的执行动因之间；(4)在强调客观性测量和主观性测量之间。一个合理的平衡计分卡能够反映企业的策略，并能够将企业的策略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。二、 平衡计分卡的应用自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远进展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业治理的工具。依照Gartner