企业战略管理第2章

1、企业管理概论1第2章管理与企业管理 学习目标 关键词 主要内容 单元小结 思考与训练2学习目标了解企业战略管理的根本内涵，了解企业文化与企业战略的关系；企业核心竞争力的培育与创新思维；了解战略管理中的重要技术“竞争分析技术、内外部环境分析技术、战略匹配分析技术和战略管理分析的信息技术；了解企业战略管理的根本过程“战略规划、战略实施和战略控制与评估。返回3关 键 词企业战略Business Strategy战略管理Strategic Management核心竞争力Core Competency根本竞争战略Generic Competitive Strategies五力模型Five Competi

2、tive Forces Model波士顿矩阵Boston Consulting Group Matrix战略制定、实施和评估返回4主要内容第 节 引子第一节 企业战略管理概述 第二节 企业核心竞争力第三节企业战略管理中的主要技术第四节 企业战略管理的根本过程返回5引 子有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙翻开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？这位老板答复说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。6引子续

3、首先，战略管理包含了企业对环境的反响来了一个大黑熊，由此而产生的反响；其次，战略管理包含了一系列重要的决策是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗；再次，战略管理包含了行动穿上运动鞋最后，战略管理是为了到达一定的目的比竞争对手跑得更快。返回7第一节 企业战略管理概述返回一、战略与企业战略二、企业战略管理的作用 三、企业愿景与企业战略四、企业文化与企业战略8一、战略与企业战略1战略管理的内涵2战略管理的特征 3企业战略的构成要素4战略管理的层次 返回91、战略管理的内涵在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动英语中，战略一词来源于

4、希腊文“Strategos，其含义是“将军。当时这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。10明茨博格的战略观点明茨博格借鉴市场学中四要素即产品Product、价格Price、地点Place和促销Promotion，提出战略5P模型即：方案Plan、计策Ploy、模式Pattern、定位Position和观念Perspective。11第一种：安德鲁斯美企业战略：就是企业经营战略决策。它包括了企业开展的长远目标、为到达目标所制定的经营方针以及对企业资源的分配等战略决策。大师的战略管理观12第三种：安索夫美企业战略就是企业的产品市场战略。强调了在构架企

5、业战略中环境、战略模式和组织三个要素的相互协调和适应。第二种：魁因美企业战略就是企业的战略方案或规划。它包括规划企业经营目标以及为到达目标所必需的资源的取得、使用及处理方针。13第四种：明茨伯格加企业战略：是由5P所组成的方案plan、计策ploy、模式pattern、定位position 和观念perspective，在不同的场合有不同的内涵。企业战略： 是企业根据其内外环境及可取得的资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地开展，对企业开展目标、达成目标的途径和手段的总体性谋划。返回142、战略管理特征1全局性：且具有相对稳定性。2长远性3竞争性4纲领性5创新性返回153、企业战略的构成要素1

6、事业领域或产品与市场范围。 企业所经营的事业属于什么特点的行业和寻求什么开展领域。2成长方向或增长向量。 企业经营运行的方向。3竞争态势与优势。 企业必须要分析竞争者的竞争地位和自己的比较优势。4资源配置与协调或协同作用。 企业各资源的合理分配和协调。返回164、战略管理的层次 战略层次就是把不同类型的战略归入公司的不同层次。经营单位战略职能战略企业总体战略17 企业总体战略：是公司的战略总纲和最高行动纲领，强调公司应做的业务及怎样开展这些业务。 经营单位战略：企业在某一经营领域中如何竞争、在竞争中扮演怎样的角色、各经营单位如何有效利用分配给的资源等问题。 职能战略：为营销、开发等职能领域所采

7、用，重点是以企业资源的利用效率最大化来实现公司和事业部的目标和战略。如财务战略、营销战略、人力资源战略、组织结构战略、生产战略等。18公司战略A部门战略A产品事业部的竞争战略B部门战略B产品事业部的竞争战略C部门战略C产品事业部的竞争战略市场营销战略策略生产战略策略研究与开发战略策略财务战略策略人力资源战略策略返回19二、企业战略管理的作用返回1战略管理呈现的利益2领导者具备的战略素质201、战略管理的利益最根本利益是帮助企业通过采用更系统的逻辑的和数理的方法选择战略而制定出自己企业的更佳战略。战略管理考虑了时机的鉴定，提供了一个管理问题的目标观点，构筑一个框架以改善活动的协调和控制。战略管理

8、使相反的条件和变化所产生的影响到达最小；主要使决策更好地支持已建立的目标；促进时机选择以更有效地分配资源和时间；使用较少的资源和很少的时间专门用于纠正错误，或做出特别的决定。211、战略管理的利益返回战略管理创造一个在成员之间协调交流的框架；肯定每个人做出进入整体的努力；明确每个企业成员的责任；鼓励管理决策人员超前思考战略管理以积极态度对待难题和时机；鼓励人们面对变化采取积极行动并有序地管理业务222、领导者具备的战略素质返回战略管理决定了企业的开展，但战略管理要发挥其作用是基于企业的各级领导尤其是高级管理人员具备一定的战略素质： 道德与社会责任感 眼睛向前的素养 随机应变的能力 开拓进取的能

9、力 丰富的想像力 具有某种程度上偏激的形态 23三、企业愿景与企业战略1企业愿景2战略目标返回241、企业愿景 愿景是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向 企业愿景具有前瞻性的方案或开创性的目标，是企业开展的指引方针。 企业的愿景必须答复三个主题：企业存在的理由、如何达成企业存在的理由和企业的价值观。251、企业愿景 制定企业愿景时，企业主要依据顾客的需求分析、新的技术开展态势、进入有吸引力的外国市场的时机、业务成长或衰退等重要信号。 1994年Jim Collins在?基业常青?中，对财富杂志500强工业企业和效劳类公司两种排行榜中挑选1

10、8家公司进行研究，得出结论是：那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个根本的经营理念愿景。26三星集团以人才和技术为根底，通过提供最优的产品与效劳，奉献人类社会。索尼公司体验开展技术造福群众的快乐麦肯锡公司帮助杰出的公司和政府更为成功。沃尔玛公司给普通百姓提供时机，使他们能买到与富人一样的东西知名公司的经营理念使命：企业存在的价值和理由愿景：企业渴求的未来状态27惠普公司为人类的幸福和开展作出技术奉献华为公司华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业使命&愿景联想集团高科技的联想、效劳的联想、国际化的联想愿景知名公司的经营理念续返回

11、使命：企业存在的价值和理由愿景：企业渴求的未来状态282、战略目标 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要到达的特定业绩目标。 德鲁克在?管理实践?中提出八个关键领域的目标： 市场方面：说明本企业希望到达的市场占有率或在竞争中到达的地位 技术改进和开展方面：对改进和开展新产品、提供新型效劳内容的认知及措施 提高生产力方面：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量292、战略目标 物资和金融资源方面：获得物质和金融资源的渠道及其有效利用 利润方面：用一个或几个经济目标说明希望到达的利润率 人力资源方面：人力资源的获得、培训和开展，管理人员的培养及其才能的发挥 职工积极性发挥方面

12、：对职工鼓励、报酬等措施 社会责任方面：注意企业对社会产生的影响30企业使命与战略的关系1.企业使命为企业开展指明方向。2.企业使命是企业战略制定的前提。3.企业使命是企业战略的行动根底。返回31四、企业文化与企业战略企业文化是80年代后兴起的一种管理理论，是一种文化、经济和管理相结合的产物。企业文化有力地促进战略的实施，又通过战略实施得到强化和开展。 企业应善于给企业文化注入活力，团队协作精神以客户为中心平等对待员工鼓励与创新返回32第二节 企业核心竞争力返回一、核心竞争力及其评估二、创新与企业核心竞争力的培育三、企业竞争战略的选择33一、核心竞争力及其评估 1990年Gary Hamel和

13、C. K. Pahald在?哈佛商业评论?发表了?企业核心竞争力? 企业核心竞争力的重要意义就在于通过某些独占机制可以有效地建立自己的竞争优势或打破竞争对手的竞争壁垒，因而是其获得持续的经济开展和提高在市场竞争地位的关键。34一、核心竞争力及其评估 核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。 一个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥有同行业没有的核心竞争力。 35一、核心竞争力及其评估“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的有价值的能力：具有市场价值、能为消费者带来

14、价值。稀有能力：指那些极少数现有或潜在对手拥有的能力。难于模仿的能力：是其它企业不能轻易建立的能力。不可替代的能力：指那些不具有对等资源的能力。36一、核心竞争力及其评估核心竞争力产生是组织各个不同局部有效组合的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心竞争力存在于企业的人的身上，而不是存在于企业资产本身。37一、核心竞争力及其评估 迈克尔.波特于1985年提出的价值链分析理论Value Chain, VC作为一种强有力的战略分析框架，可以用来作为分析企业核心竞争力的根本工具。企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一

15、个动态过程，即价值链。 38一、核心竞争力及其评估企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动内部物流、生产流程、外部物流、市场营销、效劳。 四种辅助活动基层结构、人力资源管理、采购管理、技术开发。39一、核心竞争力及其评估1市场层面：主要包括核心业务和核心产品。衡量核心业务的指标：企业是否有明确的的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否具有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标：企业是否具有明确的主要产品；主要产品是否具有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否具有很好的市场前景；主要产品延伸至其它市场领域的能力。40一、核

16、心竞争力及其评估2技术层面：主要指核心技术或创造核心技术的能力。企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以稳固和开展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。41一、核心竞争力及其评估3管理层面：主要指企业开展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。高层领导是否关注核心竞争力的培养和开展企业的技术开发能力如何企业是否有充足的各类技术管理人才企业对技术人才队伍鼓励机制是否完善和有效企业是否有追踪和处理新技术系统和网络企业是否有围绕强化核心竞争

17、力的培训体系高层领导是否关注市场及其变化趋势高层领导是否有不断学习和进取的精神企业是否有明确的愿景企业是否有有效的运行控制机制。返回42二、创新与核心竞争力的培育 “创新的概念和理论是由熊彼得在1921年?经济开展理论?中首次提出的，他认为创新包括：产品创新、技术创新、组织创新和市场创新等。 企业核心竞争力来自于创新，具体有技术创新、管理创新和文化创新。43二、创新与核心竞争力的培育 技术创新的三大效应：自我催化效应低本钱扩展和收益效应增强企业整体实力效应44二、创新与核心竞争力的培育 管理创新管理理念创新组织创新控制工作创新战略创新人力资源管理创新45二、创新与核心竞争力的培育 文化创新：对

18、企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。返回46两种最根本的竞争优势： 本钱优势低本钱和产品差异这两种竞争优势是由行业结构所决定的,而这又取决于企业具有能比对手更有效地处理五种竞争力量的能力。三、企业竞争战略的选择47三、企业竞争战略的选择企业在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个根本战略：本钱领先战略、差异性战略和专一战略低成本优势特色优势整个行业范围成本领先优势差异化战略特定细分市场专一战略成本专一战略差异专一战略战略优势竞争范围48三、企业竞争战略的选择 1、本钱领先战略要求企业积极建立到达有效规模的生产设施，在经验根底上全力以赴降低本钱，抓紧本钱与管理费用

19、的控制，以及最大限度减少研究开发、效劳、推销、广告等方面的本钱费用。49本钱领先战略目标：使其全部本钱低于行业竞争对手本钱。优点：可以抵挡住现有竞争对手的对抗面对强有力的购置者要求降低价格的压力，企业仍可获利当强有力的供给者提高价格时，企业可以有更多的灵活性在规模经济和本钱优势方面形成了进入屏障，挡住了潜在的进入者与替代品竞争时，企业比竞争对手处于更有利的地位。50条件：1要有大批量的生产，产量要到达经济规模；2要具有较高的市场占有率和销售增长率；3要具有较高的管理水平，能严格地控制一切费用开支；4有先进的生产设备，并以获得的利润进行再投资，以维护本钱领先的地位。本钱领先战略51缺点：1投资较

20、大。2可能会无视顾客需求特性和趋势的变化、对产品差异的兴趣及对价格敏感性的降低；3企业大量投资于现有技术和设备，可会对新技术的采用及技术创新反响迟钝。本钱领先战略52三、企业竞争战略的选择 2、差异性战略 指企业凭借自身的技术优势和管理优势，将所提供的产品或效劳标新立异，形成被全行业和顾客都视为独特的产品和效劳以及企业形象。 差异化可以建立在产品本身的根底上，也可以以产品交货系统、营销方式及其它因素为根底。53指导思想：企业提供的产品与效劳在行业中具有独特性。1企业可以在同行竞争中形成一个隔离带，在特定领域形成独家经营的市场；2顾客对商标的忠实性形成了强有力的进入屏障；优点：产品差异性战略54

21、3产品差异可以产生较高的利润，增强企业对付供给者讨价还价的能力；4由于购置者对价格的敏感程度低、且别无选择，企业可以提高对购置者讨价还价的能力；5由于产品有特色，又赢得顾客信任，在与替代品的竞争中比其它企业处于更有利的地位。产品差异性战略优点：55条件：1企业在产品的研究、设计和开发上具有 较强的创新能力；2企业面对技术和市场需求的变化要具有 较高的适应能力、应变能力和敏锐的洞 察力； 3企业在市场营销中要有明确的目标市场。产品差异性战略56缺点：1差异化往往以本钱提高为代价，产品价格较高2买主对差异化所支付的额外费用有一定支付极限，假设超出支付极限，竞争优势就会下降产品差异性战略3特色产品是

22、为满足特定顾客需求，且价格较高，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标4同行业竞争对手随时都可能创造出更高级的差异化战略57形成产品差异化的方法： 一是使产品内在因素产生差异化是指企业产品在产品性能、设计、质量及附加功能等方面的独特性。 二是使产品外在因素产生差异化是指要创造良好的商品形象，即充分利用产品的定价、商标、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化。产品差异性战略581通过定价、改进包装，树立名牌的方法 实现差异化；2通过宣传、利用广告形成差异化；3通过优质效劳来实行产品差异化；4通过分销渠道实现差异化。产品差异性战略形成产品差异化的方法：59 这两种战

23、略在本质上是相互对立的。两者有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的经营结构，其市场观念也存在着差异。 在同一市场中，随着时间的推移，常会出现两者的循环变换，即产品差异化本钱领先产品差异化的循环变换。对本钱领先和产品差异化战略的选择60三、企业竞争战略的选择 3、专一战略目标集聚战略 是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购置者集团提供特殊的产品和效劳。有两种形式：本钱专一经营：着眼于目标市场本钱优势差异化专一经营：着眼于取得差异化形象61指导思想：通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中效劳于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势。两者形式：一是本钱集中，即企

24、业着眼于在其目标市场上取得本钱优势；二是差异化集中，即企业着眼于在其目标市场上取得差异化形象。集中一点战略62优点：1企业能够控制一定的产品势力范围；2经营目标集中，管理简单方便，可以集 中使用资源； 3有条件深入钻研，以致于精通有关的专 门技术；4熟悉市场、用户及同行竞争方面的情况， 有可能提高企业的实力；5由于生产高度专业化，可以到达规模经 济效益。集中一点战略63条件：根本条件：企业的目标细分市场与行业中其它细分市场之间有明显的差异性。1在行业中或某一地区有特殊需求的顾 客存在；2没有其它竞争对手试图在上述细分市场中 采取集中战略；集中一点战略643企业经营实力较弱，缺乏以追求广泛的目标

25、市场；4产品在各细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有极大差异，因而使局部细分市场有一定的吸引力。缺点：企业对环境的适应能力差，经营风险大。集中一点战略条件：65根本战略的风险成本领先的风险1）技术变革2）竞争对手模仿3）忽视市场需求和营销的变化4）成本膨胀削弱了价格优势5）受到成本集中的企业的威胁差异化的风险1）与竞争对手的成本差距过大2）竞争对手模仿3）买主需要的差异程度下降4）受到差异化集中企业的威胁集中一点的风险1）竞争对手模仿2）需求变化3）结构被破坏4）该目标细分市场与其它市场差异变小5）广设目标的竞争厂商占领了部分市场6）多品种生产的优势增加7）新集中战略企业细分市

26、场66三、企业竞争战略的选择 战略推力模型Strategic Thrust Model Wiseman, Earl等对波特理论进行推广，模型设定和分析了5个变量：差异化：选择对顾客有价值的需求，以优势能力单独满足需求，让对手在顾客认知上产生差异本钱：竞争优势以降低本钱为手段创新：开发新产品、效劳或创新作业流程成长：创造及维持企业优势联盟：为策略目标而组成的长期正式伙伴关系67三、企业竞争战略的选择 战略选择产生器模型返回战略目标供应商顾客竞争对手战略推力差异化成本创新成长联盟战略状态进攻防御战略状态提供外部使用自行使用68第三节 企业战略中的主要技术返回一、企业竞争分析方法二、企业内外部环境分

27、析技术 三、战略匹配分析技术四、企业战略管理分析的信息技术69一、企业竞争分析方法 即五力模型，由哈佛大学Michael Porter提出，他选取的五种环境要素是潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的侃价能力、供给商的侃价能力以及现存竞争对手之间的竞争。 通过三条途径即价格、本钱和投资影响企业的长期赢利能力。70迈克尔波特教授的五种力量模型潜在竞争对手行业竞争对手替代品供应商客户返回71二、企业内外部环境分析技术内局部析过程就是认真把握影响经营管理的各种要素通常是指人、财、物、技术、信息、管理六个方面，如管理活动分析、市场营销分析、财务比率分析、生产作业分析、研究与开发分析、互联网与计算机信

28、息系统分析，运用内局部析矩阵Internal Factor Evaluation Matrix，IFE尽可能定量化的反映各职能的优点或缺点，为将来的战略决策做准备。技术和过程 72二、企业内外部环境分析技术内局部析IFE矩阵 列出在内局部析过程中确定的关键因素； 赋予每个因素以权重； 按照企业现行战略对各因素进行评分； 把每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数； 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。73二、企业内外部环境分析技术外局部析过程EFE时机和威胁 外部环境分为PEST四个方面：政治与法律环境Policy、经济环境Economy、社会与文化环境Society和技

29、术环境Technology。返回74三、战略匹配分析技术1SWOT分析2波士顿矩阵3GE矩阵返回751、SWOT分析SWOT分析是一种将企业的战略与企业内部条件、外部环境有机结合的分析方法；SW分析Strength和Weakness内部条件；OT分析Opportunity和Threat外部环境；OT企业确定可能会选择做什么；SW企业确定能做什么SWOT的核心思想是企业的独特能力与行业竞争紧密结合761. SWOT分析外部环境时机威胁内部环境优势劣势返回77一般来说，求职者在进行SWOT分析时，应遵循以下四个步骤： 1、评估自己的长处和短处 我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非

30、常细的市场经济里，人有可能在某一或某些领域游刃有余，而不可能样样精通。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人那么一想到要与陌生人打交道就心里发麻，惴惴不安。请做个表，列出自己喜欢做的事情和你的长处所在如果你觉得界定自己的长处比较困难，可以找一些测试习题做一做。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。在列出这些后，要将那些你认为对你很重要的强项和弱势标出来。 找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力提高你的技能去弥补你的弱势；二是放弃对某些你不擅长的技能要求很高的职业。 2、找出你的职业时机和威胁 我们知道，不同的行业包

31、括这些行业里不同的公司都面临不同的外部时机和威胁，所以，找出这些外界因素对你求职是非常重要的，因为这些时机和威胁会影响你的第一份工作和今后的职业开展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业时机将是很少的，而且没有职务升迁的时机。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出你感兴趣的一两个行业比方说，保险、金融效劳或者电信，然后认真地评估这些行业所面临的时机和威胁。 783、提纲式地列出今后五年内你的职业目标 仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出你从学校毕业后五年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：你想从事哪一种职

32、业，你将管理多少人，或者你希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：你必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作时机完满匹配。 4、提纲式地列出一份今后五年的职业行动方案 这一步主要涉及到一些具体的东西。请你拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动方案，并且详细地说明为了实现每一目标，你要做的每一件事，何时完成这些事。如果你觉得你需要一些外界帮助，请说明你需要何种帮助和你如何获取这种帮助。举个例子，你的个人SWOT分析可能说明，为了实现你理想中的职业目标，你需要进修更多的管理课程，那么你的职业行动方案应说明你何时进修这些课程。你拟订的详尽的行动方案将帮助你做决策，就像公司事先制订的

33、方案为职业经理们提供行动指南一样。 诚然，做此类个人SWOT分析会占用你的时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT分析却是值得的，因为当你做完详尽的个人SWOT分析后，你将有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供你参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每个人的梦想，但并不是每个人都能实现这一梦想。因此，为了使你的求职和个人职业开展更具有竞争性，请花一些时间界定你的个人优势和弱势，然后制订一份策略性的行动方案，务必保证有效地完成它，那么，你的前景将灿烂而辉煌！ 792、波士顿矩阵波士顿Boston Consulting Group投资组合分析方法

34、，是多元化企业进行战略制定的有效工具。 BCG矩阵通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。返回803、GE矩阵GE矩阵是20世纪70年代卖肯锡为GE多元化战略而总结出的波士顿矩阵是用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力；而GE矩阵业务单位竞争力且可以针对企业实际和产业特性。返回81四、企业战略管理分析的信息技术返回供应商供应商关系管理SRM客户关系管理CRM企业资源计划系统ERP人力资源管理财务成本管理销售管理运输管理采购管理生产管理质量管理设备管理库存管理项目管理产品生命周期管理PLM业务信息仓库BW企业战略管理SE

35、M办公自动化系统OA供应链优化与管理系统SCM基础自动化系统（数据采集与自动控制）企业信息门户Portal/员工工作平台Workplace客户82第四节 企业战略管理根本过程返回一、战略规划二、战略实施 三、战略控制与评估战略控制与评价战略方案的制定、评价与选择战略实施企业内外环境分析确定组织使命（企业经营思想、范围、方向、 目标之规定）83一、战略规划1制定总体战略2制定经营单位战略3制定职能战略返回84美国管理学者格鲁克W. F. Glueck1976年?企业方针：战略形成和管理行动?认为企业可选择的总体战略分类：稳定型战略Stability Strategy增长型战略Growth Str

36、ategy紧缩型战略Retrenchment 混合型战略Combination 返回1、制定总体战略8511、稳定型战略的概念和类型(概念)稳定型战略：是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况根本保持在目前状态和水平上的战略。(类型) 无增长战略即努力使企业战略地位保持不变，使企业的各项技术指标保持在原有水平上。包括无变化战略、维持利润战略和暂停战略。微增长战略即企业要在保持稳定的根底上略有增长和开展。包括谨慎实施战略。86一是因为企业实力较弱，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标。二是当企业外部环境恶化，而企业又一时找不到进一步开展的时机。三是企业不愿冒

37、改变现行战略而带来的风险。12、稳定型战略的选择原因8713、稳定型战略的特征优点：1经营风险相对较小。2能防止因改变战略而改变资源分配的困难。3能防止开展过快而导致的弊端。4能使企业有一个较好的调整和修整时期。缺点：1长期采取这个战略，企业开展较慢，且易使企业的风险意识减弱。2如果企业对市场环境预测错误，也会面临较大风险。返回8821、增长型战略的概念增长型战略：是使企业在现有的战略根底水平上向更高一级目标开展的战略。1在动态环境中竞争，增长是一种求生存的手段2扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或到达规模经济。3管理者将企业的增长等同于成功。4企业的增长有利于管理者的升迁和奖励。原因：89

38、1企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。2增长型战略必须符合国家的宏观经济政策。3企业必须有能力获得充足的资源来源。4积极有效的企业文化是获得成功的保证。22、增长型战略的适用性9023、增长型战略的特征1在市场占有率上有较快增长，且能获得较高的利润率。优点：2能较好地保证企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。3企业能通过不断地变革和创新来创造更高的经营效率和效益。91缺点：1增长快的企业容易掩盖其失误和低效率，有可能降低企业的综合素质。2盲目追求开展或为开展而开展，会破坏企业的资源平衡。3可能使管理者过多地注重经济指标的增长和组织结

39、构问题，而忽略了产品和效劳质量的提高。23、增长型战略的特征9224、增长型战略的类型1.集中于单一产品或效劳的增长是以较快的速度增加企业目前产品或效劳的销售额、利润和市场份额。1填补产品的缺口；2填补销售的缺口；3填补竞争缺口；4挖掘现有的市场潜力。当企业的市场出现萎缩时，风险较大。932. 多样化战略同心多样化：增加与企业目前的产品或效劳相类似的产品或效劳。复合多样化：增加与企业目前的产品或效劳显著不同的新产品或效劳的生产经营。24、增长型战略的类型943. 一体化战略前向一体化：企业的业务向消费它的产品或效劳的行业扩展。后向一体化：企业的业务向为其提供原料的产品或效劳的行业开展。横向一体化：收购企业的竞争对手。返回24、增长型战略的类型9531、紧缩型战略的概念紧缩型战略：企业从目前的经营领域和根底水平收缩和撤退，且偏离战略期待较大的战略。1企业需进行战略领域的调整且资