大型IT项目经常失败因素剖析

1、大型IT工程经常失败因素剖析企业启动一个大型IT工程，成功的几率有多大?研究说明， 这就跟你抛出一枚硬币，判断正确硬币落地是正面着地还是 反面着地的几率一样大。罗兰贝格名为通过启动管理追踪工程：为什么大型IT项 目经常失败，以及工程成功不是一次赌博的研究报告（下称“报告”），援引了慕尼黑理工大学工商管理学院的统计数 据，过去3年中，只有约50%的大型IT工程如约完工。令人 震惊的是，48%的IT工程报告揭示了工程管理中存在的严重 弱点：工程花费的时间比原计划拖延了约30%,本钱上升了约 10%,或者最终结果与原来的目标偏差约10%。根据罗兰贝 格的经验，有20%的IT工程初期就夭折，一半以上的

2、工程那么 大幅偏离了原计划的时间进程和本钱。大型IT工程为何总是不尽如人意?怎样选择最正确的管理成功 关键点？哪些因素应该在工程推进之前和实施当中引起特别注 意，以预防工程可能失败而带来的巨大损失？ 众多的权益者和各种不同的议程导致大型IT工程风险高2001年，一家著名的瑞士银行损失沉重。当时银行把自己埋在了一个大坑里，准备雄心勃勃地开发自己的电子银行服 务工程，但最终1亿欧元的投资付之东流。作为当时瑞士银 行业历史上最大的工程，业内人士指出，当时该行完全没有 相关大型互联网工程的经验，缺乏电子银行开展的土壤，而 这些因素恰恰是成功打造该类型工程的关键因素。大型IT工程工程的夭折之所以如此常见

3、，并不仅仅是因为这 些工程的周期长，涉及到较多的人力和财政预算。管理这些大型工程的人要掌控的这些工程的复杂性，甚至可以与管理 大型企业和公司集团的复杂性相媲美。报告发现，工程一旦到达一定规模，就不再是简单地在一个 特定的框架中尽可能有效地实现某一个明确的目标了；大型项 目往往包括了众多的权益者和各种不同的议程，因此工程一 般具有十分重要的战略意义。现实的复杂性因此不可防止地 导致复杂的风险，因为工程不能完全被控制。”工程的拥有者始终要铭记一点，该类工程的典型特性是它 的相互关联性和特殊功能性。”报告作者总结了诸多工程成 功的经验后特别强调称，不管是为移动服务供应商架构一个 新的价格体系，还是引

4、入一套新的国家道路收费系统，或在 针对某个国家的社会福利金的软件工程中实施危机管理，这 些大型IT工程无一例外都被前述许多相同的问题所困扰。在深入分析这些大型IT工程的败因之前，不妨先界定一下何 为“大型工程”。报告从工程期限、工程预算、工程工作 人员的人数、工程结构、工程计划的活动数量、工程的组织 架构、工程的风险级别等7个要素做了界定，一般而言，两 年以上、超过800万欧元的工程预算、超过250名工作人 员、需完成500到10万个高度关联步骤、至少包含两个组织 的工程，均属大型IT工程。即便大型IT工程的成功实施率并不高，但即使到了今天，人 们仍然低估了大型工程失败的负面影响。报告指出，这

5、些项 目失败的直接负面影响之一就是，企业可以创造价值（增加盈 利或节约本钱）的公众形象会受到削弱。那么，哪些领域的公司受到失败的IT工程影响特别大?报告 发现，往往对那些跟外界关联度最大的部门影响最深：比方 供应链和物流部门、客户服务、生产和管理的产品和服务创 新，所有这些部门都是公司的重点核心部门。这些部门的额外运营费用是直接由公司支付的，从而直接影响公司的价 值。显而易见，失败的IT工程对公司的核心部门影响最大，因为 很多公司都倾向于借助IT手段来优化流程进而提高利润。在 公司的开展扩张阶段，无论是为更大的市场提供宽广的产品 组合还是公司收购和合并，都需要调整公司内部的IT架构。“抓小放大

6、”更有 既然大型IT工程存有偏高的不成功率，如何发现其中的关键 点，了解和掌握其中成功的关键因素，就成了这些工程走向 成功的重要课题。由于涉及到公共部门工程的客户往往要求IT系统适用于全国 范围，并且可以在一个很短的时间内建立或进行修改，因 此，大型IT工程工程通常需要掌握高度复杂的情况。此外， 大型IT工程往往也有要适应外部框架和履行外部环境变化下的应对要求，因为这涉及各种不同的合作伙伴参与该工程的 这些因素不仅大幅提高了对工程管理的要求，同时也影响到 了传统的“魔术三角”的工程管理：质量、时间和本钱，因 为大工程通常需要较长的开发和测试阶段，而较长的工程持 续时间仅是其中巨大的障碍之一。至

7、少，德国联邦法院的审 计师在其年度报告中就屡次提到了德国大型IT工程失败的可 能性，跟工程的持续时间成正比。另外，一个复杂的工程环 境与众多纷争利益相关者与自己利益的分歧，往往导致了确 定工程的范围或规格的软件的困难性。利益和复杂的融资模型或际供应关系。同时，不得不指出的是，大型IT工程的主要风险是工程实施 进程中不断变化的需求及因此带来的缺乏行之有效的针对性 管理措施，还有就是非常紧迫的工程实施最后期限。当然，大型IT工程还是很有可能成功的。但事实上，大量的 框架条件总是被应用于大型工程而不是其中的小的分工程 上，没有做到抓“小”放“大”。许多公司近几年都不同程 度地受到了影响。很多公司已经

8、认识到大型IT工程的实施风 险就是在于管理的高度复杂性。这也是为什么他们现在更倾 向于将大的工程细分为小型的、易于管理的模式，然后协调 和巩固这些工程组合。因此，因为工程本身环境复杂而成为了大规模IT工程的那些 工程，它们影响和改变了传统的工程管理的三角模式：质 量、时间和本钱。除了工程本身的复杂性，一定规模工程的外部环境和上百 个接口也增加了复杂性。大型IT工程多层次的特点，通过扩大相应任务的范围，使之 在一个合理的结构中，就可以得到妥善处理。工程管理的其 他新的要素与传统工程相比那么需要更多的关注。经验说明， 这些新的领域通常被严重低估而没有被要求实施必要的管 理，包括如下五方面：.期望和

9、范围的管理；.工程规划和控制；.风险管理；.高层管理人员报告和工程营销;.资源管理。每一个工程经理,必须牢牢记住上述方面。罗兰贝格已经发现了推动式管理(launchmanagement),即工程管理中更 加关注于工程推进动态的关键工具。在该项管理方法中，如 下方面需要格外注意：期望和范围管理外包是工程内外的重要局部。在与客户和承包商讨论时, 需要明确哪些工程有能力做，哪些没有，这是工程所有重大 课题的关键。经验再次说明，外包商总是独立地定义和描述产品需求。特别是在购买复杂的系统、工厂和机械时，买方和供应商之 间的关系表现为高层次的互动和密集的磋商。理想的情况 是，他们应该参与到局势的实际开展中

10、来。买方和供应商应 共同制定明确的要求，估算工程的可行性方案，并讨论备用 方案。这是典型的重要的大型软件开发工程过程之一。只有 在双方互动的情况下，双方才迫切需要一个有据可查的协调 流程。有效的期望和范围管理是我们说一个工程成功与否的 基础。工程规划和控制大多数陷入困境的工程都是由于缺乏最新的整体工程计划 或根本没有计划。有一个好的计划是一个整体工程计划的唯 一出路。未来工程应包括详细的本钱估算、资源分配和协 调、与客户和工程资源的整合等。如果这些方面都看不到，那么很容易预见到该工程的未来：没 有计划，就不能成功。只有工作计划周全了，才能计算工程 的可行性计划和资源，它需要一个可靠的资源。这个

11、工作检 查清单简单清晰，不仅有利于计划的单独实施;如果应用得 当，它还能降低投入风险，减少管理问题。风险管理曾经在大型工程中被忽视的最基本的风险管理，现在变得 越来越重要。它不仅有利于及早发现内部风险、外部威胁以 及由此带来的本钱增加，而且对大型工程的监督也起到了一 定的作用。比方，在成立工程公司时，德国法律要求公司发 挥控制和透明的作用：如果没有风险管理过程造成的损失，项 目管理层可能被追究责任。风险管理软件自有其一定道理，尤其是那些适用于大型工程 的。95%的情况下，在开始购买股票时，对其进行建模分析, 然后定期更新概率和影响，基于此计算出来的风险系数就可 以被计算出来并加以实际应用。每一

12、个风险，可以根据两个值进行评价:1风险发生效果（e）（如10,其中，1最低，10最高） 2风险发生概率（0100%）危险系数（RC,通过测算E、P高低）是一个重要的评估工程单 元。显然，在大型IT工程尚未完全展开的前2周内，工程天 折的风险极高；随后，工程成功的风险开始降低;而随着时间 的推进，工程成功的风险又会相应变化。自下而上的报告和工程营销事实上，工程经理往往不是工程所有者。这使得一个好主 意和一个全面的报告系统变得至关重要。良好的报告结构有 助于开发自下而上的报告模式，并且可以在管理相关风险和 问题方面寻求更多帮助。就报告本身而言，高级管理层需要 一份系统的报告，以便他们及时了解工程的进展情况，并给 予优先考虑。然而，在工程实践中，特别是在那些大型投资工程中，这 很少被认为是实际上有帮助的。然而，正是这个工