ERP企业资源规划的内涵

1、企业资源规规划ERPP资料ERP的中中国之路ERP怎么么了企业资资源规划（EEnterrprisse Reesourrce PPlannning，简简称：ERRP）是当当前国际上上通用的管管理信息系系统，它顺顺应企业面面临全球化化市场竞争争的管理需需求，在供供应链流程程中进行信信息集成处处理，具有有先进的现现代企业管管理模式。ERP的的核心在于于：以计算算机为工具具，将企业业各方面的的资源进行行管理，合合理调配，使使企业在激激烈的市场场竞争中获获得更强大大的竞争力力。 在近两三年年，ERPP开始为国国人所接受受，并把它它当作企业业成功的捷捷径。然而而，结果却却是企业始始料不及的的。据统计计，实

2、施成成功率只有有10-220。究究其原因,有如下几几方面:从用户角度度而言，首首先，企业业的信息化化工作不完完善。正如如中国人民民大学信息息学院教授授陈禹所总总结的，现现在许多系系统在基础础信息的收收集方面已已经做了不不少工作，但但是这些资资源的利用用效率与利利用水平还还很低；对对于企业业业务流程的的重组还需需要进一步步提高认识识，对于BBPR（业业务流程重重组）的概概念和重要要性，许多多企业还没没有充分重重视。 其次，大量量的研究与与实践表明明，ERPP应用的成成败并不取取决于技术术、资金、互联网系系统、应用用软件和软软件实施，而而主要取决决于企业自自身主体意意识。这是是机械部设设计研究院院

3、金达仁做做出的总结结。他认为为，企业的的自身主体体意识表现现在：企业业能否科学学地做出推推进ERPP应用的决决策；能否否善于把EERP管理理系统工程程与企业创创新工程实实行有机的的结合，以以提高ERRP应用水水平和管理理水平；能能否科学管管理和正确确实施ERRP项目，使使其迅速转转化为现实实生产力。再者，企业业自身的管管理存在问问题。自身身的计划混混乱使企业业不知道自自己的近期期和远期目目标是什么么，管理中中的随意性性，有规矩矩不遵守等等现象都阻阻碍了企业业向规范化化企业发展展。 除了企业自自身原因之之外，对于于ERP实实施的失败败，厂商也也有不可推推卸的责任任。北京国国能富港科科技有限公公司

4、总经理理杨英选已已经很清醒醒地认识到到了这个问问题，有些些厂商不在在理论推广广、软件研研制、实施施服务上下下功夫，而而是热衷于于做言过其其实的广告告，使企业业失去了对对厂商的信信任；上全全套的ERRP耗资大大、时间长长、收效慢慢、失败多多，使得许许多企业不不敢轻易引引进ERPP；尤其有有些厂商从从自身利益益出发，将将不符合企企业需求的的软件设计计思想强加加于企业进进行实施，使使广大企业业面对ERRP软件无无所作为。 从服务角度度看，现在在还缺乏专专业化的EERP服务务业。软件件供应商每每卖出一套套软件，就就必须承担担一个客户户企业的售售后服务工工作。但是是售后服务务工作量大大，往往需需要服务半

5、半年甚至一一年时间，对对于软件厂厂商来说，由由于售后服服务负担重重，他们销销售的套数数越多，包包袱就越重重，以至售售后服务成成为制约软软件厂商发发展的障碍碍。 由此，建立立一支专业业化的服务务队伍是很很必要的。正如清华华大学经济济管理学院院教授潘家家轺所说，专专业化的EERP软件件服务公司司不从属于于某一个软软件开发公公司，而是是中立的，只只对客户负负责。它由由管理咨询询专家和软软件、硬件件工程技术术人员组成成，帮助用用户选型、分析或进进行二次开开发。 从咨询角度度来讲，咨咨询公司是是厂商和用用户之间的的桥梁，帮帮助厂商减减轻负担，帮帮助用户重重组、规划划以及提出出有益的建建议。但是是咨询公司

6、司按小时计计算的高昂昂收费常常常使企业用用户望而却却步。最重重要的是，咨咨询公司并并没有真正正起到桥梁梁的作用。尤其一些些跨国的咨咨询公司对对国内企业业的实际情情况了解有有限，不能能从根本上上解决企业业的问题。ERP实施施成功要素素 怎样才才表明企业业已成功实实施了ERRP呢？衡衡量其是否否成功有几几个标准：把企业所所有的资源源，即业务务各部分所所涉及的资资源，紧密密结合起来来，以达到到资源利用用的协调；通过整合合使业务各各环节资源源的利用效效率得到提提高，如市市场预测和和计划。 怎样才能达达到这一标标准呢？SAP中国国咨询总监监刘建指出出，具体来来说，要保保证企业成成功实施EERP，首首先离

7、不开开企业高层层强有力的的支持。如如果企业高高层不能清清醒认识实实施ERPP的目的和和风险，就就不会注入入足够资源源到项目中中，不会投投入足够精精力参与项项目的各种种重大决策策。 第二，企业业业务部门门的参与。业务部门门的充分参参与使项目目组有足够够的授权，不不但可以使使项目中问问题的决策策周期大大大缩短，而而且更重要要的是使企企业整体更更早做好迎迎接管理变变革的准备备。 第三，项目目资源充分分。大多数数企业由于于开始没有有充分认识识到ERPP项目的意意义，只是是投入少数数人员组成成项目小组组，使项目目组在实施施中面临极极大的压力力。成功的的企业都为为项目投入入了极大的的资源。 第四，企业业与

8、咨询方方的密切合合作和项目目理解。咨咨询方的责责任是很重重要的，它它主要向用用户提供管管理改进的的建议、技技术支持以以及知识传传递。 第五，合理理期望和明明确的项目目目标。对对第一次实实施大规模模ERP系系统的企业业来说，应应该制定合合理的、需需要阶段性性实现的目目标。而且且他们必须须认识到实实施ERPP最根本的的成果是把把企业资源源整合起来来，提高企企业整体管管理水平和和运作效率率。 第六，内部部沟通要充充分。顺畅畅的沟通可可以提高问问题处理和和决策的效效率。 第七，充分分的用户培培训。使用用ERP系系统将在较较大程度上上改变员工工现有的操操作方式或或流程。 如何选择EERP产品品 企业在选

9、择择要上ERRP系统之之前，一定定要确定好好自己想要要达到的目目标，然后后再进行系系统选型。面对众多多国内外的的ERP系系统提供商商，用户除除考虑最直直接的价格格和功能外外，Mappics中中国有限公公司总经理理曹礼认为为，还有很很多因素值值得认真考考虑： 1、投资的的比例问题题。中国企企业往往对对于硬件的的投资比较较注重，而而相对忽视视软件投资资。由于最最终面对企企业的实际际上是软件件系统，因因此以软件件为导向选选择硬件是是正确的方方法，硬件件和软件的的投资比例例应基本保保持一致，甚甚至软件费费用更高。 2、不要忽忽视维护费费用和实施施费用。没没有维护费费用，软件件系统就无无法保持强强壮的生

10、命命力，因此此维护费用用是系统保保持和业务务需求同步步增长的重重要环节。实施更是是保持系统统成功的关关键，因此此在软件投投资的预算算中，一定定要考虑实实施费用。 3、软件供供应商的服服务能力也也非常重要要。一个成成熟的软件件供应商所所能够提供供给企业的的不仅是强强壮的产品品线，更需需要了解企企业的需求求，真正从从企业的当当前状况出出发，并能能提供稳定定的持续服服务能力。 4、软件供供应商的实实施能力、本地化程程度、系统统扩展性能能等也是企企业在选型型过程中值值得考虑的的重要因素素。ERP的发发展方向互互联网和电电子商务的的发展，使使得企业内内部ERPP不再只是是独立作业业。ERPP与CRMM、

11、SCMM等联系在在一起，而而以ERPP作为坚实实的基础，通通过CRMM管理客户户关系，通通过SCMM管理供应应链，这样样才能形成成完善的电电子商务系系统。普华华永道咨询询公司的梅梅昕提出，电电子商务使使得企业重重新考虑客客户和市场场，推动了了传统企业业管理和经经营模式的的变革。企企业的活动动将从地区区性发展到到跨区域、全球性，企企业内部管管理从面向向生产转向向面向客户户和市场，企企业独立经经营转向通通过业务网网络经营。 企业从实施施ERP系系统转向电电子商务有有三种方案案：在应用用系统的基基础上增加加电子商务务渠道，实实施这种方方案的成本本比较低，并并能够利用用企业原有有的投资；基于互联联网的

12、客户户关系管理理，该方案案实现了前前台管理的的智能化，能能够分析客客户行为，保保持客户忠忠诚度，成成本适中；集成的电电子商务解解决方案，实实现企业前前、后端系系统与电子子商务的完完全集成，这这种方案实实现的是比比较完善的的电子商务务系统，但但也是投资资最大、周周期最长的的方案。 康柏公司高高级解决方方案咨询顾顾问陈兵兵兵认为，在在电子商务务时代，供供应商与客客户的关系系将发生重重要的改变变，不再局局限于销售售产品，更更多的是服服务、满足足客户的需需求，客户户不仅仅以以购买产品品的方式获获得所需的的能力，不不再是产品品时代的一一次或多次次的购买关关系，将是是一种交互互式的、透透明的协同同工作方式

13、式。 ERP与电电子商务实实现整合，它它从其构架架、技术和和功能上都都必须适应应电子商务务时代的特特点；ERRP是电子子商务的基基础，特别别是制造业业，它既支支持电子商商务，又能能指导电子子商务；前前后台业务务必须明确确划分；前前后台流程程必须无缝缝衔接；前前后台系统统必须无缝缝集成，确确保数据流流畅通；商商务应用框框架必须合合理，还要要考虑与其其他组件的的集成；接接口技术尽尽可能标准准化。 对于ERPP不菲的价价格以及复复杂的实施施过程，很很多企业都都感到难以以承受。据据统计，在在我国10000万家家企业之中中，能够有有实力自己己实施ERRP的不超超过1万55千家。而而ASP（应应用服务提提

14、供商）的的出现则给给这些企业业使用ERRP带来了了希望，在在这种模式式下，用户户不拥有硬硬件和软件件，它们只只需要通过过租用的方方式，就可可以轻松用用到以往感感觉遥不可可及的ERRP软件。据了解，SSAP、OOraclle等知名名的ERPP厂商在国国外都已经经有很多成成功的ASSP应用。当然，就就国内的实实际情况来来说，目前前网络基础础环境还不不够通畅，同同时，虽然然技术上保保证网络和和数据的安安全并不是是问题，但但如何让用用户象相信信银行一样样相信ASSP并将数数据存入AASP的数数据中心也也不是一朝朝一夕能够够解决的。正如有专专家提到的的，企业是是否愿意使使用ASPP模式的EERP系统统，

15、主要在在于观念的的问题，而而且ASPP的实施与与传统ERRP还是有有很大差别别的，如何何找到适合合中国用户户的业务模模式，通过过对本地化化的管理经经验和流程程的理解，快快速帮助用用户实施，这这些都是目目前发展AASP所面面临的问题题。但毋庸庸置疑的是是，ASPP正在成为为用户使用用ERP软软件以及其其它大型软软件的一种种方向。 如何实施BBPR与EERP导 读： 作为企业业提升管理理的必修课课，BPRR关注管理理思想，EERP侧重重于技术实实现。在应应用的过程程中，二者者互为成功功的前提。 目前，国内内企业进行行BPR和和ERP实实施的气候候正浓，越越来越多的的企业正不不断尝试使使用或正准准备

16、上马BBPR或EERP系统统以全面提提升企业的的管理水平平。从总体体情况来看看，国外的的ERP已已整体处于于相对成熟熟阶段，BBPR也已已被企业界界普遍接受受，并象一一股风潮席席卷了欧美美国家，而而国内BPPR和ERRP还刚处处在起步阶阶段。那么么国内企业业该如何通通过BPRR或ERPP系统的实实施来快速速提升企业业战略、组组织、业务务及信息管管理水平？ 专家学学者和咨询询同行都在在探讨。目前，关于于BPR和和ERP的的实施主要要有两种方方式。第一一种方式，通通常聘请软软件公司进进行ERPP实施，软软件公司在在实施ERRP的同时时进行BPPR工作。然而，企企业在使用用这种方式式后往往会会感到方

17、法法存在欠缺缺、范围不不够全面。比如，我我们在实施施企业投资资管理相关关业务时发发现，从企企业投资行行为中重要要环节可行行性研究、决策以及及实施等阶阶段来讲，EERP系统统能够涉及及的仅仅在在投资资本本以及后期期投资收益益回收等方方面，大量量的先期投投资管理工工作是无法法对ERPP的实施进进行改善的的；第二种种方式，先先进行BPPR，后实实施ERPP。该种方方式时间周周期较长，并并且对企业业来讲可能能会面临两两次或以上上的大转变变，对人员员冲击可能能较大。从从另一方面面来看，国国内企业正正面临全球球经济一体体化以及中中国即将加加入WTOO的挑战，国国内企业没没有太多的的时间等待待。那么，究竟竟

18、应该如何何实施BPPR和ERRP项目呢呢？从国外外的情况来来讲，采用用第一种方方式的企业业比较多。究其原因因，国外企企业基础管管理水平较较高，上EERP项目目相对国内内企业容易易。但在国国内，这种种方法未必必有效。从从笔者多年年在国内实实施BPRR和ERPP项目的经经验来看，国国内企业需需要一套极极具特色的的集成的实实施方法，本本文将对这这种集成实实施架构进进行介绍。为了阐述述这种集成成实施架构构，下面先先就BPRR和ERPP的实施进进行说明。BPR及其其实施业务流程重重组（Buusineess PProceess RReenggineeeringg, BPPR）最初初于19990年由美美国的

19、Miichaeel Haammerr提出。从国内企业业的具体情情况出发，我我们认为企企业进行业业务流程重重组的目的的在于以下下的四个方方面：第一、强化化对客户有有价值的业业务流程。强化并提提升与客户户满意度有有关的业务务流程，剔剔除对企业业客户无价价值的业务务流程；第第二、强化化企业风险险管理。企企业在日常常经营过程程中面临不不同风险，包包括环境，运运作，财务务及决策等等，通过业业务流程重重组就是要要通过规范范的业务流流程降低企企业风险；第三、优优化成本。通过BPPR，企业业希望能够够降低业务务流程及相相关成本，优优化配置有有关资源；第四、缩短短工作完成成时间，提提升工作效效率。企业业通过BP

20、PR缩短企企业内各业业务单位从从收到外部部或内部客客户指令到到完成相关关任务的时时间。显而易见，业业务流程重重组所需达达到的四个个目标之间间是存在矛矛盾的。比比如为了实实现第四个个目标，在在合同签定定环节，业业务员希望望业务流程程能够少设设关卡，尽尽快签定客客户所要求求的合同，完完成业务。然而，从从第二个目目标来讲，针针对控制企企业风险角角度出发，企企业需要设设置有关法法律岗位审审核合同的的合法性，尽尽可能降低低企业风险险，然而合合同签定时时间会相应应增加，从从而与第四四个目标发发生矛盾。我们认为为，矛盾一一定存在，业业务流程重重组项目在在针对每个个业务流程程必须找到到针对四个个目标的平平衡点

21、。这这一平衡点点的寻找必必须基于企企业所处的的市场、行行业环境。另外，人人的因素也也必须予以以考虑。简简要来讲，BBPR实施施框架如图图一所示，分分为四个阶阶段进行：第一阶段：制定重组组策略阶段段。在该阶阶段过程中中，必须首首先对企业业的需求进进行评估。在此基础础上，进行行最佳实践践分析，对对优秀的国国内外企业业在该领域域的最佳实实践作法进进行分析研研究。然后后，我们需需要对客户户需求以及及价值进行行评估，确确定真正的的客户需求求。在最佳佳实践分析析以及客户户需求确认认的基础上上，我们需需要对企业业的现状进进行分析，将将现状与最最佳实践和和客户需求求之间做基基准分析并并帮助企业业进行战略略的构

22、想以以及具体化化，从而最最终提出企企业业务流流程重组战战略。企业业业务流程程重组战略略的形成过过程中我们们会帮助企企业设定相相应业务流流程重组的的定量以及及定性指标标，明确目目标。但考考虑到国内内企业整个个管理的基基础，现阶阶段我们建建议项目的的主要衡量量指标以定定性为主。第二阶段：制定详细细设计阶段段。在此阶阶段，我们们需要为企企业进行详详细的重组组设计，编编制业务操操作手册，对对业务流程程过程中的的控制范围围、目标以以及具体业业务操作、职责说明明进行详细细描述。对对一些业务务操作较为为简单的领领域，我们们可以先行行进行速效效实施，以以了解实施施中可能的的风险，积积累经验并并增加实施施信心。

23、对对与所设计计的复杂流流程，我们们建议首先先编制详细细的业务流流程实施计计划，进行行一些部门门或核心流流程的试点点实施。然后，进入入第三阶段段进行全面面实施。全全面实施的的时间周期期相当长，并并且该项工工作是一项项企业长期期的工作，不不能放松。第四阶段，效效果评估阶阶段。在该该阶段过程程中，企业业需要将改改进后状况况与第一阶阶段中所制制定重组策策略进行比比较，对效效果作全面面的评估，并并提出今后后工作重点点以及改善善意见（见见图一）。在整个四个个阶段过程程中，项目目管理以及及转变促成成的工作也也相当重要要。就转变变促成的工工作来讲，是是指在企业业面临内外外部环境的的不断变化化时，通过过管理企业

24、业内部人的的转变和组组织的转变变，积极地地促成企业业整体的转转变，从而而使企业平平稳地过渡渡至更合适适企业发展展的状态。企业进行行业务流程程重组的过过程中，由由于涉及到到原有业务务流程的重重新构造，必必然会影响响相应岗位位的安排、人员角色色和职责的的界定等，从从而对企业业员工及企企业中的组组织产生一一定的冲击击力。通过过“转变促促成”工具具，借助企企业内部持持续的沟通通行为，可可以使得企企业员工从从最初的抗抗拒变革，逐逐步转变为为认同变革革，并且进进一步转变变为将企业业的变革视视为己任，由由此将在企企业内实施施业务流程程重组的阻阻力降低至至最小限度度，有效地地提高业务务流程重组组项目的成成功率

25、。ERP及其其实施企业资源计计划（Ennterpprisee Ressourcces PPlannning ERP）的的概念是990年代初初由Garrtnerr Grooup IInc.公公司提出的的。根据 Garttner Grouup 的定定义，ERRP 系统统是“一套套将财会、分销、制制造和其他他业务功能能合理集成成的应用软软件系统。”国外众多成成功实施案案例表明，实实施ERPP系统至少少可以给企企业带来如如下好处。第一，提提供集成的的管理信息息，实现业业务数据和和资料共享享；第二，由由于数据录录入的单一一性和数据据处理的自自动完成，数数据的准确确性和及时时性大大提提高；第三三，强化了了

26、风险管理理，固化了了业务流程程；第四，可可以提供绩绩效评估所所需数据；第五，通通过与外部部系统的集集成，可使使企业员工工、股东、合作伙伴伴、客户、供应商等等及时准确确地沟通。相对于BPPR而言，EERP的发发展经历了了从上世纪纪60年代代的开环MMRP到770年代的的闭环MRRP，再到到80年代代的MRPPII，最最后发展为为90年代代的ERPP。在其漫漫长的研发发过程中，EERP形成成了自己成成熟的产品品如SAPP，Oraacle等等，而且，在在这些ERRP系统中中大多也吸吸取了来自自现代企业业的最佳实实践和最佳佳业务流程程的功能，这这使得一些些企业尽管管没有进行行BPR实实施，仅通通过实施

27、EERP系统统同样可以以对业务流流程进行优优化，这就就是一些人人所宣传的的“不要BBPR，用用ERP同同样可以对对企业业务务流程进行行重构”。的确如此此，在美国国，甚至有有一种无须须任何客户户化的ERRP实施方方法（Vaanillla Immplemmentaationn），但我我们应当注注意这其中中的前提条条件：这种种企业要有有很好的管管理基础，很很高的决策策能力。因因为ERPP系统所融融合的最佳佳实践和最最佳业务流流程毕竟只只是企业业业务流程的的一部分或或者说是企企业业务流流程的子流流程（企业业业务流程程的部分环环节），对对于ERPP系统之外外的那一部部分流程或或环节怎么么处理？显显然不是

28、EERP系统统所能解决决的。如果果企业的管管理基础薄薄弱，管理理水平低下下，企图仅仅仅通过EERP就能能迅速提升升企业管理理，显然是是不现实的的，事实上上这也正是是国内部分分企业ERRP实施失失败的原因因之一。对对这样的企企业，不仅仅要ERPP，也完全全有必要同同时来个BBPR。相对于BPPR实施而而言，ERRP的实施施过程也比比较成熟，实实施周期也也相对较短短，以一个个中型的EERP项目目为例，其其实施周期期一般可控控制在半年年至一年。ERP实实施框架图图示如下（见见图二）。BPR和EERP集成成实施通过以上的的分析可知知，“先BBPR,后后ERP”的实施方方法至少存存在如下问问题。第一一，

29、先BPPR，由于于缺乏具体体的支撑产产品和工具具而将变得得有些盲目目，而且BBPR流程程设计也无无法充分利利用ERPP系统的最最佳实践和和最佳业务务流程；第第二，后EERP，EERP系统统的流程处处理方式可可能与前期期BPR设设计的流程程相冲突，这这将导致要要么对ERRP系统进进行客户化化，要么对对BPR流流程进行返返工；第三三，这种串串行的实施施方法，将将使整个实实施过程大大大延长，实实施成本大大大增加，大大多数企业业将无法接接受这漫长长变革所带带来的痛苦苦，从而导导致项目成成功的概率率大大降低低。BPR和EERP作为为企业提升升管理的两两大工具，BBPR侧重重于管理思思想，ERRP侧重于于

30、技术实现现。在BPPR从思想想到实现的的转变过程程中，离不不开ERPP系统的应应用，并只只有通过EERP系统统的应用，才才能更好地地支撑和固固化新的业业务流程。而对中国国企业而言言，由于管管理基础薄薄弱，如果果不做BPPR，离开开了BPRR思想的指指导，ERRP应用也也很难达到到预期效果果。因此，BBPR和EERP互为为成功的前前提，其应应用走向集集成不仅是是必然的，而而且在改善善企业管理理绩效、提提升企业管管理水平方方面将达到到事半功倍倍的效果。安达信BPPR和ERRP集成实实施框架（见见图三）。分析规划。包括对整整个BPRR和ERPP实施项目目进行规划划，需求分分析，同时时制定BPPR重组

31、策策略；设计。包括括软、硬件件选型，结结合企业的的期望与具具体ERPP软件的功功能构建企企业未来业业务流程和和绩效管理理体系，同同时在BPPR思想的的指导下进进行ERPP系统方案案设计；实施。包括括业务流程程和绩效管管理体系的的实施，EERP系统统开发、测测试及上线线；评估。根据据实施效果果对BPRR流程和EERP方案案进行评估估、完善，同同时对ERRP系统保保持后续支支持。通过将BPPR和ERRP实施的的集成，既既减少了BBPR单独独实施中的的盲目性，也也为ERPP实施带来来了指导理理念，同时时也将整个个实施周期期大大缩短短，从而使使整个项目目取得成功功的概率大大大提高。但我们也应应当知道，

32、管管理的提升升需要一个个过程，不不可能一蹉蹉而就，因因此不要指指望BPRR和ERPP能一下子子解决企业业所有的问问题，而应应当将BPPR和ERRP看作是是一个长期期的、不断断渐进的过过程，一个个对企业管管理进行持持续改进和和提升的过过程，BPPR和ERRP的实施施对提升企企业管理来来说只是一一个开始。BPR和EERP作为为企业提升升管理的必必修课，BBPR关注注管理思想想，ERPP侧重于技技术实现。在应用的的过程中，二二者互为成成功的前提提，在BPPR从思想想到实现的的转变中，EERP系统统有效地支支撑和固化化了新的业业务流程，而而在BPRR思想的引引领下，EERP应用用也将更容容易地达到到预

33、期的效效果。通过过BPR和和ERP的的集成实施施和应用将将有效地优优化企业的的资源和流流程，不仅仅使企业在成本，质质量，服务务和速度等等方面取得得显著的改改善，最最大限度地地适应以顾客，竞竞争，变化化为特征征的现代企企业经营环环境，而且且将帮助企企业正确地地认识市场场，有效地地借助市场场，进而积积极地引导导市场，使使企业在市市场中永远远处于龙头头地位，正正所谓“集集成实施，管管理倍升。” 企业如何实实施ERPP企业资资源计划系系统EERP系统统是基于供供应链管理理的思想和和方法，在在MRPIII（制造造资源计划划）的基础础上发展起起来的集成成化信息管管理系统，代代表了制造造业企业在在信息时代代

34、管理革命命的发展趋趋势。ERRP系统把把原来的制制造资源计计划拓展为为围绕市场场需求而建建立的企业业内外部资资源计划系系统，满足足了企业对对资源全面面管理的要要求。它给给出了新的的结构，把把客户需求求和企业内内部的经营营活动以及及供应商的的资源融合合在一起，体体现了以客客户为中心心的现代企企业经营管管理思想。其主要宗宗旨就是将将企业内部部和外部资资源充分调调配和平衡衡，从而对对不断变化化的市场需需求做出快快速反应，提提高企业的的市场竞争争力。 一、EERP的内内涵 ERP的的基本思想想就是将企企业的业务务流程看作作是一条供供应商、企企业本身、分销网络络以及客户户等各个环环节紧密联联接的供应应链

35、，企业业内部又划划分成几个个相互协同同作业的支支持子系统统，如财务务、市场营营销、生产产制造、质质量控制、服务维护护、工程技技术等，还还包括对竞竞争对手的的监视管理理。企业同同供应商、销售代理理和客户的的关系已不不再是简单单的业务往往来关系，而而是利益共共享的合作作伙伴关系系。 由于ERRP体现的的是一种面面向企业供供应链的管管理思想，因因此可对供供应链上的的所有环节节进行有效效的管理，如如订单、采采购、库存存、计划、生产制造造、质量控控制、运输输、分销、服务与维维护、财务务管理、投投资管理、经营风险险管理、决决策管理、获利分析析、人事管管理、实验验室管理、项目管理理、配方管管理等。它它从管理

36、范范围的深度度上为企业业提供了更更丰富的功功能和工具具，可以实实现全球范范围内的多多工厂、多多地点的跨跨国经营运运作。 ERPP系统包含含了许多先先进的管理理思想，如如精益生产产、敏捷制制造、并行行工程及准准时制生产产等，而且且随着信息息技术和现现代管理思思想的发展展，ERPP的内涵还还会不断充充实。二、EERP系统统的特点 1扩展了管管理信，合合集成的范范围。除传传统MRPPII系统统的范围（制制造、供销销和财务）外外，ERPP系统还集集成了企业业其它管理理功能，如如质量管理理、实验室室管理、设设备维修管管理、仓库库管理、运运输管理、项目管理理、市场信信息管理、国际互联联网和企业业内部网、电

37、子通信信和电子商商务、金融融投资管理理、法规与与标准管理理以及过程程控制接口口、数据采采集接口等等等，成为为一种覆盖盖整个企业业、全面的的管理信息息系统。 2.满足同时时具有多种种生产类型型企业的需需要。传统统的MRPPII系统统把企业归归类为几种种典型的生生产方式来来进行管理理，如重复复制造、批批量生产、按订单生生产、按订订单装配、按库存生生产、连续续流程等，对对每一种类类型都有一一套管理标标准。而在在90年代代初期，企企业为了紧紧跟市场的的变化，纷纷纷从单一一的生产方方式向混合合型生产方方式发展，许许多企业的的生产方式式是“多品品种小批量量生产”和和“大批量量生产”两两种情况或或多种情况况

38、并存，而而很少有单单纯的离散散制造环境境和单纯的的流程环境境，因而更更需要用不不同的方法法来制定计计划。ERRP系统汇汇合了零散散型生产和和流程型生生产的特点点，能够很很好地支持持混合型生生产方式，满满足企业多多角化经营营的需求。 33.采用计计算机和网网络通信技技术的最新新成就。EERP系统统除了已经经普遍采用用的诸如图图形用户界界面技术、SQL结结构化查询询语言、关关系数据库库管理系统统、面向对对象技术、第四代语语言计算算机辅助软软件工程、客户机服务器和和分布式数数据处理系系统等技术术之外，还还要实现更更为开放的的不同平台台的互操作作，采用适适用于网络络技术的编编程软件，加加强了用户户自定

39、义的的灵活性和和可配置性性功能，以以适应不同同行业用户户的需要。网络通信信技术的应应用，使EERP系统统得以实现现供应链管管理的信息息高度集成成和共享。 44.ERPP系统同企企业业务流流程重组密密切相关 信息息技术的发发展加快了了信息传递递速度和实实时性，扩扩大了业务务的覆盖面面和信息的的交换量，为为企业进行行信息的实实时处理，做做出相应的的决策提供供了极其有有利的条件件。为了使使企业的业业务流程能能够预见并并响应环境境的变化，企企业的内外外业务流程程必须保持持信息的敏敏捷通畅，而而且企业的的组织机构构也必须能能够实时的的对市场动动态变化做做出有效的的反应。因因此，为了了提高企业业供应链管管

40、理的竞争争优势，必必须重新构构建企业的的业务流程程、信息流流程及组织织机构。只只有这样，才才能把传统统MRPIII系统对对环境变化化的“应变变性”，上上升为ERRP系统通通过网络信信息对内外外环境变化化的“能动动性”。三、企企业实施EERP应注注意的几个个问题 1.管管理观念的的转变。ERP系系统的实施施不仅仅是是一个ITT项目，更更是一个管管理项目。但大多数数企业高层层管理人员员并没有意意识到这一一点，他们们只是将EERP系统统在企业的的应用作为为一项技术术工作处理理，认为EERP系统统的实施是是纯技术问问题，是技技术人员的的任务，而而与管理人人员无关，结结果在选择择系统和实实施系统时时步入

41、误区区。在选译译系统时仅仅由技术主主管负责，缺缺少高层管管理人员和和业务主管管的参与。在实施系系统时仅由由技术部门门负责，缺缺少管理人人员和业务务人员的积积极参与。项目负责责人由技术术部门的领领导担任，高高层管理人人员，尤其其是企业一一把手未能能亲自主持持和参与系系统实施。ERP系系统带来的的不仅仅是是一套软件件，更重要要的是带来来了整套新新的管理思思想。企业业在准备上上ERP系系统之前，应应充分认识识到ERPP系统的实实施会不可可避免地冲冲击企业原原有的管理理思想和管管理模式、作风和习习惯、程序序和方法，以以及责权关关系和体制制结构等。只有深刻刻理解、消消化吸收了了新的管理理思想并结结合企业

42、实实际情况加加以运用，实实现企业管管理的全面面变革，才才能充分发发挥ERPP系统带来来的效益。 不不少企业想想上ERPP系统，但但大多数企企业高层管管理人员并并没有意识识到实施EERP系统统必须同时时实现企业业管理的改改革。在实实施ERPP系统时，只只是要求系系统模拟企企业目前的的运行状况况，仅是原原管理方式式的计算机机化，这是是导致ERRP系统应应用不成功功的一个重重要原因。因此，企企业在实施施ERP系系统时，必必须同时推推进管理观观念的转变变。从某种种意义上来来说，这是是企业成功功实施ERRP系统最最关键的因因素。 2企企业必须明明确自己的的需求和实实施重点。从整体和和战略的高高度出发，分

43、分析企业同同主要竞争争对手之间间的差异，找找出影响企企业竞争力力的主要因因素，弄清清这些影响响因素能否否通过ERRP得到解解决，企业业想通过EERP系统统在市场上上建立什么么样的竞争争优势。既要考虑虑企业今后后长远发展展，又要分分析找出近近期企业最最迫切需要要解决的问问题。而对对企业可以以通过ERRP系统解解决的问题题，也应分分清轻重缓缓急，分阶阶段实施，制制定出总体体目标和阶阶段目标。分析企业业现有工作作流程在哪哪些方面未未能实现快快速响应市市场的需求求，同实现现企业的总总体目标有有哪些不符符，需要进进行哪些方方面的调整整和改革。在考虑EERP软件件的具体功功能时，要要分析企业业的生产环环境

44、和生产产类型，企企业的组织织形式对软软件的要求求，企业特特点对软件件功能的特特殊要求。 我我国企业实实施ERPP系统成功功率不高的的一个重要要原因就是是在前期没没有明确自自己的需求求和实施重重点，许多多企业对EERP系统统存在误解解，没有建建立正确的的期望值，以以为ERPP系统是“万灵药”，可以解解决企业存存在的一切切问题，从从而在决定定建立ERRP系统前前，没有对对本企业进进行需求分分析，不清清楚企业管管理方面存存在的问题题及这些问问题的严重重程度，不不清楚企业业如何通过过ERP系系统来解决决这些问题题及企业在在管理方面面想要达到到的目标。 33.ERPP系统的实实施必须要要有管理咨咨询专家

45、的的参与 ERPP系统的实实施不仅仅仅是一个IIT工程，更更是一个管管理改造工工程。既需需要精通软软件产品开开发的技术术专家，也也需要精通通管理理论论、方法和和管理实务务的管理咨咨询专家。软件并发发商注重的的是技术解解决方案，而而管理咨询询专家注重重的是管理理解决方案案，只有两两者有机结结合，才能能推动ERRP系统在在企业的成成功应用。 EERP系统统的实施必必须要有管管理咨询专专家为企业业提供咨询询、指导和和帮助。具具体地说，企企业在准备备实施ERRP系统之之前，需要要请管理咨咨询专家帮帮助企业进进行调研和和需求分析析，对企业业发展和管管理中的薄薄弱环节及及存在的核核心问题进进行诊断，分分析

46、企业最最需要什么么样的管理理和什么样样的管理软软件，并对对企业员工工进行管理理意识的培培训。企业业在ERPP系统实施施过程中，需需要请管理理咨询专家家帮助企业业进行业务务流程重新新设计、组组织机构调调整及采用用一套规范范的实施原原则和方法法对项目实实施过程进进行严格的的组织和管管理。 4.软软件的选择择应以管理理人员为主主 正正确选择系系统类型是是系统能够够发挥足够够效用的决决定性因素素。企业在在选择软件件时，应当当以管理层层为主，从从企业战略略需求出发发，将企业业自身的实实际需求与与软件系统统进行很好好地匹配，从从而选择适适合自己的的ERP系系统。但由由于许多企企业在观念念上只是把把ERP系

47、系统当作一一个IT项项目，结果果在软件选选择过程中中，都是以以技术人员员为主而非非以管理人人员为主，往往往过于注注重软件的的先进性，忽忽视了企业业管理方面面的问题及及软件与企企业的实际际需要是否否相适合，而而且在选择择软件时，缺缺乏明确的的整体选择择目标和实实施期望，没没有对不同同管理业务务需求的重重要性进行行先后排序序，没有较较多地从各各使用部门门出发考虑虑软件的选选择问题，在在如何利用用ERP系系统来解决决企业关键键业务问题题上所花精精力较少，从从而造成了了最终选择择软件的不不完整配套套，给系统统的实施带带来困难。 55实施队队伍的组织织必须到位位 EERP系统统的实施是是一项涉及及管理和

48、技技术的庞大大的系统工工程，工作作量非常大大。为确保保项目顺利利实施首首先要在组组织上加以以落实，即即要成立项项目领导小小组（简称称领导小组组）和项目目实施小组组（简称项项目小组）。 领领导小组主主要负责制制定计划的的优先级、系统总体体方案，确确定企业管管理改革方方案，资源源的合理配配置，重大大问题决策策及政策的的制定，组组织协调各各部门之间间的关系并并解决系统统实施中出出现的项目目小组不能能解决的问问题等。企企业一把手手应亲自担担任领导小小组组长，即即所谓的“一把手工工程”。只只有“一把把手”亲自自主持、参参与和指导导系统实施施，动员全全体员工共共同参加，才才能克服实实施中的困困难，取得得成

49、功。必必须指出的的是，“一一把手工程程”并不是是“第一把把手”挂名名，仅仅依依靠技术人人员来推动动系统实施施，而是要要求企业最最高决策者者实实在在在投入到系系统实施过过程中。 项目目小组具体体负责系统统的实施。该小组主主要由企业业内部的管管理人员，各各主要业务务部门的业业务骨干、技术人员员以及企业业外部的专专业咨询顾顾问组成。项目小组组组长应由由企业高层层领导担任任，要有足足够的权威威和协调能能力，从而而便于协调调各部门在在EPR。项目实施施中的工作作。项目组组长不能虚虚设，他必必须全力以以赴地投入入到ERPP系统的实实施工作中中去，真正正负起责任任抓项目实实施。他的的几名关键键助手必须须脱离

50、原有有的工作，百百分之百地地投入ERRP项目实实施。 值得注注意的是，由由于不少企企业将ERRP系统的的实施视为为一项技术术性工作，因因而在实施施队伍的组组织上存在在误区，认认为这是技技术部门的的事，应完完全由技术术部门负责责。项目小小组成员主主要是技术术人员，缺缺乏相关的的管理人员员和业务人人员，尤其其是高级管管理人员的的参与远远远不够，结结果造成项项目的实施施困难重重重，难以推推动。 6.实实施ERPP系统需要要同时进行行企业业务务流程重组组 EERP系统统的信息实实现了最小小冗余和最最大共享，传传统的需要要几步或几几个部门完完成的工作作，在EPPR中利用用统一的数数据库和集集成的信息息系

51、统可能能一次就可可以完成。因此，要要想使ERRP系统在在企业成功功应用，就就必须对企企业业务流流程进行重重新设计和和优化，去去除冗金和和无效的工工作环节，从从而确保企企业有一个个科学、规规范的业务务流程和管管理基础，并并在此基础础上对企业业组织机构构进行相应应的调整，实实现扁平化化管理，提提高管理效效率和对客客户的快速速反应能力力。 许多企业业在实施EERP系统统肘，对必必须实行业业务流程重重组缺乏清清醒的认识识，只是要要求ERPP系统的功功能适应原原有手工业业务处理流流程与工作作方式，而而不去对原原有的管理理模式、管管理方法、业务流程程和组织机机构等方面面进行改造造和调整，结结果造成EERP

52、功能能难以全面面发挥，也也使企业想想通过实施施ERP系系统来提高高管理水平平和整体素素质的目的的难以达到到。 同时，业业务流程重重组必然会会涉及到部部门职能的的重新划分分、岗位职职责的调整整、权力利利益的重新新分配等方方面的问题题，而且新新的管理方方式对人员员素质提出出了更高的的要求，引引起部分人人的岗位危危机，进而而对项目实实施产生抵抵触情绪。如果企业业不能妥善善处理这些些问题，将将会给企业业带来不稳稳定因素，这这正是ERRP系统实实施的难处处。ERP系统统中的物料料管理问题题今年初，笔笔者到过南南方一家上上了国外EERP系统统的大型制制造厂，了了解到该厂厂目前出现现的客户投投诉的问题题，主

53、要是是客户投诉诉下订单后后到货期太太长，有的的甚至投诉诉延迟了半半年才交货货；还有就就是到了合合同定的交交货日期交交货时有漏漏货的现象象，据一些些客户反映映许多工程程有漏货的的现象，需需要重新催催工厂补产产，导致了了最终交货货期的延长长。 经过调研，笔笔者认为主主要的问题题可能是出出在SAPP系统没有有实施好；其中，没没有能够做做到物料编编码的唯一一性，是其其中一个重重要的原因因。一般在做生生产计划时时候，是先先查库存此此产品有多多少然后系系统根据库库存情况、物料的情情况，安排排物料的购购进和组织织生产计划划，如果在在生产完后后，如果发发现生产出出来的产品品并不是客客户所需要要的产品，那那就会

54、造成成两个后果果，一制造造了库存；二不能按按时供货给给客户。从理论上说说，在ERRP中，物物料代码是是物料的标标识，是人人和计算机机使用所有有其他数据据元素的基基础。它主主要用于记记录在生产产活动中运运动的物料料。生产控控制要求每每项生产活活动和库存存变化都记记入计算机机，由于处处理数量很很大，物料料代码应尽尽量简短，各各个软件规规定的位数数也不相同同，但一般般不超过220位。位位数过长会会增加录入入时间且容容易出错。物料号的的唯一性是是最基本的的要素。所所谓唯一性性就是说，同同一种物料料，不论出出现在什么么产品上，只只能用同一一个代码；而不同的的物料，那那怕有极微微小的区别别也不得用用同一个

55、代代码。确定定物料号时时要考虑所所选软件的的其它查询询功能，若若软件可以以通过其它它代码（如如分类码、分组码）查查询，在物物料号中不不必考虑过过多的标识识因素，以以免增加字字段长度。企业在数据据准备阶段段的一项非非常重要的的工作就是是确定物料料代码的编编码原则和和编码方法法。多数软软件对设定定好的物料料号不允许许轻易变动动，如要修修改，必须须先把所有有该物料的的记录（如如库存、加加工单、会会计科目等等记录中有有该项物料料时）统统统精除干净净，这是一一件十分麻麻烦的工作作。因此，确确定物料号号的编码原原则要特别别慎重，不不但要考虑虑当前的方方便，而且且要考虑今今后发展扩扩充的需求求。但是在手工工

56、管理的环环境下，人人们往往采采取如下方方案：用开开头的两位位数字代表表产品，然然后用两位位数字代表表规格，再再用4位数数字代表材材料，等等等（这家工工厂虽然上上了SAPP R/33但在物料料编码上还还是沿用了了这种方法法）。然而而，不管初初始设计者者如何富于于远见，随随着时间的的推移，总总会有一些些情况出人人意料。例例如，本来来认为第二二部分需要要用两位数数字就够了了，现在却却需要3位位，因此，有有含义的物物料编码系系统很快就就失败了。即使在手手工管理的的环境下，有有含义的编编码思想也也不尽合理理。在使用用现代计算算机系统的的环境下，物物料代码的的功能只是是作为“唯唯一标识符符”，而不不是描述

57、符符。没有理理由认为诸诸如产品及及其物料属属性的描述述如不纳入入物料代码码，在ERRP系统中中，物料代代码应是无无含义的。而在这家工工厂中，没没有能够做做到每项物物料有唯一一的编码，而而且在物料料代码中其其真正无意意义的位数数只有三位位。在这种种情况下，研研发部门的的新产品不不断出来，我我想号码会会很快不够够用了，那那时候，只只能采用取取消早期产产品的SAAP号，用用此号码代代替新的物物料或产品品，这样更更增加的出出错的几率率。一些工厂的的管理者还还坚持认为为，物料的的含义可令令出错减少少，万一前前一道工序序的员工出出错，到出出后几道工工序的员工工手中能够够容易发现现错误所在在，我认为为这种观

58、点点还是以往往的人脑比比电脑可靠靠的想法，实实际上，一一个设计完完善的的EERP系统统应该是很很容易解决决这个问题题的。综上所述，在在实施ERRP之前，一一定要重视视物料编码码的规则，一一定要具有有前瞻性。这是ERRP实施的的成功基础础。在实施施中可以考考虑用条形形码来配合合。 如何选择企企业资源计计划系统企业资源计计划（Ennterpprisee Ressourcce Pllanniing, 简称ERRP）系统统作为一种种成熟的信信息技术系系统，能够够提升企业业的运营效效率、增强强信息的集集成性、实实时性，提提升企业的的竞争力，因因而对于很很多企业而而言，上不不上ERPP已经不是是问题，关关

59、键是何时时上、如何何上的问题题。但如果果企业一旦旦决定上马马ERP项项目，第一一个头疼的的问题就是是：如何选选择适合自自己的ERRP系统软软件？面对对市场上各各式各样的的IT软件件供应商，几几乎让人眼眼花缭乱、目不暇接接。即使业业内行家想想区分处于于同一阵营营中的若干干个软件也也不是一件件易事，对对于大部分分缺乏专业业知识的企企业而言，想想选择一款款适合自己己的软件确确实是一件件痛苦的差差使，但企企业无法回回避这个问问题。ERRP系统选选择是否得得当，对于于企业具有有重要影响响。 一方面，购购买ERPP系统对任任何企业而而言都是一一笔不小的的投资，动动则几十万万、上百万万，甚至以以千万计，选选

60、择不当，会会有巨大的的投资浪费费；同时，EERP软件件上马以后后，会直接接关系到企企业目前和和长远的业业务发展，选选择不当，其其后果不堪堪想象。因因为ERPP软件选择择和实施不不当导致系系统失败、甚至企业业陷入困境境的例子并并不罕见。 另一方面，软软件的选择择已经成为为影响ITT应用项目目成败最重重要的因素素之一。据据赛迪网（CCCID）一一次调查显显示，在IIT应用不不成功的案案例中，因因软件选择择不当而失失败的比例例高达677%。俗话话说：好的的开始是成成功的一半半。正确的的选型是成成功的重要要条件，而而选型不当当则可能埋埋下失败的的种子。 那么，如何何才能从琳琳琅满目的的产品中选选择最适