项目管理手册正文

1、中铁大桥局企业有限企业管理系统文件禁止复制MBEC/GT010MBEC项目管理标准(手册)（初版）2014年8月28日公布2014年9月1日实施中铁大桥局企业有限企业公布目录第一章总则.错误!不决义书签。1.目的.错误!不决义书签。2.适用范围.错误!不决义书签。3.相关文件.错误!不决义书签。4.项目管理依照的原则.错误!不决义书签。5.项目集约化管控.错误!不决义书签。6.项目分级管理.错误!不决义书签。7.手册使用与订正.错误!不决义书签。第二章招标管理.错误!不决义书签。1.招标前项目检查.错误!不决义书签。2.项目一次经营.错误!不决义书签。3.项目招标评审.错误!不决义书签。4.项

2、目招标总结.错误!不决义书签。5.合同评审及签订.错误!不决义书签。第三章先期策划.错误!不决义书签。1.营销交底.错误!不决义书签。2.施工检查.错误!不决义书签。3.管理交底.错误!不决义书签。4.项目管理策划书.错误!不决义书签。5.项目全过程管理.错误!不决义书签。第四章组织管理.错误!不决义书签。1.项目管理委员会.错误!不决义书签。2.项目管理机构及职责.错误!不决义书签。3.项目管理基本流程图.错误!不决义书签。4.项目部岗位及岗位职责.错误!不决义书签。5.项目部定员定编.错误!不决义书签。6.项目经济责任书.错误!不决义书签。第五章产品清单与责任矩阵.错误!不决义书签。1.产

3、品清单.错误!不决义书签。2.产品清单成立.错误!不决义书签。3.管理职责分解.错误!不决义书签。4.项目计划控制责任矩阵.错误!不决义书签。5.项目估量管理责任矩阵.错误!不决义书签。6.项目报告制度责任矩阵.错误!不决义书签。第六章后台管控.错误!不决义书签。1.成立完美后台管控系统.错误!不决义书签。2.后台支持、服务及督导.错误!不决义书签。3.重点因素资源后台集中管控.错误!不决义书签。4.增强信息化建设，增强后台管控.错误!不决义书签。第七章计划管理.错误!不决义书签。1.归纳.错误!不决义书签。2.项目进度计划.错误!不决义书签。3.技术工作计划.错误!不决义书签。4.安质环管理

4、计划.错误!不决义书签。5.人力资源计划.错误!不决义书签。6.物质计划.错误!不决义书签。7.设施装备计划.错误!不决义书签。8.资本需求计划.错误!不决义书签。9.项目经营计划.错误!不决义书签。10.征拆计划.错误!不决义书签。第八章估量管理.错误!不决义书签。1.归纳.错误!不决义书签。2.业务估量.错误!不决义书签。3.资本估量.错误!不决义书签。4.财务估量.错误!不决义书签。第九章合同管理.错误!不决义书签。1.合同分类.错误!不决义书签。2.合同管理原则.错误!不决义书签。3.施工承包合同管理.错误!不决义书签。4.项目部签订的合同管理.错误!不决义书签。第十章财务管理.错误!

5、不决义书签。1.财务机构和人员管理.错误!不决义书签。2.资本管理.错误!不决义书签。3.项目合同履约担保.错误!不决义书签。4.劳务人员薪水管理.错误!不决义书签。5.财务核算与财务报表.错误!不决义书签。6.经济活动分析.错误!不决义书签。7.税务管理.错误!不决义书签。8.保险管理.错误!不决义书签。9.会计档案整理.错误!不决义书签。10.财务监察.错误!不决义书签。第十一章技术管理.错误!不决义书签。1.健全技术制度管理系统.错误!不决义书签。2.标准规范.错误!不决义书签。3.设计文件审察.错误!不决义书签。4.工程改正设计.错误!不决义书签。5.施工组织设计和方案.错误!不决义书

6、签。6.技术交底.错误!不决义书签。7.技术资料.错误!不决义书签。8.科技管理.错误!不决义书签。9.节能减排.错误!不决义书签。10.安全质量相关技术工作.错误!不决义书签。11.物质设施相关技术管理工作.错误!不决义书签。12.工程计量与收方结算.错误!不决义书签。13.过程控制.错误!不决义书签。14.完工文件及完工交验.错误!不决义书签。第十二章物质管理.错误!不决义书签。1.项目物质管理工作方案.错误!不决义书签。2.物质市场检查.错误!不决义书签。3.物质计划管理.错误!不决义书签。4.物质供应商管理.错误!不决义书签。5.物质采买.错误!不决义书签。6.物质查收与检验.错误!不

7、决义书签。7.物质仓储.错误!不决义书签。8.物质使用与盘点.错误!不决义书签。9.物质核算.错误!不决义书签。10.周转资料和小型机具管理.错误!不决义书签。11.物质调差资料管理.错误!不决义书签。12.节余和废旧物质对外办理.错误!不决义书签。13.建设方供应的物质.错误!不决义书签。第十三章机械设施管理.错误!不决义书签。1.机械设施配置管理.错误!不决义书签。2.机械设施安全管理.错误!不决义书签。3.机械设施使用成本控制管理.错误!不决义书签。4.机械设施管理评估.错误!不决义书签。第十四章分担保理.错误!不决义书签。1.分包模式.错误!不决义书签。2.分包原则.错误!不决义书签。

8、3.分包商注册.错误!不决义书签。4.分包商选择.错误!不决义书签。5.分包商进场.错误!不决义书签。6.分包商使用管理.错误!不决义书签。7.分包商核查.错误!不决义书签。8.分包结算.错误!不决义书签。9.分包商散场.错误!不决义书签。第十五章作业层建设.错误!不决义书签。1.作业层的构成.错误!不决义书签。2.管理重点.错误!不决义书签。3.作业层队伍的培养.错误!不决义书签。第十六章进度管理.错误!不决义书签。1.项目生产与工期管理.错误!不决义书签。2.施工准备及项目动工管理.错误!不决义书签。3.施工进度追踪.错误!不决义书签。4.施工进度检查与计划调整.错误!不决义书签。5.进度

9、影像管理.错误!不决义书签。6.施工进度核查.错误!不决义书签。第十七章成本管理.错误!不决义书签。1.成本管理系统.错误!不决义书签。2.项目部责任成本管理分工.错误!不决义书签。3.项目责任成本.错误!不决义书签。4.项目成本过程控制.错误!不决义书签。5.责任成本盈亏分析.错误!不决义书签。6.项目成本检查及预警.错误!不决义书签。第十八章质量管理.错误!不决义书签。1.项目质量策划.错误!不决义书签。2.质量组织机构及人员.错误!不决义书签。3.质量责任制.错误!不决义书签。4.质量控制.错误!不决义书签。5.检验与试验.错误!不决义书签。6.工程丈量.错误!不决义书签。7.计量用具.

10、错误!不决义书签。8.质量信息的传达与反响制度.错误!不决义书签。9.质量查收.错误!不决义书签。10.成品保护.错误!不决义书签。11.质量记录.错误!不决义书签。12.质量问题或事故的办理.错误!不决义书签。第十九章安全生产管理.错误!不决义书签。1.安全保证系统.错误!不决义书签。2.安全目标及核查.错误!不决义书签。3.安全生产策划与总结.错误!不决义书签。4.安全教育培训和交底.错误!不决义书签。5.基础安全管理.错误!不决义书签。6.施工安全生产管控.错误!不决义书签。7.消防安全管理.错误!不决义书签。8.应急管理.错误!不决义书签。9.安全标记表记和文明施工.错误!不决义书签。

11、10.安全事故报告检查与办理.错误!不决义书签。11.“安全标准工地”创办、申报.错误!不决义书签。第二十章环境职业健康卫生管理.错误!不决义书签。1.环境管理实行计划.错误!不决义书签。2.环境管理因素鉴别与控制.错误!不决义书签。3.环境监察和监测.错误!不决义书签。4.环境应急准备与应急措施.错误!不决义书签。5.卫生防疫.错误!不决义书签。6.职业卫生和健康管理.错误!不决义书签。第二十一章信息化管理.错误!不决义书签。1.企业层面信息化管理.错误!不决义书签。2.子企业信息化管理.错误!不决义书签。3.项目部信息化管理.错误!不决义书签。第二十二章扫尾管理.错误!不决义书签。1.整体

12、要求.错误!不决义书签。2.现场管理.错误!不决义书签。3.完工结算.错误!不决义书签。4.工程移交.错误!不决义书签。5.工程资料归档及移交.错误!不决义书签。6.投诉与保修管理.错误!不决义书签。7.项目总结.错误!不决义书签。8.项目后谈论.错误!不决义书签。9.项目部撤离与撤掉.错误!不决义书签。第二十三章党群工作、综合事务管理和文化建设.错误!不决义书签。1.党群工作.错误!不决义书签。2.项目部综合事务管理.错误!不决义书签。3.项目文化建设.错误!不决义书签。第二十四章管理报告.错误!不决义书签。1.项目报告制度.错误!不决义书签。2.报告内容及编写要求.错误!不决义书签。3.进

13、度管理报告.错误!不决义书签。4.技术管理报告.错误!不决义书签。5.安质环管理报告.错误!不决义书签。6.节能减排报告.错误!不决义书签。7.人力资源报告.错误!不决义书签。8.物质管理报告.错误!不决义书签。9.设施管理报告.错误!不决义书签。10.资本管理报告.错误!不决义书签。11.项目经营报告.错误!不决义书签。12.征地拆迁报告.错误!不决义书签。13.管线迁改报告.错误!不决义书签。14.待解决事项报告.错误!不决义书签。第二十五章审计与监察.错误!不决义书签。1.项目审计.错误!不决义书签。2.项目监察.错误!不决义书签。第二十六章薪酬与核查.错误!不决义书签。1.直属项目部薪

14、酬与项目核查.错误!不决义书签。2.受权项目部薪酬与项目核查.错误!不决义书签。附件：企业表记标准及应用规范.错误!不决义书签。第一章总则目的落实中国中铁项目精良化管理要求，进一步增强处目管理、规范项目管理行为、优化项目管理流程、健全项目管理系统，全面提高项目管理水平及盈余能力。适用范围本手册适用于中铁大桥局企业有限企业（简称企业）范围内承建的境内外工程项目。相关文件中国中铁股份有限企业工程项目精良化管理方法（试行）（中铁股份成本2014】107号）；建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）；建筑工程项目总担当保理规范（GB/T50358-2005）；质量管理系统要求（GB/T19

15、001：2008）；环境管理系统要求及使用指南（GB/T24001：2004）；职业健康安全管理系统规范（GB/T28001：2011）。项目管理依照的原则工程项目管理依照“集约化、标准化、精良化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精良化突出表此刻项目管理层级化、因素控制集约化、资源配置市场化、产品清单估量化、管理责任矩阵化、成本控制精良化、管理流程标准化、专业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效核查科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13”化管理内容。项目集约化管控项目管理集约化突出表此刻“12大集中”管控，包含：物质集中采买配送、设施集中采买和租借、劳务分包集中管理

16、、资本集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中拟定、督导检查集中进行。项目分级管理工程项目实行分级管理。企业接受中国中铁股份企业的指导，是工程项目管理的管控层，子（分）企业是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的履行层，作业层是工程项目管理的操作层。手册使用与订正使用本手册发至企业、子（分）企业领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。手册拥有人员应向内部人员宣传并严格履行本手册的规定。本手册是企业内部受控文件，非经赞同，不可以复制、赠予。人员离职，应将手册交回所在单位项目管理部门。订正

17、本手册的订正由中铁大桥局工程管理部负责。第二章招标管理招标前项目检查项目招标前，企业营销部门组织相关人员，详尽认识项目的工程状况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包含对所在地市场检查、建设方状况检查、施工场所状况检查、供应商检查以及竞争对手检查等。成立了筹办组的项目，应安排筹办组相关人员及拟任项目经理参加标前检查和招标工作。营销部门依据项目检查状况填写项目业主基本状况检查表、项目施工现场状况检查表，并对调查结果进行分析，形成检查报告。附表：项目业主基本状况检查表（MBEC-02-01）；项目施工现场状况调查表（MBEC-02-02）。项目一次经营项目追踪过程中，营销部门或项目筹办组应主动向

18、设计单位认识工程状况，配合设计单位完美施工方案，研究工程成本。项目招标评审依照“优揽、早收、晚付、快清”的原则，严格履行招标评审，在规模、毛利率、资本方面切合基本要求。依据中铁大桥局企业有限企业国内工程施工项目招标评审实行细则，由营销部门组织企业相关部门对招标项目进行招标评审，并填写项目招标评审表。重点对招标书、成本展望、招标书所附合同、市场检查等进行分析评审。财务部门依据关于工程项目招标财务风险管理若干问题的规定，审察上报的招标保函等手续的审批表。附表：项目招标评审表（MBEC-02-03）。项目招标总结项目开标后，企业营销部门采集汇总开标信息，成立并完美招标信息数据库。企业营销部门应及时针

19、对项目追踪与招标状况进行复盘分析和总结，并填写项目招标总结表。附表：项目招标总结表（MBEC-02-04）。合同评审及签订项目中标后，营销部门应及时获取合同文本，并组织相关部门进行评审，重点是合同条款与招标文件的一致性，以及相关合同支付、工期及改正索赔等方面的风险，形成合同评审记录表，组织相关单位和部门依据评审建议与建设单位商谈。子分企业、项目部依据营销部门安排与业主进行联系及参加合同谈判。因为客观原由没法在合同签订前达成评审程序时，项目部应在合同签订后及时向企业营销部门提出申请，由营销部门牵头组织增补评审，并将评审建议反响给项目部。合同文件只好由企业法定代表人或其受权拜托人按程序签订，受权拜

20、托人只能在受权拜托书明确的事项、权限、范围及限时内履行受权，禁止越权签订合同。附表：合同评审记录表（MBEC-02-05）。第三章先期策划营销交底项目中标后招标主责单位市场营销部门及时就招标过程状况、不均衡报价实施状况、后期改正索赔方向、相关资源状况等向企业相关部门进行书面交底，同时向工程管理部、工程经济部、项目部各移交一套招招标文件。施工检查营销交底后，企业分管领导牵头，工程管理部门组织技术部门、市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物质机械部门和项目部进行施工检查。施工检查内容主要应包含：工程大概、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、工程重难点状况、成本因

21、素的检查、项目管理策划的基础信息、资料供应状况等。施工检查结束后，编制施工检查报告，经分管领导审批后发至其余领导、相关部门、参加施工的子（分）企业及项目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和实行性施工组织设计的依照。管理交底施工检查结束后企业及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包含：技术管理、工经管理、安全质量环保留理、财务管理、工程管理（包含产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩核查及党群工作交底。中国中铁下发的作业指导书及企业公布的企业标准应作为交底内容。项目管理策划书项目部依据合同、施工检查报告和企业管理交底及时组织相关人员研究编制项目管理策划书，经企业相关部门评审，分管

22、领导审批后履行。项目管理策划书应包含（但不限于）以下内容：项目大概、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资本计划、责任成本估量、机构和部门责任书、项目部一般职工绩效观察方法、项目的管理模式及分包模式、实行重点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、改正索赔、主要施工方案及大临工程部署方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。附表：项目策划任务表（MBEC-03-01）。项目全过程管理项目启动后，由企业项目管理部门或指定的部门成立项目全过程动向管理表，对项目从启动、招标、策划、施工过程、完工交付、保修全过程进行动向管理。项目全过程管理应纳入企业管理信息系统。项目全过程动向管理表中的信

23、息与项目实行进度及管理工作睁开的进度保持同步，由相关责任部门负责填写，并与相关信息成立有效链接。未中标项目无需填写项目全过程动向管理表。附表：项目全过程动向管理表（MBEC-03-02）。第四章组织管理项目管理委员会企业及各子（分）企业、项目部均成立以总经理（或项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重要事项的决讲和监察，贯彻落实企业项目管理规定。项目管理机构及职责项目管理机构工程中标后，企业或各子（分）企业依据项目规模、项目特色、施工难度、招标策划、合同要求、施工环境，进行项目管理策划并组建项目部。企业项目

24、部一般按以下两种模式组建，并切合招标承诺和合同商定：一是直属项目部项目分部作业队；二是受权项目部作业队。直属项目部直属项目部组织机构图综合办办文公室企业本部各职能部门项目经理总总总会工经财工试工务程验经部会出部专测调资试一试部造业量验验价料工工室工工项目分部作业队顾问专家团队安全生产总监安质部安质全量工工副经物机部机材电料工工成立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依照实质状况进行适合调整，虚框表示可依据项目规模调整。项目部党组织机构按企业相关规定和程序设置。直属项目部的组建项目筹办单位提交直属项目部成立申请表和中标通知书报企业工程管理部，工程管理部初审后交劳资社保部审察，经企业领导

25、审批后由劳资社保手下发机构令。直属项目部原则上按五部两室（工程部、财务部、工经部、安质部、物机部、综合办公室、试验室）的要求进行设置，也可依据业主要求进行调整。受权项目部受权项目部组织机构图企业本部各职能部门顾问专家团队项目经理安总总总全副生产综会工经总经监合财工试工安物办务程验经质机办文部会出部专测调资试一试部造部安质部机材公业量验验价全量电料料室工工室工工工工工工作业队子（分）企业参照上图成立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依照实质状况进行适合调整，虚框表示可依据项目规模调整。项目部党组织机构按企业相关规定和程序设置。受权项目部的组建子（分）企业以企业名义中标后，应及时将中标

26、通知书（复印件）、受权项目部成立申请表、受权项目部项目经理报批表、受权项目部项目总工程师报批表、在建工程台账及承诺书报企业工程管理部，工程管理部初审后，提交劳资社保部审察，经企业领导审批后由劳资社保手下发机构令，由人力资源手下发项目经理、项目总工任职令。受权项目部原则上按五部两室（工程部、财务部、工经部、安质部、物机部、综合办公室、试验室）的要求进行设置，可依据业主要求进行调整。项目分部由项目部依据生产和管理需要设置，其机构部门设置由参建单位根据项目部要求确立。作业层包含劳务队伍、架子队、作业层实体，依据项目生产经营需要和相关规定进行人员装备。项目管理职责企业层面管理职能企业层面项目管理职能拜

27、见表1：表1企业层面项目主要管理职责责任矩阵工机物工安人市工法企劳设测党全序工作必需工作司程械资程质力场程财律业审监资计量群管设管技量资营经务事发计察社事事号职能事项部办理备理术监源销济部务展部部保业业门部部部部察部部部部部部部部部工机物工安人市工法企劳设测党全序工作必需工作司程械资程力场程财律业审监资计量群质管设管技量资营经务事发计察社事事号职能事项部办理备理术监源销济部务展部部保业业门部部部部察部部部部部部部部部招标和合同评审招招标招标文件资料和有关事项交底施工调查管理交底管理产品清2策划单和责任矩阵项目管理策划书工机物工安人市工法企劳设测党全序工作必需工作司程械资程力场程财律业审监资计量

28、群质管设管技量资营经务事发计察社事事号职能事项部办理备理术监源销济部务展部部保业业门部部部部察部部部部部部部部部组建项目部项目领组织管导班子理、薪绩效考3酬、考核核人员配备经济责任书施工组织设计和施工方案、竣技术管4工文件理丈量复核试验管理工机物工安人市工法企劳设测党全序工作必需工作司程械资程力场程财律业审监资计量群质管设管技量资营经务事发计察社事事号职能事项部办理备理术监源销济部务展部部保业业门部部部部察部部部部部部部部部科研和节能减排系统建立安全质安全质量职业5量管理健康环保留理事故处理进度管进度控6理制合同范合同管7本、审理批程序党工序工作必需工作司程群管号职能事项部办理门部机物工安人市

29、工法企劳设测全械资程力场程财律业审监资计量质设管技量资营经务事发计察社事事备理术监源销济部务展部部保业业部部部察部部部部部部部部部限价、采购、租赁、核算（含合物质管同）8理供应商管理周转材料配置及查收限价、采购、租赁、核算机械设9（含合备管理同）供应商管理序工作必需工作司号职能事项办机械设备配置及查收准入、核查评价分担保10限价、理合同、决算审批估量、债权债财务管务管理11理资本、税务管理工机物工安人市工法企劳设测党全程械资程力场程财律业审监资计量群质管设管技量资营经务事发计察社事事部理备理术监源销济部务展部部保业业门部部部部察部部部部部部部部部序工作必需工作司号职能事项办经济活动分析、财务决

30、算测算、下达、分解、分析责任成12责任成本管理本检查与核查改正索赔审计管审计与13理监察工机物工安人市工法企劳设测党全程械资程力场程财律业审监资计量群质管设管技量资营经务事发计察社事事部理备理术监源销济部务展部部保业业门部部部部察部部部部部部部部部序工作必需工作司号职能事项办信息系统建信息化14设、应管理用、维护项目月工机物工安人市工法企劳设测党全程械资程力场程财律业审监资计量群质管设管技量资营经务事发计察社事事部理备理术监源销济部务展部部保业业门部部部部察部部部部部部部部部度报告施工生综合管产综合15理大检查公文、印章管理花费控制扫尾管清理16理后谈论及施工总结注：“”为主责部门，“”，为辅

31、责部门，下同。项目层面项目管理职能项目层面项目管理职能拜见表2：表2项目层面主要管理职责责任矩阵序工作必需工作事项号职能施工检查项目管理策划书1管理策划产品清单和责任矩阵项目标准化管理实行细则经营责任书项目组织机构及职能组织管理项目岗位设置及岗位职责施工组织设计和施工方案、完工文件丈量复核、丈量方案、技术交底和总结3技术管理试验控制、试验研究和总结科研和节能减排技术商讲和攻关、专利申报安全、质量、环保专项方案4安全质量安全、质量、环保规定、职业病防治管理安全、质量、环保计划、实行与控制5进度管理进度计划、实行与控制限价、采买、租借、核算（含合同）6物质机械设施管理供应商管理周转资料、机械设施配

32、置及查收7准入、核查谈论、履约保证分担保理合同、结算、决算综合物工安试工财办机程质验经务公部部部室部部室综序工作合物工安试工财必需工作事项办机程质验经务号职能公部部部室部部室估量、债权债务管理、收款、付款8财务管理资本、税务管理经济活动分析、财务决算9责任成本测算、分解、分析管理验工计价、改正索赔10谈判、评审、复核合同管理合同索赔与反索赔11项目总结谈论12信息化管理保护、更新、应用项目月度、季度、年度报告、考勤、假期管理、绩效核查、薪酬等其余人13事管理工作综合管理公文、印章管理、后勤服务党务、纪委、工会会议筹办、业务招待14文化建设项目文化和团队理念花费控制15清理扫尾管理施工总结档案及

33、资料移交附表：直属项目部成立申请表（MBEC-04-01）；受权项目部成立申请表（MBEC-04-02）；受权项目部项目经理报批表（MEBC-04-03）；受权项目部项目总工报批表（MBEC-04-04）；在建工程台账（MBEC-04-05）。项目管理基本流程图企业层级的项目管理职能项目管理职能项目招标启动招标保函指定项目的联系人或中标人的主要参加人准备项目受权组织项目招标履约保函准备协助项目招标、市场检查、现场检查成立现场管理机构签订项目承建合同协助合同谈测算项目目标成本、现金流，确立项目成本、进度、质量、安全、环保等目标组建项目部审批项目管理策划书签订项目经济承包责任书明确项目成本、工期、

34、质量、安全、环保控制目标及措施拟定项目管理策划书现场准备及工程动工企业为项目部装备资源、供应服务资料采企业审察项目部购、设施申报物质、分包需料具租用计划项目判断赁、分包企业采买物质及招标分包的价格与条项目资本管理综项目合同管理合项目成本控制项目物质管理事设施料具管理务项目进度控制管项目安全管理劳务分担保理理项目质量管理项目部岗位及岗位职责直属项目部岗位及岗位职责：直属项目部岗位设置参照表3：表3项目部岗位设置及职责序号部门12项目班子成员678工程部1011岗位名称岗位编制主要职责项目经理1主要负责生产组织等经营管理和行政工作，配合项目书记睁开党群工作。工委书记1或按需设置主要负责项目党群工作

35、，并分管拆迁工作。总经济师1或按需设置负责合同、成本、劳务管理总工程师1负责施工、试验、丈量等技术管理工作总会计师1或按需设置负责财务管理工作副经理1或按需配置负责现场施工组织与协调安全生产总监1或按需设置负责安全生产、现场质量监控和环保监察部长1全面负责工程部工作专业工程师1或按需配置负责技术方案、施工组织设计、产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵等丈量工程师1或按需配置负责工程丈量工作调动1或按需配置负责生产调动工作12资料员1或按需配置负责工程资料采集、整理工作13部长1或由安全生全面负责安质部工作安质产总监兼职14部质量工程师1或按需配置负责质量环保工作15安全工程师1或按需配置负责安全

36、环保工作16物机部长1全面负责物机部工作17机电工程师1或按需配置负责项目机械、电气管理及成本核算等部18资料工程师1或按需配置负责项目资料采买、租借及成本核算等19工经部长1全面负责工经部工作负责项目成本、计量、改正索赔、完工结算20部造价工程师1或按需配置管理及合同、劳务管理21部长1或项目总会全面负责财务部工作财务计师兼任22部会计1或按需配置会计工作21出纳1或按需配置出纳工作23试验主任1全面负责试验室工作24室试验工程师1或按需配置负责试验相关工作25综合主任1全面负责综合办公室工作26办公文员1或按需配置党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共室关系及其余相关事务说明：各部门岗位设

37、置及编制状况可由企业依据实质状况确立。受权项目部岗位及岗位职责：受权项目部各岗位设置及岗位职责原则上参照直属项目部履行。项目部定员定编项目部主要人员装备项目启动后，在项目招标策划阶段，依照中标后保证人员可以就位的原则，确立拟任项目经理及相应的主要管理人员。拟任项目经理及项目主要管理人员由人力资源部门会同市场营销、工程管理等相关业务部门，依据项目招标文件要求，履行相关手续后确立。工程中标后，依照干部管理规定，正式委任项目班子，组建项目部。假如需要更换标书中承诺的项目经理等主要管理人员，应书面征采建设方建议。项目部党群机构按党群组织管理规定成立并装备相应领导及工作人员。直属项目部定编定员企业依照招

38、标承诺结合项目部定编定员的相关要求，依据实质状况确立新建项目部所需派员的数目。在满足人员基本需要的状况下，人员装备应一专多能，岗位设置应一岗多责，实行动向管理。人员装备应兼备项目规模与难度满足现场管理需要、切合成本控制要求、有利于人才培养。不一样工程种类、管理模式、规模的项目部岗位人员编制见表4、表5。表4项目部岗位人员标准设置表岗位人员配置（人）序部门岗位名称2亿元以内规备注号25亿元规模模1项目经理112工委书记113项目班子成总工程师114员总经济师15副经理116安全总监117部长118工程部副部长119部员58含丈量1部长00安全总监兼部长0安质部1部员2311部长112物机部1部员

39、1231部长114工经部1部员1251部长116财务部1部员1171主任118试验室1部员1292主任110综合办公室2部员22含司机12合计25332说明：1、项目人员配置本着一专多能，精壮高效的原则。、本表不含项目部厨师、见习生等人员。超出5亿元规模时，依据项目需要在班子成员、工程部、试验室等相关部门增配人员,详尽拜见表5。表5项目部岗位人员设置参照表序工程种类管理模式规模建议范围备注号10亿元以内222510-20亿元26291直管（局指）20-30亿元323530-40亿元353840亿元以上38405亿以内2732铁路工程5-10亿元3035委管（受权或210-20亿元3336代局指

40、）20-30亿元364030亿元以上38442亿元以内23283自管（项目部）25亿元28335亿元以上33382亿元以内28314公路工程项目部25亿元33375亿元以上36402亿元以内28335城轨工程项目部25亿元33385亿元以上38452亿元以内252725亿元27296房建工程项目部510亿元323610亿元以上36452亿元以内24287其余工程项目部25亿元28325亿元以上3034说明：本表总定员数含项目部司机，不含厨师、见习生等人员。受权项目部定编定员受权项目部定员定编原则上参照直属项目部履行。附表：项目部主要管理人员审批表（MBEC0406）。项目经济责任书企业在项目管

41、理策划书的基础上，明确项目部成本、工期、质量、安全、文明施工管理目标，以及企业与项目部权责关系、核查及奖罚等内容，拟定项目经济责任书。企业可以对项目班子成员实行经济风险抵押责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感。2亿元以上项目可实行模拟股权承包，亿元以下的项目可实行大额风险抵押经济承包。项目经济责任书的签订见表6。表6项目经济责任书签订表企业企业子（分）企业项目手下性企业签订时间甲方乙方丙方甲方乙方直属项目项目责任成本确企业项目经理定后一个月内受权项目办理项目机构令企业子（分）公子（分）企业项目经理时司办理项目机构令主责管理的参建主责管理的项目经理子（分）企业代局指项

42、目时或任务划分完企业子（分）公子（分）参建项目分部后一个月内司企业子（分）企业经理说明：子（分）企业与项目部签订时间在企业签订后半月内。项目部将项目经济责任书中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实行计划。第五章产品清单与责任矩阵产品清单项目产品是项目构成和项目估量的基本单元，是项目履行过程中可以进行交付的成就，是一项分立的任务、活动、工作也许详尽的事物，是项目管理流程中的控制节点，也是项目估量的基本单元。将整个项目定义为“产品”，并利用工作分解结构技术（WBS）拟定项目分解结构标准，对项目进行分解为若干个“产品”，细分产品过程，实现过程产品的精良化管理，最后实现产品的交付。项目开始时，项目

43、部应全面梳理项目的工程产品（实物工程）、组织产品（阶段目标、工作任务）、管理产品（各部门管理任务）、社会产品（评先获奖等），对构成项目的基本单元也许项目工作单元进行表记和定义，经过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最后细化到项目产品层，形成项目产品的会集。产品清单成立产品清单成立由项目部管理层对产品进行大项分类，并依据项目特色和管理模式由职能部门依据专业分工对产品过程进行分解，形成项目产品清单底稿。经项目部组织谈论、评审后，成立一段时期内相对确立的项目产品清单，以文件形式下发。产品清单成立原则2.1.1.动向调整的原则。要按期对大项产品清单的实现进行谈论，并依照项目客观环境的变

44、化、产品及合同要求的变化相应调整，以实此刻项目管理中的纲领性作用。2.2.2.有度的原则。大项产品清单的深度和广度“无不及，也但是”，即所有产品均要全面包含，但不可以太执着“过细”。不全面将使产品有遗漏，过细势必限制产品的实现效率和工作效率。产品清单成立的方法2.2.1.项目大项分类。可采用树状结构层次图进行分类，并依照工程项目的结构、实行过程各阶段和各专业、各项管理活动进行分类分解，直至分解到单项工程和详尽的管理活动。例图以下：项目大项框架图2.2.2.子项产品分类。可采用行首缩进的表格进行表示，依据项目大项分类，细化到各个独立单元的分部分项工程的每道工序，并对各个产品进行编码，对实施单位、

45、主责部门、协办部门等要求进行描述。例表以下：（项目部可依据需要自行改正或增添列、内容，对产品清单进行规定和描述）项目产品清单施位主品名称部部施工准征地拆迁地建大施梁甲基2.1.1基2.1.1.11号墩基2.1.1.孔2.1.1.筋制安工部2.1.1.灌注比方：工厂、运、灌注工程部物机部室2.1.1.22号墩基2.1.2承台2.1.2.11号墩承台2.1.2.基坑开挖2.1.2.筋制安2.1.2.模板安装2.1.2.筑2.1.2.22号墩承台墩身2.2.11号墩身面隶属路基地道目管理目启及策划目投管理目管理、成立大项产品清单所要达到的成效大项产品清单是项目部管理的纲领性文件，项目经过分解形成产品

46、，使项目全过程条理清楚；大项产品清单的应用，应使项目管理从成立目标、明确责任、保证资源、成立制度、计划统计、成本控制以及报告的整个过程实现精良化。管理职责分解项目部应成立管理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的详尽工作，成立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交织部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助等），可用不一样符号表示岗位角色的不一样责任。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，拟定部门机构责任书和职工岗位责任书。.将项目管理工作分解形成管理工作清单。运用工作分解结

47、构技术，经过4个过程对项目管理工作进行分解。即：将项目管理工作以交付产品类进行大概分工，形成管理任务包；在管理任务包的框架下达成一次工作分解结构，形成管理工作单元；在管理工作单元下达成次一级分解，分解出详尽的管理工作；对管理工作分解结构进行归纳整理，形成项目管理工作清单。.以产品实现为目标，定部门、定岗位。岗位的成立充分适应项目模式，确保产品实现过程岗位不缺失，保证每一项工作有明确岗位相对应，保证项目管理工作与岗位不脱节。管理工作岗位。将项目的每一项详尽管理工作给予给部门和岗位，所有管理岗位责任集成构成项目管理工作的所有。经过项目管理岗位责任制矩阵，实现项目管理工作到管理工作岗位的无缝连接。职

48、工定岗。是将管理岗位授与详尽职工负责，实现项目管理工作从岗位责任的无缝连接到责任人的无缝连接。经过职工定岗实现项目全员对项目目标、责任范围、交付成就、履行过程达成共识。详尽岗位授与详尽职工负责，为职工绩效核查供应核查依照，也为责任追索供应凭据。.成立管理工作责任矩阵。成立项目管理工作责任矩阵。集成、协调管理工作认领，保证管理工作正确分配，无缝连接，形成管理工作责任矩阵。落实管理工作岗位责任。管理工作范围的确定需经历职工认领和互换沟通的过程，即成立矩阵的过程是由下及上到由上及下的过程。项目管理工作分解到管理工作责任矩阵格式，经过职工认领，形成管理工作责任矩阵初步版；项目部对岗位责任分配进行商讨，

49、经过职工第二次认领，形成管理工作责任矩阵协商版；项目部协商完美岗位责任，形成管理工作责任矩阵履行版。职工依据管理工作责任矩阵履行版拟定岗位责任书，经过项目部审察完美岗位责任书形成职工岗位责任书履行版。成立项目组织机构、岗位责任书。岗位责任书内容包含：部门目标、岗位职责简述、部门基本职能要求、部门岗位资格要求、实现目标的基本路线、产品列表等。.成立管理责任矩阵所应达到的成效（1）运用工作分解结构技术，成立管理工作清单，达到足够的“细”度；（2）组织职工充分认识工作责任，而且成立履行工作责随意愿，培养履行责任的能力；（3）保证职工达成工作，依照规定交付工作成就；（4）成立责任追索记录，实现工作绩效

50、可以核查。.项目部各部门主要管理职责详见第三章项目计划控制责任矩阵项目计划控制工作任务分解（WBS）序计划类工程安质工经物机财务综合名称号别部部部部部部1整体进度计划2进度年度进度计划3管理季度进度计划4月度进度计划5技术施工技术文件编审批计划表6管理施工设施设计文件需求计划表7891011安质环管理13141516人力资源物质管理主体结构设计文件需求计划表月度劳动防范用品申请计划表月度职业健康安全、质量及环保教育培训计划表月度职业健康安全、质量及环保技术交底计划表月度危险性较大分项分部工程（工序）监控计划表月度职业健康安全、质量及环保检查计划表月度职业健康安全、质量及环保人员装备计划表月度职

51、业健康安全及环保方案编制计划表职业健康安全、质量及环保应急方案演练计划表执业健康安全、质量及环保总体工作计划人员装备计划表合力队伍装备计划表项目物质需求总计划表年度主要物质采买计划表21月度物质采买计划表22月度物质申请计划表23月度物质调整计划表24季度物质招标计划表25主要机械设施装备计划总表设施月度主要机械设施进散场计划26管理表资本27项目全周期资本计划表管理28项目经营计划表29项目季（月）度责任成本计划表30经营月度改正索赔计划表31经营风险控制计划表征地32征地拆迁需求计划表拆迁管线33管线迁改需求计划表迁改注：“”为主责部门，“”为辅责部门。项目估量管理责任矩阵项目估量管理责任

52、矩阵表序工作必需工作事项工程部安质部物机部财务部工经部综合号职能办1产值估量2劳务分包费估量3资料采买费估量4机械设施使用费估量业务5薪水薪酬估量估量6间接费估量7财务费估量8税金估量9总成本估量10资本生产机械设施投入估量11估量车辆投入估量12项目全周期总估量财务13项目年度估量估量14项目资本总估量“”为主责部门，“”为辅责部门项目报告制度责任矩阵项目报告制度责任矩阵表序号1报告种类进度管理名称整体进度计划达成工程部安质部工经部物机部财务部综合部2报告年度进度计划达成3季度进度计划达成4月度进度计划达成5技术文件编审进展技术管理6施工设计进展报告7主体设计进展8安全管理报告9安质环质量管

53、理报告10报告环保留理报告11节能减排监测12人力资源人员装备报告13报告合力队伍装备报告14年度物质动向报告15月度物质动向报告物质管理16季度物质招标达成报告17主要物质核销状况18周转资料统计19设施管理报告月度设施使用报表20年度资本计划比较资本管理报告21月度资本计划比较22项目经营项目经营状况23报告责任成本达成状况24改正管理报表25索赔管理报表26劳务分包价比较27设施租借条价比较28设施使用费统计29物质采买单价比较30合同履行状况30保险理赔状况31反索赔状况32风险控制状况33征地拆迁计划34其余管线迁改计划35待解决事项“”为主责部门，“”为辅责部门第六章后台管控成立完

54、美后台管控系统整体要求企业成立与精良化管理相适应的项目管理后台管控系统，确立后台管控内容及工作职责，拟定并完美后台管控制度，清楚前后台操作程序和运行系统，实现企业后台对项目部重点资源因素的有效管控。后台成本管控基本职责包含但不限于：（1）成立责任成本管理系统和业务流程；（2）成立成本因素价格系统并监察履行；（3）成立暂时工程建设标准并监察履行；（4）搭建大型机械设施、周转料管理信息平台，做好内部分配使用；（5）组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物质和大型设施的集中招标采买；（6）判断项目部劳务分包、物质（含周转资料）和机械设施采买、租借合同；（7）审批劳务结算、物质采买数目、周转资料和机械

55、租借结算；实行集中结算、集中审批、集中支付；（8）督导手下单位全面使用中国中铁项目成本管理信息化系统；（9）按期核查项目部责任成本履行状况，并依据核查结果，及时恩赐足额兑现，对损失项目进行问责。后台支持、服务及督导经过制定工程项目管理手册、暂时工程建设标准等标准，明确各项业务工作标准、清楚管理和作业流程、一致输出格式，规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地检查、管理策划、方案比选、成本因素量价控制、进度安全管控、资本管理、大型设施、改正索赔、核算分析、绩效核查等项目管理的方面，供应强有力的后台支持、服务及督导功能。重点因素资源后台集中管控企业应把项目分包单价的控制、资料

56、采买价格的控制、资料耗用数目的控制、设施租借价格和数目的控制、工程量结算的控制、资本支付的控制等重点因素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物质采买、设施采买租借、财富管理、资本使用、利益分配等重点性工作，经过信息管控平台或其余手段，增强审察、审批力度，督促项目部履行与落实。增强信息化建设，增强后台管控信息化建设一致规划，开发整合成本管理、合同管理、进度管理、资料设施管理、技术管理、财务管理、劳务分担保理及安全、质量、环保留理等信息系统，争取早日实现系统集成，进一步提高系统运行能力，加快工作速度，提高工作效率。使用中国中铁项目成本管理信息化系统，成

57、立有效的后台卡控系统。项目部依靠中国中铁项目成本管理信息化系统信息平台，睁开合同管理、方案预控、责任成本估量、验工计价、改正索赔、数目控制、花费控制、收方结算、核算分析、绩效核查、报表等平常业务工作。企业经事后台实此刻线及时审批(分包、采买及租借合同，结算，支付)、实时监控、及时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实行全业务覆盖、全过程管控，经过有效控制，规范项目各项管理行为。第七章计划管理归纳项目计划是以进度和成本为控制主线，重点对生产经营活动进行策划，包含进度管理、技术工作、安质环管理、人力资源、物质供应、设施装备、资本需求、项目经营等内容的全周期或阶段性策划。项目进度计划项目部应依

58、据合同、施工组织设计编制项目进度计划。项目进度计划编制应切合企业层面审批的施工组织设计、策划深度、动向调整的要求。项目进度计划分为整体、年度、季度、月度和周进度计划。项目部工程部负责现场进度计划管理，成立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调动与控制。项目整体、年度进度计划由总经理组织编制下达，季度计划由分管副总经理组织审察下达，月度及周进度计划由项目经理组织编制下达。附表：项目进度整体计划编制表（MBEC-07-01）；项目进度年度计划编制表（MBEC-07-02）；项目进度季度计划编制表（MBEC-07-03）；项目进度月度计划编制表（MBEC-07-04）。技术工作计划工程正式动工前

59、应编制的主要技术工作计划为：施工技术文件（编、审、批）计划、施工设施设计文件需求计划、主体结构设计文件需求计划。施工技术文件编审批计划：项目部总工程师应依据企业、监理、业主对技术管理的要求并结合整体施工组织设计，组织制定分项、分部、单位工程施工所需技术文件（专项施工组织设计、施工技术方案、安全专项施工方案、作业指导书等）的编制计划。施工设施设计文件需求计划：依据本节的计划内容结合进度安排，策划施工设施设计文件的需求时间表。履行过程中应按企业管理规定，对重点施工设施委托专业设计，其余施工设施可由项目部自行设计。主体结构设计文件需求计划：依据整体进度计划，编制主体结构设计文件的需求计划，并以正式文

60、件报业主。附表：施工技术文件编、审、批计划表（MBEC-07-05）；施工设施设计进展报表（MBEC-07-06）；主体结构设计进展报表（MBEC-07-07）。安质环管理计划安质环管理计划主要包含劳动防范用品申请计划，职业健康安全、质量及环保教育培训计划，职业健康安全、质量及环保技术交底计划，危险性较大分项分部工程（工序）监控计划，职业健康安全、质量及环保检查计划，职业健康安全、质量及环保人员装备计划，职业健康安全及环保方案编制计划，职业健康安全及环保应急方案演练计划等7项。劳动防范用品申请计划：依据施工进展及进度计划安排，按月策划劳动防护用品的申请时间表，并组织采买及发放。职业健康安全、质