比亚迪汽车销售工作总结

1、比亚迪汽车销售工作总结比亚迪销售工作总结201* 年是比亚迪重要的战略转折期。国内轿车市场的日益激烈的价格战、国家宏观调控的整体经济环境，给比亚迪的日常经营和发展造成很大的困难，回顾全年的工作由于上半年汽车销售行业竞争激烈，同比其他品牌，我公司销售比较单一只有F3， F6 系列而其他品牌代理车系较全，如义丰华江淮，力帆系列车型齐全，江淮轿车（江淮宾悦，江淮和悦，江淮和悦RS,江淮瑞风，江淮瑞鹰，江淮同悦，江淮同悦 RS,江淮悦悦，）（力帆320,力帆520,力帆 620）全年销售325 台。金帝公司代理品牌奇瑞车型齐全（QQ,旗云1,旗云2,旗云3, A1, A3, A3两厢,E5,风云2,瑞

2、虎）全年销售573台。还有比亚迪自己的品牌 G3, L3主要成为F3的竞品，比亚迪G3, L3价格浮动较大，配置较高。主要造成比亚迪内部互相残杀。比亚迪G3 半年年销售283台。 L3 全年销售 66 台。为加强面对市场竞争不依靠价格战细分用户群体实行差异化营销针对今年公司总部下达的经营指标，结合唐霞总经理在201*年年终总结大会上的指示精神，公司将全年销售工作的重点立足在差异化营销和提升营销服务质量两个方面。面对市场愈演愈烈的价格竞争，我们比亚迪销售团队没有一味地走入 “价格战 ” 的误区。我常说“价格是一把双刃剑 ” ，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格战却无异于自杀。对于淡

3、季的汽车销售该采用什么样的策略呢？我们摸索了一套对策一加强销售队伍的目标管理1、服务流程标准化2、日常工作表格化3、检查工作规律化 4、销售指标细分化 5、晨会、培训例会化6、服务指标进考核。二细分市场，建立差异化营销 1、细致的市场分析。我们对以往的重点市场进行了进一步的细分，不同的细分市场，制定不同的销售策略，形成差异化营销；根据11 年的销售形势，我们确定了出租车、集团用户、零散用户等三大市场。对于这三大市场我们采取了相应的营销策略。对线路车和出租车市场，我们加大了投入力度，专门针对线路车，出租车进行登门拜访，平时我们采取主动上门，定期沟通反馈的方式，密切跟踪市场动态。针对近两年伊宁市市

4、场出租车，线路车更新的良好契机，我们与出租公司保持贯有的良好合作关系，主动上门，了解出租公司换车的需求，司机行为及思想动态；对出租车公司每周进行电话跟踪，每月上门服务一次，了解新出租车的使用情况，并现场解决一些常见故障；与出租车公司协商，对出租司机的使用技巧与维护知识进行现场培训。由于201* 年市场不为稳定，一个地区出现两个比亚迪同车型的销售网点，竞争激烈价格战无优势所导致201* 年未能完成年初目标计划，后期经厂家协调实行分网销售但分网不够及时。201*年我们我们的保守销售计划为200辆，实现毛利万元，净利润万元，争取超额完成年度任务指标。扩展阅读比亚迪年终总结比亚迪年终总结报告在过去的

5、201*年，是中国的汽车行业值得大书特书的年份。年初受高油价和全球金融危机的影响，汽车业受到空前压力，以美国为首的发达国家汽车厂商纷纷面临破产的危险，国内汽车产业也是日渐低迷。然而就是在这样的压力下，我国的汽车行业却低开高走，整体出现超预期增长，而且是淡季不淡，并持续多月产销破百万辆。其中，高端汽车市场的崛起尤其让人感到惊喜。仔细分析去年各大汽车品牌的销售数字，其中的销售明显无疑非比亚迪莫属 201*年，比亚迪以 48万台的总销量和同比大增283%的卓越成绩，成为国内汽车企业总销量增长冠军；于此同时，在销售取得骄人成绩的同时，它们又在汽车荣誉上颇有建树，获评美国商业周刊全球创新企业第八名就是最

6、好的例证。是什么促使比亚迪能在激烈的市场竞争中拔得头筹，是什么让比亚迪从高端汽车市场脱颖而出呢？健康而现今的经销体系无疑是最大的筹码之一。做企业年终总结，是为了在以后的销售中扬长避短，对自身有个更全面的认识和更好地提高。一、任务完成情况众所周知，自从中国成为世界上第一汽车市场之后，世界各大汽车商家便纷纷将战略中心向这里靠拢。作为中国汽车新锐品牌的领军企业，比亚迪全新打造的政商家三栖尊贵座驾 M6 ，向中高端车市场的进军，有力地推动着这一细分市场的新崛起。而依托强有力的经销体系，比亚迪定位中高端的产品诉求，表现出了更强大的市场竞争力和发展后劲。比亚迪的发展不断突破人们的想象。用 3 年时间，进入

7、被日系企业垄断的电池行业，抢占锂电池全球近40的市场，镍镉电池全球市场占有率达60；用 6 年时间，从零做起，汽车销量连年实现100的增长，F3 车型201*年 10月单月销量据所有车型之冠。201*年比亚迪实现全年20万辆目标， 201*年突破 40万辆大关， 201*年年初制定的目标则再创新高，达到 80 万辆。二、经销商以及客户的反映较多的情 况1、管理理念的缺陷比亚迪定任务都是没谱的，根本不考虑市场状况，也不管经销商的死活，就是一味地压货给经销商。 ”通常比亚迪把经销商每个季度第一个月的任务量定得少些，第二个月也让经销商能勉强完成，第三个月就给经销商定出一个很难完成的高额任务。这样一来

8、，经销商第三个月的月度任务完不成，也就完不成季度任务。比亚迪的管理理念有问题，它根本就没有给经销商利润空间 !2 、质量危机比亚迪给经销商发过来的车总是会有各种各样的质量问题。例如，漆面麻点、流漆、内饰脏、车的缝隙大得可以伸进手指头，有的竟然车顶不平还凹个大坑这些质量问题到了专卖店后，经销商都要自己解决，比亚迪发过来的车几乎是不可能退回去的，这对利润微薄的经销商来说几乎是雪上加霜。 ”3 、销售渠道混乱比亚迪不仅仅是在质量治理上有问题，其他方面的治理也同样混乱。比亚迪只管把车卖到经销商手里，至于经销商怎么卖出往，比亚迪就不闻不问了。不只是比亚迪厂家和经销商之间有矛盾，窜货使得经销商之间的矛盾也

9、在激化。4、价格混乱比亚迪没有严格的价格治理措施，经销商可以随意定价。有的经销商为了完成任务、拿到返利、不被罚款，就会把价格压得很低，导致市场上发生混乱的价格战，经销商们拼得头破血流，而厂家却冷眼旁观。在区域治理上，比亚迪也有很大题目。跨区域窜货在销售界几乎是不被答应的，可比亚迪却不理会窜货。只要经销商能把车卖出往，想往哪里卖都行三、销售和渠道方面的问题1、分网渠道模式在现有车型寥寥无几以及品牌建树基本为零的情况下，比亚迪汽车要分成A1 、 A2 、 A3 、 A4 四个网络渠道来销售，这种分网模式是国内从未有过的创新更是史无前例的大胆。这种短时间内迅速拉动销量的极端渠道网络模式是否会不利于一

10、个自主品牌的建设以及长远发展，并没有得到比亚迪太多关注和深入衡量。甚至就网络销售渠道本身如何在细节上维护，如何让客户满意度不断提高，以改善长期以来比亚迪产品口碑低劣的诟病。这种为销量而生的分网模式，从一开始就与品牌溢价背道而驰，同时也种下了今日危机的种子。2、网络扩张太快在迅速扩张销售网络面前，几乎所有的车企都保持着相当的理性。因为网络扩张太快有它的弊端。要迅速扩张网络数量，那么经销商的进入门槛就会被迫放低，同时网点铺设容易出现不合理，过于密集的网点会造成经销商之间的平行竞争，引发内耗矛盾，甚至是内部恶性竞争。如果把旗下车型划分给不同渠道网络，这样就会容易导致经销商向热销车型倾斜，最终冷门车型

11、无人问津。如此一来，就会出现网络渠道发展不均衡，那些弱势的网络会自然而然退出市场，这同样不利于品牌的长远发展。比亚迪为了让各个网络平台有车可卖，生产那些看得见的地方不一样，看不见的一方一样的车型严重弱化比亚迪的品牌形象。而在渠道网络中，有限的几款车型排列组合式的投放在所谓的A1 、 A2 、 A3 、 A4 网络，更是带给消费混乱不堪的印象，甚至是招来反感。 3、为销量制定的营销策略不恰当比亚迪的问题不只是网络分网的问题，网络是为销量服务而诞生的，而它为了销量制定的营销策略让上述矛盾进一步激化。不切实际，不近人情的营销策略让问题变得更加严重和复杂。如果一个经销商整天都只是忙着销售汽车，被压库折

12、腾得筋疲力尽，甚至是否还要继续经营这个品牌都成为考虑对象，那么售后服务就无从谈起了，更不用谈什么优质的售后服务，更不用想客户购车之后的满意度。没有售后的保障，汽车的销售根本不可能有持久的推动力，一时的放量终究是昙花一现。汽车厂商和经销商关系就像鱼和水，谁也离不开谁。厂家重量经销商重利。如果经营一直亏损，合作将难以继续。渠道对汽车厂商说，就如同一个人的大动脉，构建得好，企业如鱼得水，反之，产品通路受阻，企业发展受困。对比亚迪来说，成功的渠道策略曾助力企业高速发展，而在渠道管理上的功利主义也让比亚迪自食苦果。正所谓成也渠道，败也渠道。随着今年汽车消费市场增速持续走低，比亚迪的销量下滑最为明显。解铃

13、还需系铃人，比亚迪汽车销售公司原总经理夏治冰以辞职来对比亚迪渠道管理中忽视经销商利益负责。夏治冰的离开，让比亚迪再次反思自己的发展模式通过分网销售模式来达到网络的快速扩张，但是忽视了渠道的利益，最终形成了恶性循环。业内人士认为，当车市好的时候，比亚迪汽车的扩张契合市场走向，厂商和经销商都可以赚到钱，但是市场不好的时候，比亚迪没有及时改变自己的渠道以及市场策略，就很容易出现经销商 “反水” 。四、对问题的调整方案1、不能自乱阵脚。过度分网的发展路线，已经开始给比亚迪带来严重的负面影响。四个网络平台的步子对于自主品牌而言，这一步迈得太大了。在比亚迪所谓的新能源汽车没有真正迎来它的时代之前，要想让传

14、统汽车业务持续健康的发展下去，放弃当前这种四个网络渠道同时推进的模式，集中所有产品在单一网络平台下向市场推广才是上策。这是一个看似简单瘦身，但实际上是一次从粗放型扩张向精品模式转变的过程，在这个过程中会牵涉大批量人员的调整，部分经销商的撤销等问题，比亚迪需要足够的勇气和决心来面对。2、必须改变销量为王的观念。汽车有汽车的特殊属性，并不是卖了就完事的，售后的服务质量同样非常讲究。它和产品力共同作用决定着一个汽车品牌 未来的价值。比亚迪应当把工作重心从销售转移到售后，毕竟完美的售后才是 最有力的营销。3、产品的市场定位要重新思考。生产那些看得见的地方都不一样，看不见 的地方都一样的车型，对市场而已

15、并没有太大意义，不过是换得一时眼球，迎 来一阵叹息罢了。既然出新品，工艺，技术，品质就应该进一步提升才是。现 在合资品牌的新品，那一款新车不是再这个基础上出来的？如果我们没有，怎 么跟别人竞争？五、关于比亚迪营销体系的特点1、起点高。它包括两个层面的意思，一是渠道建设从一开始就把销售、服务的标准考虑在更高的层面。对于比亚迪来说，面对中国汽车市场纷杂的竞争态势，后来者如何居上？除了技术、产品的超越之外，服务的高起点，是取胜的关键所在。二是准入门槛的问题，相比于诸多汽车企业在4s店建设上的铺张浪费，比亚迪走了一条更务实的道路，从而占领渠道管理的一个独特制高点，给渠道伙伴带来更好的赢利空间、更高的回

16、报，为渠道体系的持续发展奠定了“高起点” 的基础。2、立足远。某种意义上讲，“起点高 ”本身就是 “立足远 ”的一个典型体现。不仅如此，比亚迪 “一步规划，分步实施”的渠道建设思路，逐步建立起从A1-A4 完整的渠道体系，形成了完备的渠道管理政策和完善的运营模式。这个过程的推进，使比亚迪的渠道数量快速达到 1000 家的规模，实现了对省会城市100%、二三线城市70%的覆盖，为消费者提供了便利的销售支持及渠道服务。3、体系全。这应该说是“高起点 ”和 “立足远 ”的应有目标和必然结果。世界汽车巨头的成功经验之一被形容为几点，其中一点就是 “渠道为王 ”。如何能做到 “渠道为王”？比亚迪用短短的

17、几年时间，打造了包括4s建店管理体系、销售服务体系、市场推广支持体系、渠道培训支持体系、渠道商分级管理体系和 “五星标准 ” 服务体系等在内的一整套渠道管理体系。其中尤其值得一提的是，比亚迪独特的“ 51022式的24 小时求助保障体系 ”服务，对于用户的求助，可以做到 5 分钟之内反馈给服务店、 10 分钟之内和用户取得联系、 2 小时之内电话车主，跟进救援情况、2天之内回访的快速反应，加上“365x24勺全方位全时段无微不至的服务” ，真正体现了对用户的细节关爱。4、协作密。优秀的渠道，不单是企业自身的片面感受，更多的是全链条伙伴的共鸣。就如比亚迪汽车总经理夏治冰所言， “一路同驰骋”是比

18、亚迪和经销商关系的真实写照。正是在这一基本思想的指导下，比亚迪的渠道伙伴都获得了优厚的回报，从而能够实现持续、长久的发展、壮大。另一方面，企业也好，渠道也好，其生存之本都源自于用户，而这恰恰也是比亚迪渠道成功的重要因素。比亚迪不仅与渠道伙伴保持了密切的协作，更是让用户体验到一种亲密感，这种亲密感，又转化为无限的口碑，为已有的基础注入新的源泉，进而推动了比亚迪汽车事业的新未来。通过新品来分设网络和扩张渠道，迟来的比亚迪的汽车一时间成为自主品牌中增速最快的企业。201*年比亚迪的经销商数量在300家左右，一年后跃升到 500家，201*年增至1200 多家。从当时来看，网络渠道以及比亚迪采取的销售策略确实帮助比亚迪销量连续 5年翻倍增长。201*年，比亚迪F3