变革管理心理学档

1、变革管理心理学档变革管理心理学心理学上的一些突破性成就解释了人们思想和行为方式的成因，通过应用这些 成就，公司可以转变员工的态度和行为。2003 年 6 月？ Emily Lawson and Colin Price过去约15年以来，改善企业组织绩效的计划 已经变得越来越普遍。但正如大家所知，执行这 些计划相当困难。因为要取得成功，必须说服成 百上千的团队和个人改变他们的工作方式，而要人们接受这种转变，又必须说服他们改变对自己 工作的思维方式。实际上，首席执行官必须改变 员工的思维方式，这并不是一项简单的任务。如果在着手于复杂的绩效改善计划之前，首 席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来 实

2、现自己追求的业务成果，事情就会容易一些。 一般来说，有三种层面的变革可供他们选择。就 最直观的层面而言，公司可以直接采取行动来获 得成果，而无需改变人们的工作方式；例如剥离 非核心资产，致力于核心业务。就更为复杂的层 面而言，员工可能需要调整自己的做法， 或采用 与自己现有思维方式相符的新做法，以实现新的 底线目标。例如，一家已经 精益”的公司可能还 会鼓励员工寻求减少浪费的新方法，而一家致力 于创新的公司可能会与学术界建立关系，从而让 组织接纳更多的创意，并将更多的新产品推向市 场。但如果为了实现更高的绩效目标，企业的唯 一方法就是全面改变员工的行为方式，又该怎么 办呢？假设公司提高竞争力的

3、唯一方法就是彻 底改变企业文化一一例如，从被动反应到主动出 击、从等级分明到平等分权，或者从闭门自省到 关注外界。严格说来，一个企业的集体文化就是 所有团队和个人思维方式共同点的集合， 因此这 种转变就意味着要改变成百上千人的想法。而这 也就是第三个，也是最复杂的层面：文化变革。将所有这些重大发现联合应用于提高绩效的计划中后，员工的行为方式实现了惊人的改 变。在这种情况下，首席执行官可能会求助于心 理学。尽管在解释人们思维和行为方式的成因方 面有所突破，但这些见解通常只是零散地应用于 企业，并没有获得广泛的效果。最近有几家公司 发现，将所有这些重大发现联合应用于改善绩效 的计划后，员工的行为发

4、生了惊人的改变 一一这 种改变源自于全新的思维方式。绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念，仍然可能与未应用 这些观念的计划一样混乱而难以引导。 但这些计 划更有可能实现商业做法的长期变革，从而持续 获得更好的成果。改变思维方式的四个条件只有当员工认识到变革的意义并愿意变革（至少愿意尝试变革）时，他们才会改变自己的 思维方式。周围的体制（如奖励和认可机制）必 须与新的行为协调一致。员工必须具备进行变革 所需的技能。最后，他们必须看到自己尊敬的人 积极示范新的行为。上述各个条件可以独立实 现；但合在一起，就可以改变企业成员对工作中 可以实现的目标和应该实现的目标的态度， 从而 改变他们的行为。令

5、人信服的目标1957年，斯坦福大学的社会心理学家里昂 费 斯廷格（Leon Festinger）发表了认知失调理论。 认知失调是指当人们发现自己的信念与行动不 一致时，会产生一种苦恼的精神状态 一一不可知 论者就是一个极端的例子。费斯廷格在实验对象身上观察到一种根深蒂固的需求，即通过改变自 己的行动或信念来消除认知失调。这一发现对于企业的意义在于：如果人们相 信企业的总体目标，就会乐于改变个人行为以服 务于该目标。事实上，如果不这么做，他们就会 因认知失调而感到痛苦。但要乐于改变并积极落 实，人们必须了解自己的行动对公司发展前景的 作用，并相信自己值得为之贡献力量。 仅仅告诉 员工必须改变行为

6、方式是不够的。任何领导重大 变革计划的人都必须花时间来构思一个故事”一一即该计划值得推行的理由，并向所有参 与变革的人说明这个故事，以便让他们的贡献对 个人而言也具有意义。强化体系B.F.斯金纳(B. F. Skinner)凭借在20世纪20 年代末及30年代进行的老鼠试验而知名。他发 现可以激发老鼠完成穿越迷宫的枯燥任务， 方法 就是提供相应的激励(放在迷宫中央的玉米)， 并在老鼠每次转错方向时用电击惩罚它。有些心理学家对激励组织成员的因素感兴 趣，他们于是采纳了斯金纳关于条件作用和积极 强化的理论。组织设计师普遍认为，报告结构、 管理和运营流程以及衡量程序（设定目标、衡量 绩效以及给予财务

7、和非财务奖励）必须与要求人 们接受的行为保持一致。如果公司推行新行为的 目标没有得到强化，员工就不太可能坚持采用这 种行为；例如，如果企业敦促管理者花费更多的 时间培训初级员工，但培训工作却不记入管理者 的绩效记分卡，他们就不太可能为之劳心费力。有些信奉斯金纳理论的人提出，积极强化 环”具有持久效应：一经建立，就可以置之不理。 但久而久之，斯金纳试验中的老鼠逐渐对玉米感 到厌倦，并开始忽视电击。根据我们的经验，类 似的现象通常也会妨碍企业持续提高绩效：最初 强化新行为或为之提供条件的体系和流程，不能 保证这种行为的持久性。它们还需要一些变革的 支持，这些变革对改变思维方式的其他三个条件 起着补

8、充作用。进行变革所需的技能如果公司督促员工 以客户为中心”，但公司过去却很少关注客户，员工就会不知如何去做。许多变革计划都会犯同一个错误，即一味激 励员工改变行为方式，却不教他们如何将一般指 示应用于各自的情况。例如，公司可能会督促员 工 以客户为中心”，但如果公司过去很少重视客 户，员工就不知道该如何理解这一原则，或者不 知道怎样的结果才算成功。如何使成人充分具备对行为作出相应改变所 需的技能呢？首先，要给他们时间。20世纪80 年代期间，成人学习领域的专家大卫库尔珀 (David Kolb)提出，成人的学习周期分为四个阶 段。库尔珀指出，成人不能仅通过听从指示来学 习；他们还必须吸收新的信

9、息、实验性地运用这 些信息，并将其与自己现有的知识结合起来。 在 实践中，这就意味着不能在一节课内教授与某主 题相关的所有内容。最好将正式教学分为若干部 分，各部分之间留出时间，供学习者思考、实验 和应用新的原则。只有循序渐进才能实现大规模 的变革。其次，正如组织心理学家克里斯阿吉里斯 (Chris Argyris)所指出的，如果人们不断向他人 描述将如何把所学的内容应用到自己的环境中，就能更透彻地吸收这些信息。部分原因在于，人 在学习和教学的时候，使用的大脑区域不同1。一致的行为榜样著名的儿科医师本杰明斯波克(Benjamin Spock)将一致的行为榜样视为儿童发展的决定 性因素。大多数临

10、床研究也证实了一个观点， 即 对于改变成人行为来说，一致的行为榜样与其他 三个条件的总和一样重要。在任何组织中，人们 都会模仿 其他重要人士 ”的行为，这些人在他们 心目中很有影响力。在同一个企业中，不同部门 或层级的人会选择不同的行为榜样 一一可能是 合伙创办人、工会代表或收入最高的销售代表。 因此，要持续改变整个企业的行为，仅仅确保高 层人士遵守新的工作方式还不够；每个层级的行 为榜样都必须说到做到”。榜样处理各自任务的方式可以不同，但行为 所体现的基本价值必须一致。例如，如果公司鼓 励低层员工做出创业决策，一名中层管理者可能 会试着辅导初级员工，让他们了解如何识别有前 途的新商机；而另一

11、名中层管理者可能会让他们 自己摸索。不过，这两种方式都符合创业原则；相反，如果一个上司要求员工为每笔 50美元的 支出撰写冗长的商业理由，就不符合创业原则。 但对于试图改变其价值体系的企业来说， 就不能 容忍行为榜样的行为出现这样的差异。 如果做创 业决策是一种新的价值，那么这两名中层管理者 可能就必须采取大致相同的方式，以鼓励下属做 出大胆的决策。组织中的行为不仅深受行为榜样的影响，还 深受人们认同的团队的影响。因此，若要产生持 久或深远的影响，个人的榜样作用还必须得到周 围团队的认可。（关于这一点，大多数青少年都 深有体会。）例如，一位备受尊敬的高级领导正 在大肆宣扬要减少企业文化中的官僚

12、主义， 甚至 通过减少对信息的要求来表示自己遵守新的制 度。但如果公司的销售代表每到午餐时间就在食 堂抱怨说，这种话我们已经听过上千遍了，结 果还是一成不变”，其他人就不会那么迫切地想 要改变自己的行为了。变革必须对企业每个层级 的关键团队都有意义。付诸实践一家零售银行的例子说明了上述四个条件能 怎样结合，以改变思维方式和行为，从而改善绩 效。虽然我们按照这四个条件对银行的行为进行 了分类，但银行并非井然有序地应用了这些条 件。与所有变革计划一样，这家银行的计划也遭 遇了许多破坏和风险。然而，由于该计划建立在 四个公认原则的基础之上，因此首席执行官坚信 它最终会取得成功。几年前，该首席执行官接

13、管了一家雇有 30,000多名员工的大型欧洲零售银行。他设定 了几个目标：使银行的经济利润翻番；将成本收 入比从56%降到49%;将年收入增长率从目前 的1%到2%提高到5%到7%所有这些目标 都要在四年内完成。但零售银行业几乎就是一种 商品业务。任何现行的金融工程捷径或表面变革 都无法为该银行赢得竞争优势。这位首席执行官 意识到，要实现这些绩效目标，只能激励员工以 更低的成本提供更好的客户服务。这就意味着要 改变银行的文化将它从一个官僚机构转变 为一个创业家联盟：敢于对问题负责并快速决定 如何解决问题的管理者会受到嘉奖。变革的故事首先，该首席执行官将上述想法编成一个故 事，这个故事对银行从上

14、至下的员工都有意义， 并能说服他们按照新的原则来改变自己的行为。 他的主要技巧是基于对话的规划，这是对双环学 习法的精妙发挥（请参阅附文， 女需要发展 ”，了解 另一种不同的技巧）。首先，他起草了一个最高 层级的故事，讲述自己对银行定位的理解，然后 在执行总监的帮助下对故事进行润色。每位总监 轮流撰写一章与自己的直接下属相关的故事； 例 如，人力资源总监阐述了她将如何改进发掘潜在 人才的体系，并为这些人才重新规划职业道路， 以减少他们在无足轻重的工作上浪费的时间。 每 位总监都把故事中的各项 何交付成果”指派给 一名团队成员负责。然后，每位团队成员都必须 制作一个绩效记分卡，说明自己将如何改变

15、行为 来实现新的目标。随后，各总监与首席执行官再次会面，重述 各自的章节并听取彼此的反馈意见。每位总监将 修订过的版本传达给下属，下属又将故事的相关 部分转述给自己的直接下属，依此类推，直至组织第五层级的分行经理。每次转述时，重点是要 让故事对倾听的人及其所属团队具有意义。在每个层级，信息不但会向上传递，也会向 下传播。例如，在零售运营总监讲述的故事中， 有一部分就是客户希望加快银行流程。 根据分行 员工的说法，导致他们速度缓慢的原因之一在 于，文档成像器平均每三天就出一次故障。因此, 订购新的成像器在每个分行经理的故事中都得 到了详细描述，而分行员工则可以将 客户希望 加快运营速度”的高层故

16、事转化为实际成果，这 样也能让他们的工作更轻松。在组织的每个层 级，员工都是从自己的直接上司那里听取有关变 革提议的版本，因为大家普遍认为直接上司是最 有效的沟通渠道2。首席执行官如何了解大家是否真心接受他的 故事呢？他认为，秘诀在于确保故事描述了银行 所有利益相关人（不仅仅是投资者和分析师）的 生活将得到怎样的改善。强化体系该银行最显著的结构变化就是取消了 20%的 管理职位。当初的假设是，这样做可以消除大量 无用的活动，并且不降低绩效，后来证明这种假 设是正确的。银行冻结了全部管理职位，并邀请 这些前管理者申请精简后的80%的职位。申请 者知道，如果他们受邀参加基于对话的规划会 议，就取得

17、了成功这也是表示该过程重要性 的另一种方式。失败的应征者则要离开银行。 此 举的主要目的不是改进银行的成本收入比现状； 相反，解雇这些员工要花费极高的成本。这样做 的真正目的在于，既然现在必须由更少的管理者 来做出等量的决策，就会迫使留任的管理者加快 决策速度。公司要求那些一直被评为业绩最差等级的管理者下岗。与此同时，银行的绩效管理流程也加大了力 度。在旧体系下，每年都要对管理者按照一到五 级进行评级，并按相应等级给予报酬。平均下来， 84%的管理者都能获得三级或更高等级，但银行 的绩效却远没有这些结果所反映的那样好。新的 体系将等级引入了相同的群体，从而让绩效管理 流程更具真实性。例如，为了

18、揭示银行员工真实 的相对绩效，评估10名员工的管理者最多只能将3名员工评为绩效最佳者，且必须至少将 1 名员工列入最低等级。在首席执行官主持的会议 上，由10位总监对50名最佳管理者进行评估。 获得最高等级的奖金由10%增加到了 20%。位 列最低等级的管理者以前能获得 5%的奖金，现 在则什么也得不到。对于那些始终位列最低等级 的人，公司则要求他们离职。变革的技能好戏还在后头。在花了四个月时间与 10位总 监制定新的战略以后，首席执行官发现只有5名 总监投入了变革，并准备好将变革进行到底。为 了确保银行具备改变商业做法和文化的相应技 能，该首席执行官更换了其他5位总监，新总监 中有3位来自银

19、行外部。同时，50名最佳管理者也花了两天时间，在 技能培训中心评估他们的领导能力（如辅导和决 策能力），并且每人都制定了培养这些才能的个 人计划。在评估员工绩效方面，公司不只看员工 是否 达到了目标”，还开始考察员工的领导能 力。有一位管理者过去一直获得高额奖金， 但大 家都知道为他工作很痛苦，这一事实在新的评估方案中得到了印证：他得到的奖金是同等职位中 最低的。该消息不胫而走，这也强调了领导力的 确很重要。一致的行为榜样基于对话的规划能确保组织各个层级的领导 都 同唱一个调”。他们的规划会议是倍受瞩目的 盛事，会上他们将亲自开始模仿银行希望员工采 用的新行为。首席执行官的热情也激发了员工改

20、变自己的行为。他让员工深信，尽管变革耗时久 远并困难重重，但他要改善银行每位相关人员的 生活的这份热情是真心实意的。这两条信息都在首席执行官重塑管理团队的 方式中得到了有力的体现。五名被取代的总监离 开时，最具破坏力的变革刚刚开始，因此在寻找 接替人手的六个月期间，留下来的五个人工作更 加繁重。如果让旧团队保持不变（并使他们蒙在 鼓里），同时寻找接替人员，造成的混乱本来可 以小得多，但首席执行官的良知不允许他这样 做。他的做法除了让其他管理者知道变革计划势 在必行以外，也展现了他的正直人格，以及他对 全体同仁需求的尊重，甚至包括那些他无意长期留任的人。在此类大规模的行为变革中，领导的 个性与人

21、格具有莫大的重要性。成果现在，该银行实行改革计划已有两年（计划 为期四年），在降低成本收入比和增加收入及经 济利润方面，大约已实现了一半的目标。这项成 就无疑证明，整个银行的行为正朝着预期的方向 前进。这是否证明思维方式也在改变呢？目前尚 无数字证据可以证明这一点，但通过仔细观察可 以发现，银行文化的确有所进步。虽然该银行仍 算不上舒适的工作场所，但它对绩效的关注大大 增强了，各职能部门的孤立局面正在被打破， 员 工处理每项任务的速度也大大加快。有一个虽小 却很有代表性的例子：各分行的平均排队时间减 少了 30%以上，很大程度上是因为分行经理充 分利用了兼职工作和临时人力，从而依靠员工来 实现

22、更加灵活的轮班制度。成像器也发挥了作 用。通过改变员工的思维方式来改变员工的行为 一用这种综合计划来改善公司绩效并不是一 项简单明了的任务。如果公司没有预先采取破坏 力相对较小的备选方案来实现预期的业务成果， 就不应该擅自尝试使用这种综合计划。 有时只需 要战术举措就够了；有时可以引进新的做法，而 不必彻底反思企业文化。但如果为了达到更高的 绩效水平，公司的唯一方法就是改变人们的思考 和行为方式，则需要创造实现持续变革的四个条 件。人需要发展利用超个人心理学（心理学的一个现代流派）I 的研讨会可以加快文化变革，并使其更加持久1。 超个人心理学指出，与生俱来的发展和成长意愿 能让人充满活力。如果

23、员工只是理性地看待新行 为对公司的重要性，就不会持续地为之付出努 力；新行为必须对员工具有更深的意义，并且员 工必须知道新行为将对他们的个人成长造成影 响。让他们与新行为产生情感联系，就能促使他 们转变观点。研讨会可以建立这些联系，从而让 变革对参与者具有个人意义，藉此帮助员工改变 行为。当大量管理者按小组顺序在短期内参加完此类转换研讨会后，在参加过研讨会的人中，大 部分都将乐于接受新的行为和文化，从而让新的 行为和文化更有可能持续下去。此类研讨会的形式和现场布置通常与其他企 业的集会相似，但内容不同。擅长将成人学习和 超个人心理学的原则应用于企业的指导员，会运 用谈话、角色扮演和沉思等方法来

24、帮助参与者发 掘自己对未来的理性期望和潜在期望。 这些期望 可能与参与者的当前工作相差甚远一一无论工 作内容还是工作方式。这种对比差异可以释放他 们内心深处对变革的需求。例如，多年以来，一家国际能源公司一直尝 试让人员发展”成为核心价值和原则。但只有极 少数已经确信自己应充当辅导者和顾问的管理 者接受了这一点。许多管理者都认为自己是上 司，而不是老师。为了让1,000名最资深的管理 者采用 辅导型”思维方式（以及某些其他积极的 文化特征），公司让他们所有人参加了一个为期 三天的转换研讨会，每次30人，从管理团队开 始。合理地说明人员发展对公司战略和运营的重 要性很容易。但要在管理者和新的行为之

25、间建立 情感联系可就不那么容易了。研讨会的领导要求 大家两人一组讨论以下问题： 在您的职业生涯 中，什么时候得到过指导？ ”对于曾帮助他们获 得当前职位的指导，参与者往往清楚地记得那些 关键时刻。他们还记得那些敢于或乐于提出负面 反馈或鼓励的人，这些都是他们当时所需要的。 接着指导员问： 你们指导过谁？帮助他人取得 进步的感觉如何？ ”这些问题也唤起了一些激起 强烈积极情绪的回忆。但超个人心理学家认为，让个人对要求采用 的新行为产生情感回应，还不足以说服他们长期 采用这种行为。新行为还必须有助于满足他们对 成长的内在渴望。当他们从这个完全不同的角度 来看待新行为的意义时（不是满足外部要求，而

26、是满足个人需求的一种方式），就不可能再放弃 这一行为了。当指导员上升到这层意义时，就会问能源公 司的管理者： 当您离开这家公司时，您希望人 们如何评价您？ ”如果有机会思考一下这个问题，很少有人愿意回答：我为公司创造了更多财富。”许多人都希望当别人回忆起自己时，想 到的是自己为他人生活带来的变化，或自己给予 了足够的关怀帮助同事成长。许多人也意识到， 他们想听到的评价与同事的实际评价之间有着 巨大差异。尤其是那些最临近退休、可以提供最 多指导的人，对这种差异的感受最深。他们意识 到，培养其他员工更能满足自己的个人愿望， 而 不仅仅是满足公司的目标。当每位管理者都参加过研讨会后，该团队将 领导力培养列为工作中感受最强烈的第二种价 值（图）。而18个月以前，领导力培养没有得 到任何认同。认为自己收到了良好反馈和辅导的 员工比例从30%增加到80%,还有75%的员工 说他们管理者的行为有了很大改进。如果公司仅 仅在员工和行为转变之间建立情感联系，而没有 引入实现行为转变所需的其他三个条件： 相应技 能、支持体制