上课课件群体与团队

1、群体与团队 什么是群体、什么是团队？ 群体：两个或两个以上具有共同兴趣、目标，并进行持续互动的人构成的工作单位。 团队：由具有互补技能的一组人所构成的。他们拥有并服从，共同的使命、绩效目标和方法。 群体：注重的是个体的领导力、个体的责任和个体的工作成果（往往具有一定程度的关联度）。 团队：强调共享的领导能力、共同的责任和集体的工作成果。 群体与团队之间并不存在“绝然有别”的界限，而是存有一定的“交域”。 因此，严格地说，相当数量的“工作单位”是“来回往来”于群体与团队之间。（内、外部原因）6.1群体行为 群体行为的四个重要方面：行为规范、群体凝聚力、社会惰化和个性缺失。 6.1.1 行为规范

2、行为规范：群体用以评价其成员的行为的一系列标准。这些规范有或没有书面形式；有或没有口头表达，有明确，或暗示的。 规范可能会具体规定群体中的成员应该做什么，或规定群体中的成员不应该做什么。 基于此，多次、多人重复的不当行为，而不予指责，便成惯例。 注意：在决定一个成员是否应该升职时，道德规范比能力规范更重要。（做事与听话！） 6.1.2 群体凝聚力 群体凝聚力 使成员凝聚在一起的“人际黏合剂”。 群体凝聚力可以增强成员的工作满足感，提高组织的生产力。 与低凝聚力的组织相比，高凝聚力的组织能够更好地管理自己的成员。 相关研究表明：提高任务的复杂度和任务的自主权，可以增加群体凝聚力，并提高绩效。 被

3、接受、肯定、赞赏、激发积极性、创造性的基本且有效的方法。 被崇拜呢？ 除了能提高绩效之外，凝聚力高的群体还会积极地维护其成员之间的密切关系（相互帮助、帮衬）。 6.1.3 社会惰化 群体中的一个或多个成员依赖于群体中其他成员的努力，他们自己则少为、不为群体付出时间、努力、思想和其他资源。这种行为会严重影响群体的努力和成就“反向”性的攀比、延展。 避免社会惰化的方法：使个体成员对群体产品的实际状况变化（如数量、质量、工作难度、创新）可以识别，以及建立群体成员自我评价体系等。 要求所有成员都对群体的某项特定产出负责（该工作是谁做的），那些没有、或少有付出工作成果的个人,自然暴露在相关同事、管理者面

4、前。6.1.4 个性缺失 个性缺失也称“非个性化”：个体成员缺少或误置自我意识。如个体行为中的义务感、责任感和自我约束性等的相对偏移（过激或缺位）。 过激性的个性缺失者有可能会做出不符合道德的行为，甚至是暴力性的。该个性缺失是导致产生过激行为的因素之一。 注意，个性缺失并不总是具有负面影响和破坏性。在特殊、危险的情况下，个体通常所具有的自利控制机制会有所松弛，并有可能导致亲社会、甚至英雄行为。成熟的群体可能会免遭个性缺失问题的困扰。（缺少自尊、自律，但也可能在英雄与罪人间摇摆，） 中国人的“个性”特点？6.2 群体的形成和发展 群体形成后，会经历几个发展阶段。如果发展过程成功，则成员间往往自认

5、地会形成一个成熟的群体。 群体发展的逻辑模型认为：群体在形成过程中，须经历四个发展阶段：相互接受、制定决策、激励与约束、控制与许可。 成功地通过上述四个发展阶段：群体成熟。 群体的发展需要明确三个问题。 人际关系：信任、个人舒适度和安全感。 任务：群体使命或目标、群体采用的工作方法，以及群体所期望的结果。 权力：谁负责决策、如何对权力和影响力进行管理，以及谁有权力指挥、引导别人如何做事。 （“群体形成和发展”的含义？）6.2.1 群体的形成 正式群体与非正式群体 正式群体或称官方群体及委任群体； 非正式群体也称非官方群体及自发群体。 在群体的形成过程中，多样性（差别性）是一个需要认真考虑的问题

6、：与群体绩效直接相关。 除了民族、性别和文化的多样性之外，还存在人际关系的多样性。高效的工作群体运用多样性人际关系，以使相关成员融洽相处。成功的人际关系为群体奠定基础，是企业成功的关键。（差别性：多样性） 如，由15位成员组成，其中包括妇女、少数民族族裔和白人男性，孟山都公司及其任务小组在如此个体差异的基础上发展一种多样性主导型文化，明显地提高群体的绩效。（试验） “自家人”有自家人的代价，“人家人”呢？ 6.2.2 群体发展的阶段 成功的群体都需经历若干个发展阶段从形成群体关系到发展成为成熟的群体。成熟的工作群体通过协调处理人际关系、任务和权威问题，最终以达到高效的水平。但，该经历过程不可能

7、很顺利。因此，应对的方法是“就事论事”地干活、不断提高的干活、发展！6.2.2.1 五阶段模型 组建期、激荡期、规范期、执行期、修整期。 1.组建期：选择相关成员，他们不清楚自己的角色和责任，倾向于向领导者询问与群体的目标和外在关系有关的问题。从第一阶段发展到第二阶段，要求群体成员能感觉到他们是整个团队的一个组成部分。 态势:微小的不一致 不清晰的目标 对策:向导和指引 2.激荡期:成员之间相对无信，如群体成员为了争夺职位而展开竞争，且充斥着大量冲突（争夺权力、互相挑剔、拉帮结派）等。 在这一阶段，群体的目标已相当明确，但不确定性仍然存在。这也是一个成员间对他人进行评价的阶段（无意识地自我暴露

8、、确有意识地关注别人）。 具体的评价方面包括可信任度、友好程度、可接受度等。 在群体发展过程中的这一阶段，领导者的领导风格具有重要的影响，因为在这一阶段他们可能面临着群体成员是否认同（接受）的挑战。 态势：冲突 目标清晰度的增强 权力斗争 对策：指导 3.规范期:群体成员间基本达成了一致意见。此时，大多数成员已更清楚自己的角色和责任，并接受。而且，这一阶段的重大决策也都是在得到群体成员同意的基础上作出的。 该阶段关注的重点：从人际关系转向了事关群体任务完成与否的决策制定。这时，群体会将某些小的决定权交给个人或群体内部的小团队，让他们负责作出决定。（试探、判定） 在这一阶段，群体需要解决与权力相

9、关的问题：如，谁来对群体工作的某些方面负责？群体是否需要一个主要领导和发言人？（规矩及任务：形成工作次序、标准，并相互了解。） 态势：意见一致、角色和责任的清晰。 对策：促进 4.执行期：群体成员更清楚自己的任务和目标、可以更好地处理人际关系、任务和权力等问题，而且他们可以在几乎不受领导者干扰的情况下独立解决门对的问题。 最重要的，此时，群体需要作决定时，可以通过改变结构、方法来消除意见的不一致，以提供创意空间。 特别是，在成熟的群体中，已能通过对成员的行为变化的正面认可和负面否定，来管理成员。 需要注意,由于偏爱某个成员而导致的评价不公现象，主要发生在成员需要面对面进行交流的实体团队中（电子

10、化团队则不会）。 态势：已建立自己的关系网，不再太“仰仗于”领导者的指导。 对策：需要对成员授权、监督、领导。 5.修整期:任务已完成，成员将自己的注意力转向其他方向。此时的成员已具有成就感、特别是因完成任务而感觉良好。而此时的领导，其角色，应主要是对群体所取得的成就进行查验，从正反两方面予以反思、总结及相关启示。 态势：任务完成、成就感。 认可 注意：上述过程“简单”地给出“流程”。事实上，研究表明，很多团队在不同的时期和背景下都曾经历过相关的冲突。由于工作内容、群体成员的工作经历不同，群体并不一定按照固定的次序逐渐向前，呈现直线型发展，而更多的是在某些阶段之间来回徘徊。此时，只有等工作群体

11、积聚了足够的能量后，才有可能突破既有状态。一个群体的大部分工作往往是在能量充足的阶段完成的：跳跃。（跳跃与突破）6.2.3 成熟群体的特征表（如下） 功能完备而且有效率的群体的特征: 1）放松、舒适、非正式化的氛围。 2）每个成员都会很好地倾听其他人的意见，而且大多数成员都会参与相关的讨论。 3）人们可以表达他们的感受和思想。 4）会存在冲突和异议，但它们只与思想和方法有关，并不针对个性或个人。 5）群体成员能够感知到自身的运作和功能。 6）一旦决定采取行动，群体就会制定出明确的分工，而且其中的每个成员都会接受这种分工。 该表描述了成熟群体的基本特征。 这样的群体须有四个明显的特征：明确的目标

12、和使命、容易理解的规范和执行标准、高度的群体凝聚力、灵活的组织结构。6.2.3.1 目标和使命 群体的目标和使命可以是外部委任，也可能产生自群体内部。即使是外部委任，群体也可以重新检查，修改和调整，甚至质疑。（群体的权力！） 而且，使命陈述必须转变为具体的日程安排、清晰的目标，以及一系列有助于取得成功的关键因素，并以具体的目标形式来表述群体目标。 目标，使命不能仅仅是口号。 6.2.3.2 行为规范 应是被充分理解的行为标准。行为规范是群体成员之间相互评价的标准，并围绕绩效和生产力，持续性沿展。 为了实现超越，一个高效的团队会把生产力标准设置得高于组织对它的期望。 行为规范须融入企业文化，从而

13、使整个团队受益，而重要成员们的积极情绪则可以在群体内引起共鸣。（官方仅是给出行为规范，有可能导致“躲猫猫”。）6.2.3.3 群体凝聚力 群体凝聚力可以使组织有效地管理成员，使他们的行为符合组织的规范与标准。 而目标冲突、不愉快的经历、子群体占据主导地位等，这些都会削弱群体的凝聚力。 高凝聚力的团队所感受到的焦虑和紧张程度较低。相反，低凝聚力的“各自为战”团队，所感受到的焦虑和紧张程度则较高。何故？ 凝聚力很高的群体中，实际生产率的变动很小，其生产率可预测、成员的工作满意度、责任感和沟通情况都比较好。 相关研究表明：5-7人的群体凝聚力明显。 为什么？6.2.3.4 地位结构（上下级） 地位（

14、角色）结构：群体成员之间的一系列职权和任务关系。它可以是官僚型，也可能是平等型。 团队中能成功解决职权问题，这有利于形成一个能够反映上下级关系、易于理解的地位（角色）结构。 群体往往只拥有一个领导，而需要有分享、承担不同领导权的团队，则不是。（何故？） 有效的工作团队，其成员必需分别担任四种角色：贡献者、合作者、沟通者、挑战者。 1、贡献者：数据驱动，提供必要的信息，并且坚持较高的绩效标准；2、合作者具有长远的眼光，能够持续保持对目标的关注，并提醒其他成员为实现目标而努力；3、沟通者善于倾听，能推进群体的工作进程，并且使得成员之间的合作更加人性化；4、挑战者是负责发现工作中的不足，他们对所有的

15、事情提出质问，包括群体的目标、目的、方法，以及群体的伦理。6.2.4 任务功能和维持功能 有效的团队要执行多种任务功能，目的是为了成功地完成团队的工作；还要执行多种维持功能，目的是为了维持成员的满意感以及团队精神。 成功地实现了这些功能的团队，才能满足甚至推进成员对亲密感和参与感的潜在需要。 群体和团队的任务功能和维持功能表任务功能 维持功能 任务功能 维持功能 启动活动 支持其他成员 总结意见 考察群体决策 搜集信息 服从其他人的领导 测试各种观点 凝聚力测试 提供信息 最低限度的沟通 评估效果 化解冲突详细阐述观念 设定标准 诊断问题 降低紧张程度 协调活动 表达情感任务功能 任务功能：与

16、团队工作的有效开展、直接相关的活动。如，启动团队活动的任务包括：提出建议、定义问题和找出解决方案；搜集信息的任务则包括搜集看法、意见、信息和事实。 一个有效的团队，应能够在需要的时候，其成员可以完成各项相关工作任务。 股票行救市、医院救人。（能做事）维持功能 维持一个团队（群体）内部有效且满意的人际关系，具有特殊的重要性。 维持功能可以增强群体成员的归属感、促进成员之间的合作、使成员获得心理上的亲密感，从而进一步促进团队的成功。（可持续、更理想的人际关系）6.3 组织中的团队 工作团队为组织作出重要而有价值的贡献，这对满足组织成员的需求极具价值。6.3.1 为什么需要团队 当某一项工作的复杂程

17、度、综合程度和相关程度较高时，而且（或者）工作量不是某一个人能够承担的情况下，团队方式却往往特具有效。特别是新团队！ 旧团队环境： 团队成员服从命令。 团队依靠管理者来安排工作程序。 成员们之所以成为一个团队，因为人们一致顺从管理者的指挥，而很少有人故意地破坏团队的合作。 甚至，人们通过压抑自己的思想和情感来进行合作大多数人希望被人认同，而且是非单向的。 注意：并不是处处都要“团队化”！这样的“时髦”不可也不必。“符号化”的“团队”只具有“游戏”性。新团队环境： 团队具有更大的工作空间！ 团队成员可以主动提出相关工作意见。 团队内有较大的权力来安排自己的工作程序。 成员们组成一个团队，因为他们

18、已具有相当的独立思考的能力与权力；而且在团队的工作中，能够促成他们学会更有效应、更具价值的合作及经历。 特别是，他们既要“破坏”团队的合作，又要更有效地与相关人员一起工作合作的方式也在提升。 如：团队成员间可以通过直接交谈来建立联系； 是在更民主、开放、平等、创新基础上的合作； 团队还需要运用他们的思想和感情； 在这样的基础上进行合作，更具成效、更有价值。 6.3.2 （新）工作团队结构和过程 在新的团队环境中，管理层对工作团队结构和工作团队过程的关注，是使团队实现其有效性的关键所在。 主要的结构问题包括目的、目标、运行指导、绩效测量方法、角色职责。 目的和目标：团队必须获得的成就， 运行指导

19、：组织中团队运行的边界和决策限制。 一种新的团队理论：团队中的一套“核心”角色，和位于核心位置的角色具有的特征，对团队的整体绩效会产生重要的影响。 重视、引发团队成员特殊、重要的价值。 团队还需要知道运用什么样的绩效测量方法来评估团队任务的完成情况。（真实有效） 为了形成合理的工作团队结构，监督团队工作的管理者、及能对团队施加影响的团队领导者和团队成员，在团队中都必须拥有清晰的角色职责。（分工、责任） 对于每一个角色来说，其角色职责应规定他（她）需要担负的具体责任：负责决策或是完成任务，并对其行为进行限制（例如，管理者在管理中对团队活动和决策的介入程度。 对于刚进入团队的新人而言，期望和经验对

20、其获取绩效会产生特别重要的影响。（期望与经验相辅相成，且不急于求成） 团队过程是团队有效性的另一个重要维度。（实际的团队过程） 在团队过程中，有两个问题特别重要： 合作行为的管理和竞争行为的管理。 合作行为和竞争行为都有利于团队任务的完成，特别是这两者相辅相成时。 促成这种团队的技能：开放性沟通、信任、个人诚信、积极的相互依赖和互相支持。 有利于促进竞争的团队技能还有：能够享受竞争的快乐；乐于开展公平竞争；坦诚地接受胜利或失败；了解团队及成员在竞争中所处的位置；不夸大任何竞争的结果。6.3.3 社会福利 团队和群体成员在工作中会得到两种重要的社会福利：一、来源于心理上的亲密感；二、来源于和谐的

21、共同参与感。 心理上的亲密感指与团队或群体的其他成员在情感和心理上的亲密。这种亲密感带给人们的是友爱和温暖、无条件的尊重、情感表达机会、开放、安全和情感支持，以及给予或接受关怀。如果没有这种心理上的亲密感，团队成员就到孤独和寂寞，并可能出现心理问题。 注意：虽然心理上的亲近感对于情感的健康和福利是有价值的，但团队成员在工作中并不一定必须获得心理上的亲密感。（？） 和谐的共同参与感：任务和活动带来的亲近感。 这带给团队成员的是令人愉快的和参与性的活动、社会性的识别和自我认同、认识自身技术和能力的价值、得到权力和影响力的机会、有条件的尊重，以及对个人信念和价值观的支持。 没有这种参与感，就可能导致

22、某些成员陷入社会性的孤立。尽管心理上的亲近感更多的是以情感为基础，但共同参与感则主要的是以活动和行为为基础。共同参与感有益于社会心理健康与社会福利。 心理上的亲近感和共同参与感都对团队或群体的整体健康有益。但，没有必要在同一个团队或群体中同时追求这两种社会福利。 群体和团队有两方面的功能：任务功能和维持功能。这两方面的功能运作，能够使其成员获得心理上的亲密感和共同参与感。6.4 团队的多样性和创造性 在团队合作研究中，多样性和创造性是当前新出现的重要课题。多样性的研究主要关注差异及其在团队内部所造成的影响。这一研究通常建立在社会身份理论和自我分类理论的基础上。 在团队中，创造性体现为提出新的和

23、或不同的主意，以及合宜地做事方法。与以往的“被动”竞争不同，新颖和创新：求取“差异”成为新特征。 6.4.1 差异 中国文化的求同意向大“同”：同志、同乡、同学、同伴、同事、同僚、同喜、同年（封闭性） 又如：物以类聚、人以群分；非我族类、其心必异。所谓的“求同存异”往往只源于无奈。 什么时候才需知人：知己知彼，百战不惮！ 差异（多样性）在今天的世界极具重要性： 差异对团队和团队成员产生积极或消极影响；引发、提高团队成员之间相互沟通的水平；影响其群体身份感的发展程度。结构多样性会提高团队的绩效，但价值观差异却会对任务和关系冲突推波助澜，甚至削弱团队成员的参与度。 差异性团队：对多样性持开放态度，

24、并能将观念冲突转化为积极成果。 注重考察功能背景的团队易于发现新差异。 具有价值观差异的团队有可能提高工作绩效：激发创新，产生变通的工作方法与手段； 忽视差异却身陷结构多样性，易于面对任务和关系冲突：相互之间缺乏沟通、了解，无意有意地回避、排斥沟通；甚至会无奈发泄并推波助澜而激发冲突。 当今世界，差异具有特别的重要性：寻求创新、开发的起始点。 相关研究表明，当成员的任务与目标之间具有一致性，信息差异不会产生消极影响。 但当成员间的任务与目标之间存在不一致，对团队认同感和组织公民行为都容易产生不利影响。 求同存异的价值？6.4.2 创造力 在研究中发现，创造力通常确实与个体相关，而且团队确实对此

25、贡献有限。 但相关研究又得出结论：如大型工程，特别是特大型工程，则既要考虑人的聚集作用，又要考虑时间的聚集作用。 其实，上述两说并不对峙：大型工程往往不是“各自为战”各路高手会战。 在另一项研究中发现：个体在年龄和绩效方面的差异，以及团队中的功能多样性，对员工的创造性行为具有积极影响。 利汤普森认为，有很多方法可被用于提高团队创造力和多样性思维。这些方法包括提高团队中的文化多样性程度、利用书面头脑风暴法、加强培训、改变团队成员之间的关系、利用电子脑力激荡法，以及开展体育活动等。 这些方法可以消除团队和组织中的社会惰化、盲目顺从以及标准设置下滑等问题。 为了让积极影响和利益达到最大，团队成员必须

26、谨慎地把握时机，以便在最合适的时候将自己的新颖思想运用到团队过程中。 中国的传统文化：出头的缘子先烂！6.5 团队合作和自我管理团队 自我管理团队是涉及面更为广泛的工作团队，它所关注的不仅仅是质量问题，还需面对自我管理团队的相关对策。 团队合作具有全面质量管理这类管理项目所具有的根本特征。 组织文化中提倡的一个核心观念，团队合作的开展，依赖于领导者的领导技能：鼓励员工积极参与团队工作，以确保团队取得成功。 这些团队常常被授权采取行动，以解决问题。在一般的情况下，它们可以解决一些比较小而具体的问题。 但是，在内外条件具备的情况下，也有可能解决一些关系到公司全球运营的问题。 这样的团队已具有特殊的

27、生命力 。 6.5.1 团队合作 成功的团队合作，立足于三个基础：共同工作、团队多样性、授权。 共同工作包含着两方面信息：其一，团队成员；其二则是团队整体。（两者不可缺一） 对于团队成员来说，共同工作所传递的信息是，拥有良好的情绪非常重要，它要求一个人做到大脑与心灵之间、思想与感觉之间的有效沟通。（情绪与理性） 对于整个团队来说，共同工作所传递的信息是合作行为，这是使团队取得成功的关键所在，而内部竞争则会可能产生相反的作用。（何故？） 团队中的合作行为依赖成员之间的开放式沟通、相互信任和相互支持。 共同工作所带来的益处是积极的相互依赖、融洽的人际关系和双赢的工作成果。 团队多样性是促进团队合作

28、取得成功的另一个基础性条件。 其意涵是：团队成员在能力、技术、经验、个性和人口统计学特征（例如性别、种族和年龄）等方面的差异。（中国的圈子文化、其特点？） 团队多样性分为表层（数据）多样性和深层多样性。 表层多样性是基于某些人口统计学特征的差异性。 深度多样性：基于个性偏好、人际需要、态度、信念和价值观的差异性(人员）。 要建立一个人力资源、成员观点和成员阅历丰富多样的成功团队，组建者需要认真考虑这两个层次（表层与深层）的团队多样性。 团队成员因具有共同点而相处融洽，而又因具有不同点而彼此互补，从而形成更具生命力的团队力量。 注意：过于求同的组织不具创造性。 6.5.2 自我管理团队 自我管理

29、团队：有权制定由管理者作出的决策的团队。（管理者有权作出决策的团队） 这是组织实施授权的一种方式。实际上，管理者本就拥有很强的领导力和影响力。这样的“授权”软性影响策略，更容易产生积极的结果。 研究发现：这种模式对员工的态度会产生积极的影响，但是对旷工或人员流动则不。 相关的评价研究有利于更好地理解这种新型的团队工作方式和工作设计方法。 该研究有助于建立对自我管理团队的正确期望。 关键是要认识到：员工要具有获得良好绩效所必需的技能和能力。而且，如果自我管理团队要想获得充分的发展并实现其全部功能，就必须预防或管理某些风险（如团体迷思）。彻底没有“对立面”影响生存能力。 成功进行自我管理团队的例子

30、。 美国西南工业公司在20世纪90年代初期进行了大规模的内部重组，采取的措施之一就是成立适合高科技生产的自我管理团队。结果，成立自我管理团队后，公司的发货量增加了30%，运输时间减少了30%，库存减少了40%，机器的停工时间也被缩短，而且生产成本还下降了将近1/3。 联合汽车工会与克莱斯勒管理方为了成功而建立起良好的合作关系后，克莱斯勒公司（现在的戴姆勒克莱斯勒公司）就建立了自我管理团队，这一举措使其位于印第安纳州纽卡斯尔市的一个最古老的工厂重现焕发出了勃勃生机。 与自我管理团队可归于“同门”的另一种团队：学习型团队 学习型团队可以帮助人们学习：1、如何建立自我指导型团队，2、如何共同学习，3

31、、如何掌握实际信息。 1、2、对内，3、对外。 美国得州仪器公司的防卫系统和电子产品团队中的一个工程团队，在没有外界的帮助下独立发展成为一个效率高、产出高的自我管理团队。然后，这一团队又帮助DSEG取得了成功使其获得了马尔科姆鲍德里奇国家质量奖。6.6 上层群体：位于高层的团队（领导班子） 位于组织高层的自我管理团队高层管理团队也称为上层群体。组织的状况往往是上层群体的范本。上层群体理论认为，高层管理团队的背景特征可以预示组织的特征。而且，上层群体是组织取得战略成功的关键。在团队中，领导者所显示的愤怒、喜悦情绪会对整个团队的绩效产生影响。（演员）（中国呢？) 高层管理团队影响着组织的价值观、竞

32、争力和道德标准，而且高层管理团队的特征最终会反映到整个组织中。高层管理团队有能力在整个组织中行使权力和施加影响力，这种能力使高层管理团队成为团队取得成功的关键。 若高层管理团队在团队合作中发出混淆不清的信号，其报酬体系助长内部竞争、权力斗争和个人主义，那么高层管理团队的这种能力自然削弱。CEO任期的五个阶段 CEO的重要特征： 1受命上任 2探索实践 3形成风格 4集中强化 5功能失调 恪守范式：1中等强度 2可能强，也可能弱 3中等强度 4强烈，渐增 5非常强烈 任务知识：1低、但快速增加 2中等，缓慢增加 3高，缓慢增加 4高，缓慢增加 5高，缓慢增加 信息多样性：1资源很多，未对其筛选

33、2资源很多，但逐渐开始对其筛选 3资源很少，筛选程度一般 4几乎没有资源，筛选程度很高 5资源非常少，筛选程度很高 任务兴趣：1高 2高 3一般高 4一般高，但在减弱 5比较低，而且在减弱 权力：1低 渐增 2中等，渐增 3中等，渐增 4高，渐增 5非常强，渐增 是何意味？6.6.1 高层管理团队的多样性 就组织健康的角度而言，高层管理团队的多样性和深度可以使首席执行官更具活力。 就绩效言，首席执行官的高层管理团队可以影响绩效峰值的维持时间、首席执行官任期结束阶段功能失调的程度，以及组织绩效的下降率。高层管理团队的多样性和异质性，可以在顶峰阶段保持较高的组织绩效水平，也有助于保持首席执行官的活

34、力。 一只“野生火鸡”（外来铳头）的出现，对于高层管理团队来说，可能是一种非常积极的力量。这只“野生火鸡”可以是魔鬼代言人可能对首席执行官和其他高层管理者的思想提出挑战，并在辩论过程中提出相应的观点。如果不急于压制他的声音，并不限制他的发言，这只“野生火鸡”能够帮助首席执行官及其团队维持峰值绩效，并减缓首席执行官的功能失调、衰落。 如果没有一支拥有多样性特征（例如，在见解、任务控制、工作管理、协调等）的高级管理团队，那么任何一个组织都不可能取得成功！ 领导者必须制定出合适的沟通策略，以便将一个在功能、智力、人口统计学特征、性情等各方面呈现出多样性的团队凝聚在一起，从而让团队中的成员彼此之间能够

35、取长补短。 再强调一下：团队中的差异是产生团队力量的源泉，而团队成员之间的相似点则有助于他们彼此建立联系。（如果只有相似没有差异，结果？） 一项针对某国11个行业中207家公司的研究表明：随着来自同一地区的领导者所占比率的增加，高层管理团队的功能多样性对公司绩效具有积极影响。 已有如此的结论：高层管理团队的领导能力、构成及其动态变化，对组织绩效有着重要的影响。 并已有公司取消单一的首席执行官。 相关研究表明：无论是在公共企业还是在私营企业中，合作型首席执行官的数量已经明显增加。 之前，这一状况已在欧洲时兴。当今，美国则更普遍。其实这在美国历史上也有实例。 在公共企业及私营企业中，合作型首席执行

36、官的数量已经明显增加。 如在西南航空公司，富有传奇色彩的公司创立者赫伯凯勒尔曾经一人独揽公司管理权多年，但现在该公司中也出现了新型高层管理团队。在这一新团队的领导下，西南航空公司成功地避开了“9.11”恐怖袭击。6.6.2 多元文化团队 在全球化的工作环境中，群体成员的背景可能迥异。 如同质群体正在被象征群体、双文化群体和多文化群体所取代。 同质群体：所有成员都拥有相同背景的群体。 象征群体：除了一个成员之外，其他所有成员的背景都相同的群体。 双文化群体：两个或多个成员分别代表着两种不同文化的群体。 多元文化群体是指成员们代表着三种甚至更多种文化背景的群体。多样性增加了群体过程的不确定性、复杂性和内部混乱，导致群体难以充分发挥其潜在的生产力。 多样性也有积极的一面。例如，默克公司将其长期成功归功于公司的领导模型，这个模型提高了每个员工的领导能力。 该公司的前任董事长、总裁兼首席执行官雷吉马丁很重视高层管理团队的多样性，他认为多样性会产生创新，让具有不同观点的人一起合作解决问题。 国际研究者对英国、丹麦、荷兰这三个国家的高层管理团队的设计和功能作了