中欧商学院教授-曾鸣的战略与竞争讲义

1、曾鸣 教授欧洲工商管理学院 (INSEAD)企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答“否如果回答“是强有力的价值诉求E-commerceIBMDirect ModelDellJust do itNikeEveryday low priceWalmart什么是战略? 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。 战略目标环境资源和能力 战

2、略要素我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。利益 顾客感觉到的 (顾客情愿为之付款)成本创造的总价值创造价值的成本价值创造内部成本采购的供应材料消费者盈余利益消费者保留的价值公司的利润公司获得的价值(竞争)价格成本创造的总价值内部成本采购的供应材料创造价值的成本价值创造对比价值获取竞争的起点: 行业吸引力 一个简单而有力的逻辑:- 社会工作者: “你为什么要抢银行?- 盗贼: “因为那里有钱。实施行业分析分析5大因素剖析行业吸引力确定重要的成功因素 有利因素 = 机会不利因素

3、 = 威胁产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力 行业长期利润的来源:公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应 将战略作为堡垒行业定位学派1970年代至1980年代：注重行业 (细分市场) 选择和定位 。有些位置相对要好一些： 竞争； 产品寿命周期； 进入和转移； 市场份额带来的好处； 具有杠杆作用的资产 Porter; Purdue; BCG; PIMS. 可口可乐DeBeersBayer将战略作为能力行业定位学派建立在资源基础上的学派1980年代到1990年代：注重能力识别、开发和杠杆作用。内在因素驱动的定位西南航空公司纽柯钢公司W

4、al-MartHamel & Prahalad; Wernerfelt; Dierickx & Cool; Barney.从SWOT 到现代战略分析优势劣势机遇威胁资源能力管理队伍行业和外部环境将战略作为创造力PositioningSchool建立在资源基础上的学派企业家学派1990年代以后：注重动态竞争、创新和更新能力价值创新；改变游戏规那么；创造新的经营模式；超竞争Kim & Mauborgne; Hamel; DAveni; Brown & Eisenhardt 3MIKEAVirgin价值创新: 重新定义规那么“ 不战而屈人之兵，善之善者也 行业设想 : 行业状况可以塑造战略重点: 创

5、造买方价值的重大突 破以支配市场 消费者利益成本动态的战略行业定位学派建立在资源基础上的 学派企业家 学派战略的起源孙子兵法约公元前 360年 “知天知地“知己知彼“不战而屈人之兵，善之善者也以动态的观点看待战略起始战略 探索新战略充分利用战略更新新战略我们怎样才能获得高盈利?我们应该进入哪些经营领域?我们在一个经营领域内怎样参与竞争?公司战略竞争策略战略分析的不同层面战略更新我们怎样才能不断改进和创新?行业分析 曾鸣 教授欧洲工商管理学院 (INSEAD)业务成功的两个主要来源: 行业吸引力:- 规模与增长- 收益率- 风险 公司的竞争力:- 为顾客提供杰出的价值- 独特的能力/竞争优势的持

6、续性- 有效的业务系统- 灵活性行业吸引力:这项业务有多好 ?是否有需求?这项业务是否有利可图?该业务是否有风险? 规模 增长 质量 分层 竞争的强度 价格战 利润压力 可变性 不连续性业务驱动力?定义行业可乐饮料自来水啤酒葡萄酒烈酒矿泉水固体饮料可冲调软饮料新型饮料茶咖啡牛奶果汁有意义市场 ? 行业定义 怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容。行业分析: 市场细分 主要的区别因素是什么？客户产品用途客户价值曲线有哪些不同? 在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?战略细分案例: 摩托车行业不同的判断导致两种主要战略分割客户 高收入/低收入产品 大排量/小排量 用途 交通/休闲/运动第

7、 I 层第 II 层竞争者 休闲阶层 大排量 基于性能 专门销售 价格附加销售奖金 大众阶层 主要用于交通 价格敏感 广泛销售 大量广告 宝马 哈里- 戴为森 川崎 本田 雅马哈 铃木日本 印度 印尼五大因素新来者替代品买方供应商准入障碍规模经济产品特色品牌认定转换成本取得销售渠道 资本需求获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规那么 各国之间的资本流动 关税、外汇 外国所有权向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争集中行业增长固定 (或存储) 成本产品特色生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 业务情绪障碍政府与社会限制 替代品的可获量密集替代品的有效

8、性 用户的转换成本替代品生产商的利润和进取性替代品价格价值竞争行业供应商的力量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献 供应商对行业总成本的贡献行业对供应商利润的重要性 买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性Source: Porter新来者的威胁供应商谈判能力买方的谈判能力替代品的威胁行业竞争者实施行业分析5大因素分析剖析行业吸引力确定重要的成功因素有利因素 = 机会不利因素 = 威胁分销链：可乐 & 百事浓缩品生产商

9、瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：超级市场加油站折扣商店，仓储式商店俱乐部.配方?包装：罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖 & 玉米糖浆)可乐大战的启示曾鸣 教授欧洲工商管理学院 (INSEAD)分销链：可乐 & 百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：超级市场加油站折扣商店，仓储式商店俱乐部.配方?包装：罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖 & 玉米糖浆)广告的规模经济可乐市场份额 (图6)最近的可口和百事的对比市场份额 (90年代末)可口可乐: 43 % 的美国市场份额百事: 31 %的美国市场份额总计: 74 %的美国市场份额(美国: 软饮

10、料渗透到 98% 的家庭)产业结构为什么演变到这种方式?高的BTE极少有威胁力的替代产品被套住的购买者商品供应商有管理的 竞争关键教训： 产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果： 扩大市场，但不是用价格战不在价格，边际成本方面竞争。而在增加沉没成本它增加需求或减少单位成本方面竞争，沉没成本的增加广告集中化退出& 兼并进入壁垒在位者的价格能力现金流其他例子： 矿泉水 (毕雷), 牛奶(某些国家), 药品 (营销和研发的增加). 其他的什么商品将要被重新构造? 利润品牌忠诚重要经验：有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润竞争工具的选择 (价格 vs 广告)默认的合作来避

11、免价格竞争 默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争 (构建进入壁垒).可乐战： 可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。战略就是构造壁垒来加强竞争就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力 (如： Philips Morris买进 七喜)Philips Morris 试图复制买进Miller 啤酒的成功软饮料产业已经被两大主要竞争者主导具有进入壁垒机制采取报复行动的资源重要经验：战略要明确且前后衔接新趋势的预测效果新的趋势全球化新的人口因素CP瓶装厂商的兼并 新一代饮料来在分销的新压力 (折扣商店, 自贴商标)未来的产业利润?SUB

12、STITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潜在 进入者替代品 & 互补品BUYERS购买者SUPPLIERS 供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争 公司环境 (行业结构) 与公司战略的关系是什么?竞争的强度是公司行为和管理决策的结果公司的行动是否使行业利润率下降?战略互动的性质与竞争舞台针锋相对的战略? 合作还是不合作?战略对环境的影响激烈竞争的根源在于该行业的经济结构常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力。进入的障碍/退出的障碍竞争激烈?大宗产品(commodity)? 价格敏感度?固定成本?增加一个单位产生的边际

13、利益与边际成本？激励扩大生产能力? 能力扩大游戏增加回报；网络问题 有限的游戏者数量? 游戏者之间关系的性质 ?行业结构是否支持价格和生产能力战 ?环境对战略的影响竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。在这个过程中，参与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。行业结构并非取决于外因。行业结构公司战略行为?动态的、互动的过程行业分析的目的 了解行业结构是怎样推动竞争的，竞争决定了行业利润水平。 评价行业的吸引力。 利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率。 抓住机遇，改变行业结构，提高行业效益。 把握关键的成功因素。行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略重视的方面。经理有权了解自己

14、行业情况并影响其发展。公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引力。对管理的影响行业分析的优势和局限 优势理解行业经济学的好工具。(战略形成的起点)。 使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量。有利于预测影响行业利润的行业趋势。 局限知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业。特别的信息优势?杰出的能力?集团级工具; 难以分析具体公司的特殊因素。 难以确定相关的行业边界。 能够说明过去，但很难预测间断的变化。行业分析:主要问题 你在哪个行业? 该行业的结构特征是什么? 推动因素是什么? 主要细分市场有哪些? 该行业是如

15、何发展的? 发现、利用并与这些因素合作 超越 “一般行业智慧的设想 设想该“行业的未来 塑造你自己的行业，改变游戏规那么。竞争优势曾鸣 教授欧洲工商管理学院 (INSEAD)什么是竞争优势 ?竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力 。 只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 : 拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力 使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商

16、特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和比竞争对手更低的成本研发生产营销综合管理资源 人员 财务 供应商 信息 外部支持资产 操作设施 信息技术 品牌能力 技术与管理知识 能力 职能 相关的质量 时间 成本 定制 覆盖面 认知形象 创新 .顾客价值竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创

17、造超出其生产 成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型。 成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。CB成本领先CB特色CB竞争优势与一般战略一般战略: 成本对比特色 低成本价值/特色Ritz Carlton里兹卡尔顿，豪华饭店Sheraton希尔顿，普通饭店Travelodge小旅店高低高A成本战略与经验曲线效果 累计生产$10$7100200400竞争者 C竞争者 B竞争者 A说明: 产品累计生产量 (“经验) 每增加一倍，产品的单位总成本按一个特定百分比下降(通常为 20% 至30%)单位总成本10 20 30 40

18、50 100 200 300 500 1000 2000 3000Mercure洛克希德三星DC 10空中客车 300-310空中客车 320-310波音 747波音727波音 7375h4 h3 h2 h1 h10 小时30分钟15分钟12分钟工时 /生产的飞机重量磅数(对数比例)生产的飞机架数民用航空建设中的经验曲线经验曲线: 没有万能药基于知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击 知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据。如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优势消失 (生产能力过剩/价格战)。 例如: 美国和欧洲的钢铁、石油化

19、工和合成纤维行业 激进的创新低成本战略在什么情况下具有吸引力?什么情况下具有吸引力?重要的未开发的规模或知识经济产品很少有机会能够增加可感知的利益/ 价格敏感性公司有足够的资源 (资金和人员)执行这种战略持续的市场增长一般实施原那么标准化、大规模生产的产品适合制造的设计 强调工艺创新 突破价格约束，实行大规模批销 正式的分级管理金融资源直接竞争，价格战B) 特色 这种公司的竞争优势在于赋予产品或服务一种特色的能力。因此，特色使它能够避免直接的价格竞争。哪些情况下可实行特色战略?Harley-Davidson 经营状况好转1985-1998本田生产量： 5,000,000HD： 150,000

20、重新定位于生产高挡车雅皮土，并注意每一个可见零部件，如同 “我们就在时装业一样 广泛地注册HD商标名称 销售网络的升级和强化Pushasing 达到最高水平，各种车型均采用标准化零部件，JIT制造技术特色战略可行性条件产品的特色必须得到市场的认可 (区别并不意味着 特色)公司产品的特点必须得到以下因素的保护，换句话说，必须不易模仿:产权无形资产商标品牌例如: Coke可口可乐、Volvo沃尔沃、 BMW宝马、Harley-Davidson(哈里-戴为森特色战略在什么情况下具有吸引力?什么情况下具有吸引力? 已经由其他公司开发的重大规模和知识经济 市场部门价格敏感度较低 (即高利润) 产品的性质

21、:经验产品 (在购买和使用之前，难以了解该产品的质量；声誉、 信誉)。难以观察的产品 (不易形成对某产品的精确判断; 买方需要学习)。一般实施原那么 零件和材料的质量 通过灵活的跨部门小组快速开发新产品 强调产品形象 产品定制化 加强售后服务 但不忽视成本竞争优势的推动因素产品/市场范围 行动系统核心能力适应利用通过范围、行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势。利润 P - C买方盈余B - P成本C利益成本什么是业务系统?将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系业务系统由两个因素组成： 价值表述系列: 客户能够从公司得到什么 价值创造系列: 公司为创造和向客户提供价值而实施的

22、各种内部和外部行动 (又称价值链) 设计操作营销综合管理功能 相关质量 时间 成本 定制 覆盖面 感知形象 创新 .客户价值 价值创造系列价值表述产品设计操作营销服务美国西南航空公司的业务系统 频繁 方便 票价低可靠性高价格低价值表述频繁的短途旅客短程拉动,点对点中等城市和二类机场之间的航线 有限的乘客服务频繁、可靠的起飞安排标准化的737飞机机群无餐饮无座位分配无行李转运飞机利用率高有限利用旅行社自动售票机灵活的联运合同员工持股率高员工报酬高能力周转快速 低成本 好形象 创造性的业务设计 可靠而简洁的服务西南航空公司的平衡不同活动的要求西南航空公司 = 29.1%大陆航空公司 = 0%航空公

23、司 = 13.8% 市场回报 = 标准普尔 500 (10 年平均) = 14.6%(股票市场) 无风险回报 = 美国国库券 (1987-1997) 年平均利率 = 5.25%(总投资回报率： 1987-97)西南航空公司创造了高于其他航空公司和美国工业的价值率竞争优势始终面临挑战 由于竞争者试图模仿或创新 由于客户需求的变化 由于规那么的改变 由于技术的变革成功的竞争者不能依赖他们现有的地位 他们不安于现状 他们必须永远寻找新的价值概念 他们必须挑战现有的战略设想IA/CA 36如何持续发展您的竞争优势 ?如何维持竞争优势曾鸣 教授欧洲工商管理学院 (INSEAD)竞争优势的推动因素产品/市

24、场范围 行动系统核心能力适应利用通过范围、行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势。利润 P - C买方盈余B - P成本C利益成本基于资源的竞争力理论企业是资源的集合bundles of resources and capabilities 资源包括有形资源和无形资源不等于竞争能力：资源是生产过程的投入；竞争力是有效利用资源的能力竞争力依赖于资源的独特性企业资源清单有形资源：金融资源资金，融资能力等物质资源地理位置，原材料，设备等无形资源：自主技术产权如专利，牌权，商业秘密信誉11：客户关系，与供货商的关系质量企业文化政府关系人力资源：技能，激励，忠诚度从资源到竞争优势资源的独特性偷不去不可

25、模仿性: 产品与工艺不同买不来不可交易性明星不再是北影的竞争优势拆不开资源的互补性(firm-specific assets)带不走资源属于企业而不是个人张维迎教授战略行业的关键成功因素竞争优势组织能力 资源有形的 无形的 人 资金方面 实物方面 技术 声誉 文化 技能技术诀窍 沟通和协作能力 动机资源、能力和竞争优势之间的联系“能力或核心能力指的是一家公司相对于其它公司，了解一种特定的生产活动的能力1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995组建本田汽车公司50cc 2-冲程发动机4 冲程发动机405cc汽车发动机相关产品：耕作

26、机械、船用发动机、发电机、泵、链锯等第一个产品：自行车用即夹即用式发动机50ccsuper-cub发动机N360 微型汽车1000ccGoldwing旅游用摩托车Acura 汽车部本田汽车的发展过程精密机械精密光学仪器微电子35mm SLR照相机紧凑式Fashion照相机EOS 自动对焦照相机数字式照相机电视摄像机普通纸复印机彩色复印机彩色激光复印机 激光复印机基本 激光 掩模对准器激态原子激光对准器 分挡对准器喷墨打印机激光打印机 彩色视频打印机计算器笔记本电脑佳能： 产品和核心技术能力核心能力的两面性高度可持续性(竞争对手难以模仿)低转移性(公司本身很难在新的环境下复制自己)最有价值的能力

27、 最难转移。核心能力:- 复杂- 内在性- 公司特征 - 嵌入行动系统 - 通过组织传递核心能力转移中的难点 举例：欧洲的林肯电气 “危机的根本原因是包括我在内的林肯领导者对公司 能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。 Donald Hasting, 林肯的前任CEO1999年5-6月份的HBR避免核心能力的僵化 居住了120年，你愿意从房 我们必须愿意拆开今天正在 子里搬出来吗？我们在这个公 做的事情，以便将来成功。 这 司也有112年的 “储

28、藏室和阁 与人类的本性背道而驰，但你 楼。我们想把它们都清扫出 们必须愿意分解目前仍在运转 来，重新开始整个的游戏。 的业务。 Jack Welch-通用电气的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的CEO“经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程。 K. Ohmae, 来自知识的源泉，Leonard Barton资源与能力分析框架战略持续竞争优势的潜力能力资源1. 确定公司的资源，找出与竞争对手相比的优缺点。 2. 确定公司的能力。 (公司能做什么?)3. 从创造、保持和开发竞争优

29、势的潜力 等方面评估资源/能力的投入/产出潜能 4. 针对外部机会选择最能开发公司能力 的战略5. 确定需要填补的资源空缺。 投资于公司资源库的补充和扩大。杰出业绩的两个主要来源竞争优势相对于竞争对手创造的价值行业结构/获取价值ScopeActivity SystemsCore CapabilitiesFitLeveragestocksflows范围行动系统核心能力适应利用股票流动资金POTENTIALENTRANTSSUBSTITUTES& COMPLEMENTSBUYERSSUPPLIERSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在的新来着替代与 补充BUYERS

30、SUPPLIERSBUYERS买方SUPPLIERS供应商INDUSTRYRIVALRY 行业竞争Margin P -CBuyer surplusB -PC 利润 P -C买方盈余B -P成本C特色优势 成本优势如何持续发展竞争优势? 客户忠诚度 独特的价值: 强大的品牌/声誉 高转换成本成功带来成功防止模仿 网络效应累积的经验 规模经济 法律 时间不可压缩性 预先占有资源 因果关系含糊 系统复杂2公司 能力 历史沿革Exxon 财务管理 Exxon公司的前身为标准油料公司 (NJ) ， 是洛克菲勒的标准油料信托公司的控股公司。 RD/ 协调分散的 Shell是由为在中国出售俄罗斯油料而成立的

31、Shell 全球帝国 Shell T&T公司和为开发印度尼西亚矿藏而成立 的荷兰皇家公司组建的一家合资公司。BP “猎象 在发现了具大的波斯矿藏后，又进一步发现了 “四十油田 和普拉德霍湾的石油和天然气资源。ENI 在高政治化的 Enrico Mattei 留下的遗产; 是对意大利战后环境下 进行交易 高政治化的政府管理的挑战。Mobil 润滑剂 真空油料公司，组建于 1866 年，主要销售获得 专利的石油润滑剂。 路径依赖：在早期发展经验上形成的能力美国访问者： “你是怎样得到这样漂亮的草坪的 ?英国贵族： “噢，土地质量好，我敢说是最重要的。 美国访问者： “没有问题。英国贵族： “而且，

32、还需要质量最好的种子和化肥。 美国访问者： “没啥了不起。英国贵族：“那当然，每天的日常照看和每周割草也很重要。 美国访问者： “很容易, 我就爱干这活儿 英国贵族： “就这些了。美国访问者： “你不会开玩笑吧 ?! 英国贵族： “噢，当然不会。 这不算什么, 只要连着干500年就可以了。Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “资产股份的积累和保持竞争优势，管理科学，1989年12月, p. 1507建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿竞争优势持续性的其它威胁 替代性 对不同行动系统下的消费者有相同的利益。 摧毁能力的技术创新。 截取 价值链中的其它参与者会瓜

33、分附加值 松散 资源的次优利用施乐的PARC)。 战略与组织结构的不匹配。 自满。业务范围行为系统核心能力拟合度杠杆作用流量存量竞争优势的趋动力规模 活动体系 核心能力(公司所做的哪些地方与众不同)(公司哪些项目能够干好)(产品、市场、 客户)工具： 差异分析 市场系分析 品种需求入口工具 ： 价值链 活动体系图工具 ： 企业对比 组织诊断 存流量分析 毛利 购买者剩余价值 成本 利润销售量存量流量PC行业的演变及企业战略曾鸣 教授欧洲工商管理学院 (INSEAD)个人电脑行业平均利润率 1994-1998 CompUSAIntelMicrosoftDellGatewayCompaqAcerC

34、ircuitCityOffice Depot利润(%)ROCE(%)市场/预订(%)36.5%市场资本十亿美元(2000年4月)48%1044346%51%1646010%97%291396.2%50%7185%26%274.5%13%51.74%13%313.5%17%4.5%21%销售(十亿美元)26201831PC行业的发展进程时间价值体系的起点建立了行业标准和主导设计价值划定公司市场边界强有力的价值获取能力弱的价值获取能力做大蛋糕分配蛋糕微软英特尔PC 组装IBM 创建开放平台苹果1981年年底以前的游戏特点和规那么改变力量80年代中期新的游戏特点和规那么 IBM 出现 开始出现 OS

35、标准 公司经营应用 微处理器 品牌 服务和技术支持 兼容性 应用软件IR/IA 2PC行业的改变力量改变力量90年代中期新的游戏特点和规那么改变力量 创新 业绩 应用 发烧友、游戏 和字处理 主导标准 克隆 用户受到教育 应用软件 微软和英特尔 成本和质量 庞大的销售体系 快速销售 因特网 聚焦： 娱乐、电讯和计算 网络开发客户价值正在转移. 利润率也是如此功能性创新小批量低价格供货商的实力平均利润应用支持品牌兼容性实用性高利润规模经济高利润处理器供货商的实力其它厂商降低价格的能力低利润实用性标准质量价格Windows英特尔出现于70年代和80年代初期 在 1982-1992年发展1993重新

36、配置.旧的垂直整合的计算机行业 IBMDECSperryUnivacWang芯片计算机操作系统应用软件销售和分销PC行业的业绩差异051015202530354045500200040006000800010000120001400016000平均资产净值 (91-98) 平均 ROE (91-98)美国惠普公司美国康柏公司IBMGateway公司美国戴尔公司* 美国惠普和IBM公司 的收入按PC机年收入的百分比 %调整资料来源： Exhibits from case英特尔体系结构摩托罗拉公司RISCs美国康柏公司美国戴尔公司 美国惠普公司Packard-BellIBM其它公司Dos和 Win

37、dowsOS/2MacUNIXWordWord Perfect其它零售商店大型超级市场 经销商邮购芯片计算机操作系统应用软件销售和分销水平组织的PC机行业竞争优势的来源美国康柏公司美国苹果公司美国戴尔公司宏碁电脑公司 成本低，生产规模大 公司影响力强 创新 在细分市场中拥有较强的力量 成本低，拥有庞大的客户群 强有力的用户支持 成本低，质量好越来越趋于一致 压价 1000美元的 PC超竞争环境微软英特尔组装销售微笑曲线 1996年相对成本分析假设：设备 为公司客户装备PC机客户 公司竞争者美国康柏公司/二次销售商组合美国戴尔公司的价格$2,313 (Exhibit 10b上披露的1996年季度

38、平均指标)1996 (FY97)美国戴尔公司销售毛利21.5% (Exhibit 6)零部件价格下跌比率 每周0.6% (相当于每年 25-30%, 参阅 p. 5)资金年度成本20%美国戴尔公司库存天数15.0 (251/(7759-1666)*365, 摘自 Exhibit 6)竞争者库存天数65 (30 + 35, 来自 p. 11)分销渠道提高价格 7% (p. 5页上给出的范围上限)计算： 美国戴尔公司为一台PC机销售的产品%)竞争者的 COGS, 较高，原因是$1,896 (= $1,816 / 0.994(65-15)/7)库存周围较慢美国戴尔公司拥有的优势，因为外购零部件购买较

39、晚$80 (= $1,896 $1,816)库存成本较低$50 (= $1,816 * (65-15) / 365 * 20%)无涉及销售渠道的成本$58 (= $2,313 * 2.5%)无销售渠道涨价问题$127 (= $1,816 * 7%)美国戴尔公司的总体优势$315美国戴尔公司的优势占年收入的百分比13.6%商用市场的价格美国戴尔公司四大公司的平均值个人消费市场的价格四大公司的平均值美国戴尔公司美国戴尔公司和竞争者之间的价格差异1998年相对成本分析假设：设备 为公司客户装备PC机客户 公司竞争者美国康柏公司/二次销售商组合美国戴尔公司的价格 $1,977 (Exhibit 10b

40、上披露的1998年季度平均指标)1996 (FY97)美国戴尔公司销售毛利22.5% (Exhibit 6)零部件价格下跌比率 每周1% (相当于每年 25-30%, 参阅 p. 5)资金年度成本20%美国戴尔公司库存天数 7.0 (273/(18, 243-4, 106)*365, 摘自 Exhibit 6)竞争者库存天数45 (p. 11)分销渠道提高价格 5% (p. 5页上给出的范围下限)计算： 美国戴尔公司为一台PC机销售的产品成本 $1,532 (=$1,977 * (1 22.5%)竞争者的 COGS, 较高，原因是 $1,618 (=1,532 / 0.99(45-7)/7)

41、库存周围较慢美国戴尔公司拥有的优势，因为外购零部件购买较晚 $86 (= $1,618 - $1,532)库存成本较低 $32 (= $1,532 * (45 7) / 365 * 20%) 无涉及销售渠道的成本 $48 (= $1,977 * 2.5%)无销售渠道涨价问题 $77 (= $1,532 * 5%)美国戴尔公司的总体优势$243美国戴尔公司的优势占年收入的百分比12.3%关注库存周转率19911992199319941995199619971998库存天数美国戴尔公司美国康柏公司GatewayPC 行业的市场地位-100102030405060708090100010203040

42、506070家庭和小公司的%直接销售比率% 美国平均美国平均.Gateway公司美国戴尔公司美国康柏公司IBM美国惠普公司戴尔公司与众不同的各项业务业务种类与众不同之处 说明 市场和销售直接销售：基本上不存在二次销售商； 客户可直接订货 强大的外部销售力量 通过在线网络 dell 网上订购 PC机根据订单组织生产；只有在接到 订单后才组织组装。 标准软件和专有软件在线安装 PC机直接向用户发货；象监视器之类的 配件从不经过戴尔的组装厂。 通过个人和 dell 实现售后服务。 为每个客户建立在线记录。 通过第三方实现现场服务。 始终如一地将重点放在知识层次较高的客户群体。降低沟通成本。允许与客户

43、直接接触，提高客户的知识水平，提高预测销售能力。 无最终产品库存，只有非常少量的WIP或原材料。特别是当配件价格急速下跌时，这一点显得更为重要。 坚持按订单组织生产和直接销售方式。适应知识层次较高的客户群体。 注意经营运做的电子中枢，强化以 dell 为中心，允许以较低的价位实现售后销售与二次销售商提供的服务协调配合。适应稳定的生产线。 经营 向国外提供后勤支持 售后服务 与供货商建立紧密的一体化关系。 配件采用JII发货方式。协同定位。 减少供货商数量。 坚持按订单组织生产的经营模式。 采购1993 年经济危机后雇用的一批经验丰富的管理人员。 公司的基础组织PC 专用化及时和可靠的发货-重点

44、放在受过教育的客户身上、他们的爱好为取向在线直接销售 比普通零售商价格低廉与供货商一道实现JIT灵活的PC机零部件组装方式PC 在线支持 在线客户接口其它品牌的产品销售 为受过教育的用户提供现场支持直接在线销售设计、组装和发货重视定制化设计能力美国戴尔公司的活动范围庞大的销售网络产品范围广泛解决方案服务服务和解决方案在线支持 提供包括补充资产在内的一揽子承诺改进和创新产品通过零售商向未受教育的客户销售现场支持 服务文化研究与开发 受过教育的人力资源客户培训制造能力 向受过教育的客户进行在线销售财务服务 覆盖全世界研发与产品渗透向零售商提供价格保护美国康柏公司的活动范围主要的教益： 戴尔公司的竞

45、争优势来自于其“难于模仿的活动系统范围活动系统核心能力适应影响活动系统模仿的主要障碍： 与其它位置的权衡比较； 不同活动之间的补充； 复杂性原因的不确定性； 抢先排斥 (Sunk投资)影响核心能力模仿的主要障碍 ： 时间压缩的不经济性； 成功孕育成功； 能力之间的补充； 投资与损耗的比率； 复杂性原因的不确定性杠杆存量流量資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 1擶ow:缀e?材儍杊咁舰ep?m )?沟钇侭橎牣酸:t ?镚)

46、:DKkF|4g肰噿噚?m鎔鮢1R褡qQ?蟭櫰*鍚揝?剾貀窴*権?K1猞i?僗野x.?=萙S?穊堺e崖?*g繍Y犡cn唇?竟瘡缀頎y?挤lo睈y軩%q1?r?.鍼t滜?jMR=cZ?X?Pox邦漺癬c荵挜FQ?J鍔峜摤蚗平绂?B?+担擷擾卯?懕aQ捠挧e嘞腕%锂?啰h?.逌uE廇.W9衢o踺隗?峥抙e?4囪W壶%俒 資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 1擶ow:缀e?材儍杊咁舰ep?m)?沟钇侭橎牣酸:t ?镚):DKk

47、F|4g肰噿噚?m鎔鮢1R褡qQ?蟭櫰*鍚揝?剾貀窴*権?K1猞i?僗野x.?=萙S?穊堺e崖?*g繍Y犡cn唇?竟瘡缀頎y?挤lo睈y軩%q1?r?.鍼t滜?jMR=cZ?X?Pox邦漺癬c荵挜FQ?yF邴?詑1攗檢锟袥匏=憌?&丹?鐘w鲽毨G艟熋H?&鰢Z?L?&?;.z刧绗鰀畬拃Szl4-榌m Y朗k1?儤v?+犢Hmu鏸1tn褛 埈蕛癤當? m%犔?QVP?0蜈_?绹?爔豴t纴餚?鉙?hte候R?D檘堑?乒h齊?砱蜮陾巁?g?硃?硘敍橼Z?G贒?IJw谆揚?+u醸?羛?;H?豋H(r8v?崂)y|?铰=吮野m擪楋?岠?8.呫諜S啿jgy圕蜽褘0s燅?晳r?羀矤?厎?v?;騴捃?鶁R?脅

48、一痯譊噼?阜z?;O?婗妸_兼譫烴H树畲门1V?深奨劇,臕!?鮥?!荳|呜?b踱4b羾?右檉骽曜RbY?梯魏%鳊;?D?蘞V咉M?.?U噎丂fZJY竖莈;6q蝚 q?f谵僉聒涒鏼(3?輋uUEmScc俚F?哘拒頤僛?捚?薲爐e箍x 滟|嶦?绯?+担擷擾卯?懕aQ捠挧e嘞腕%锂?啰h?.逌uE廇.W9衢o踺隗?峥抙e?4囪W壶%俒 )?沟钇侭橎牣酸:t ?镚):DKkF|4g肰噿噚?m鎔鮢1R褡qQ?蟭櫰*鍚揝?剾貀窴*権?K1猞i?僗野x.?=萙S?穊堺e崖?*g繍Y犡cn唇?竟瘡缀頎y?挤lo睈y軩%q1?r?.鍼t滜?jMR=cZ?X?Pox邦漺癬c荵挜FQ?J鍔峜摤蚗平绂?B?+担擷擾卯

49、?懕aQ捠挧e嘞腕%锂?啰h?.逌uE廇.W9衢o踺隗?峥抙e?4囪W壶%俒 資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 1擶ow:缀e?材儍杊咁舰ep?m)?沟钇侭橎牣酸:t ?镚):DKkF|4g肰噿噚?m鎔鮢1R褡qQ?蟭櫰*鍚揝?剾貀窴*権?K1猞i?僗野x.?=萙S?穊堺e崖?*g繍Y犡cn唇?竟瘡缀頎y?挤lo睈y軩%q1?r?.鍼t滜?jMR=cZ?X?Pox邦漺癬c荵挜FQ?yF邴?詑1攗檢锟袥匏=憌?&丹?鐘w

50、鲽毨G艟熋H?&鰢Z?L?&?;.z刧绗鰀畬拃Szl4-榌m Y朗k1?儤v?+犢Hmu鏸1tn褛 埈蕛癤當? m%犔?QVP?0蜈_?绹?爔豴t纴餚?鉙?hte候R?D檘堑?乒h齊?砱蜮陾巁?g?硃?硘敍橼Z?G贒?IJw谆揚?+u醸?羛?;H?豋H(r8v?崂)y|?铰=吮野m擪楋?岠?8.呫諜S啿jgy圕蜽褘0s燅?晳r?羀矤?厎?v?;騴捃?鶁R?脅一痯譊噼?阜z?;O?婗妸_兼譫烴H树畲门1V?深奨劇,臕!?鮥?!荳|呜?b踱4b羾?右檉骽曜RbY?梯魏%鳊;?D?蘞V咉M?.?U噎丂fZJY竖莈;6q蝚 q?f谵僉聒涒鏼(3?輋uUEmScc俚F?哘拒頤僛?捚?薲爐e箍x 滟|嶦?

51、绯?+担擷擾卯?懕aQ捠挧e嘞腕%锂?啰h?.逌uE廇.W9衢o踺隗?峥抙e?4囪W壶%俒 資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 1擶ow:缀e?材儍杊咁舰ep?m)?沟钇侭橎牣酸:t ?镚):DKkF|4g肰噿噚

52、?m鎔鮢1R褡qQ?蟭櫰*鍚揝?剾貀窴*権?K1猞i?僗野x.?=萙S?穊堺e崖?*g繍Y犡cn唇?竟瘡缀頎y?挤lo睈y軩%q1?r?.鍼t滜?jMR=cZ?X?Pox邦漺癬c荵挜FQ?J鍔峜摤蚗平绂?B?+担擷擾卯?懕aQ捠挧e嘞腕%锂?啰h?.逌uE廇.W9衢o踺隗?峥抙e?4囪W壶%俒 資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 1擶ow:缀e?材儍杊咁舰ep?m)?沟钇侭橎牣酸:t ?镚):DKkF|4g肰噿噚?m鎔鮢

53、1R褡qQ?蟭櫰*鍚揝?剾貀窴*権?K1猞i?僗野x.?=萙S?穊堺e崖?*g繍Y犡cn唇?竟瘡缀頎y?挤lo睈y軩%q1?r?.鍼t滜?jMR=cZ?X?Pox邦漺癬c荵挜FQ?yF邴?詑1攗檢锟袥匏=憌?&丹?鐘w鲽毨G艟熋H?&鰢Z?L?&?;.z刧绗鰀畬拃Szl4-榌m Y朗k1?儤v?+犢Hmu鏸1tn褛 埈蕛癤當? m%犔?QVP?0蜈_?绹?爔豴t纴餚?鉙?hte候R?D檘堑?乒h齊?砱蜮陾巁?g?硃?硘敍橼Z?G贒?IJw谆揚?+u醸?羛?;H?豋H(r8v?崂)y|?铰=吮野m擪楋?岠?8.呫諜S啿jgy圕蜽褘0s燅?晳r?羀矤?厎?v?;騴捃?鶁R?脅一痯譊噼?阜z?;O?

54、婗妸_兼譫烴H树畲门1V?深奨劇,臕!?鮥?!荳|呜?b踱4b羾?右檉骽曜RbY?梯魏%鳊;?D?蘞V咉M?.?U噎丂fZJY竖莈;6q蝚 q?f谵僉聒涒鏼(3?輋uUEmScc俚F?哘拒頤僛?捚?薲爐e箍x 滟|嶦?绯?+担擷擾卯?懕aQ捠挧e嘞腕%锂?啰h?.逌uE廇.W9衢o踺隗?峥抙e?4囪W壶%俒 資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks

55、轠揋?剬W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 1擶ow:缀e?材儍杊咁舰ep?m)?沟钇侭橎牣酸:t ?镚):DKkF|4g肰噿噚?m鎔鮢1R褡qQ?蟭櫰*鍚揝?剾貀窴*権?K1猞i?僗野x.?=萙S?穊堺e崖?*g繍Y犡cn唇?竟瘡缀頎y?挤lo睈y軩%q1?r?.鍼t滜?jMR=cZ?X?Pox邦漺癬c荵挜FQ?J鍔峜摤蚗平绂?B?+担擷擾卯?懕aQ捠挧e嘞腕%锂?啰h?.逌uE廇.W9衢o踺隗?峥抙e?4囪W壶%俒 資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬

56、W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 1擶ow:缀e?材儍杊咁舰ep?m)?沟钇侭橎牣酸:t ?镚):DKkF|4g肰噿噚?m鎔鮢1R褡qQ?蟭櫰*鍚揝?剾貀窴*権?K1猞i?僗野x.?=萙S?穊堺e崖?*g繍Y犡cn唇?竟瘡缀頎y?挤lo睈y軩%q1?r?.鍼t滜?jMR=cZ?X?Pox邦漺癬c荵挜FQ?yF邴?詑1攗檢锟袥匏=憌?&丹?鐘w鲽毨G艟熋H?&鰢Z?L?&?;.z刧绗鰀畬拃Szl4-榌m Y朗k1?儤v?+犢Hmu鏸1tn褛 埈蕛癤當? m%犔?QVP?0蜈_?绹?爔豴t纴餚?鉙?hte候

57、R?D檘堑?乒h齊?砱蜮陾巁?g?硃?硘敍橼Z?G贒?IJw谆揚?+u醸?羛?;H?豋H(r8v?崂)y|?铰=吮野m擪楋?岠?8.呫諜S啿jgy圕蜽褘0s燅?晳r?羀矤?厎?v?;騴捃?鶁R?脅一痯譊噼?阜z?;O?婗妸_兼譫烴H树畲门1V?深奨劇,臕!?鮥?!荳|呜?b踱4b羾?右檉骽曜RbY?梯魏%鳊;?D?蘞V咉M?.?U噎丂fZJY竖莈;6q蝚 q?f谵僉聒涒鏼(3?輋uUEmScc俚F?哘拒頤僛?捚?薲爐e箍x 滟|嶦?绯?+担擷擾卯?懕aQ捠挧e嘞腕%锂?啰h?.逌uE廇.W9衢o踺隗?峥抙e?4囪W壶%俒 資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X

58、喗Ks轠揋?剬W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 1擶ow:缀e?材儍杊咁舰ep?m)?沟钇侭橎牣酸:t ?镚):DKkF|4g肰噿噚?m鎔鮢1R褡qQ?蟭櫰*鍚揝?剾貀窴*権?K1猞i?僗野x.?=萙S?穊堺e崖?*g繍Y犡cn唇?竟瘡缀頎y?挤lo睈y軩%q1?r?.鍼t滜?jMR=cZ?X?

59、Pox邦漺癬c荵挜FQ?J鍔峜摤蚗平绂?B?+担擷擾卯?懕aQ捠挧e嘞腕%锂?啰h?.逌uE廇.W9衢o踺隗?峥抙e?4囪W壶%俒 資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 1擶ow:缀e?材儍杊咁舰ep?m)?沟钇侭橎牣酸:t ?镚):DKkF|4g肰噿噚?資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘

60、澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 資? Y胘Wje樽碜3鈊Q?L?搓#4袂刍窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬W駒?p鹺j惯?堒j飮鰌?胆?烲?:什听揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢辑x鞫獐昃O獳?n瘾h餰蜰z73|庽鮵 1擶ow:缀e?材儍杊咁舰ep?m)?沟钇侭橎牣酸:t ?镚):DKkF|4g肰噿噚?m鎔鮢1R褡qQ?蟭櫰*鍚揝?剾貀窴*権?K1猞i?僗野x.?=萙S?穊堺e崖?*g繍Y犡cn唇?竟瘡缀頎y?挤lo睈y軩%q1?r?.鍼t滜?jMR=cZ?X?Pox邦漺癬c荵挜FQ?J鍔峜摤蚗平绂?B?+担擷擾卯?懕aQ捠挧e嘞腕%锂?啰h?.逌uE廇.W