ERP各方面流程及主要构成部份

1、PAGE PAGE 78ERP 手册目的了解 ERRP认识 ERRP 各方方面流程及及主要构成成部份了解 ERRP 各方方面流程的的目的了解 ERRP 各方方面流程发发生的作业业了解ERPP流程在一一个制造公公司会涉及及到不同的的部门认识 ERRP 环境境的主要专专有名词及及缩写字意意以计算机解解决方案 ERP所所涉及的目目标及作业业第一部份 ERPP：是什么么为什要了解解 ERPPERP 要是执行行成功,能提供企企业一个竞竞争优势，实时提供有用的信息作为决策之用，如帮助他们在适当时间购买和生产对的产品。计算机化化解决方案案可提升企企业在国内内及国际市市场的竞争争力。ERP 定定义ERP就就是

2、企业资资源规划(Enteerpriise Resoourcee Plaanninng)，其其实并不是是一个全新新的领域，他他是沿习早早期的物料料需求规划划(mrpp）和制造造资源规划划（MRPP）之概念念，再加以以整合除生生产部门之之外的各个个部门营运运信息，使使经营者可可以得到与与决策者相相关的适时时信息。简简单定义如如下：为一企业业的策略规规划(gaame pplan)：规划及及监控企业业的所有资资源：制造造、行销、财务、和和工程从全球性企企业应用观观点，提供供分布式的的应用能力力，如计画画、排程、成本等应应用功能于于多层次的的组织，如如各工作中中心、事业业部及公司司，也具有有多国语言言、

3、多币别别等应用。但严格来来说ERPP系统除因因应全球性性外，ITT 技术应应能满足以以下八点:1.主从式式架构2.SQLL的关连式式数据库3.图形使使用者接口口(GUII)4.多种数数据库支持持能力5.前端决决策支持功功能6.自动电电子资料交交换，包括括能更有效效与顾客和和供货商沟沟通能力7.主要运运作系统能能跨多种平平台8.标准的的应用程序序接口(AAppliicatiion PProgrrammiing IInterrfacees; AAPI)ERP 益益处提供企业业完整的营营运仿真，其其结果就是是：生产力力。若能成功功执行，可可有下列益益处：降低库存存减少报废废改善客户户服务 减少加班班

4、改善劳动动生产力更好的成本本控制减少采购购成本全公司绩绩效减少送货货成本改善员工工士气假设怎么么办ERP 预测未来来产品出货货的收入，和和公司的所所有营运计计划皆相关关，能提供供有价值的的假设怎么办如：假设对某一一产品在330天内出出货？需要要多少额外外的产能？那些工作作必需延后后？假设新产品品的销售量量如原来市市场预期，在在材料及产产能供应面面，够支持持他们的销销售计划？假设立立刻推展这这些新产品品，需要准准备多少库库存？ERP 帮助回答答如上述问问题，已远远超过平常常的材料流流程、库存存管制、和和生产排程程范围；对对于公司分分析计划、解决问题题、和达成成目标，提提供一个方方法。一组应用程程

5、序工具提供经理理们更专业业的经营方方法，系统统本质即为为一逻辑技技术安排，且且藉计算机机才能处理理大量的资资料。整合制造造、行销、工程、和和财务为一一团队，遵遵循一个共共同的策略略规划运作作，改善以以前较不紧紧密的关系系。制造常见的的共通问题题当公司.其结果为为不能规划划需求什么么高库存水水准不知道需需求多少量量材料短缺缺无意义的的到期日差劲的客客户服务缺乏厂商商信任低劳动生生产力内部争论论多低毛利不遵守政政策减弱预测测力不遵守生生产排程差劲的品品质/高重工率率使用不正正确资料低员工士士气无法准时时出货高报废率率ERP 的的发展为因应新新的全球竞竞争环境，如如多国布点点、全球产产品行销、国际外

6、包包以及各国国政策、货货币市场等等环境而诞诞生的，即即下一代 MRPIII 系统统。以前 mrp 仅针对材材料需求问问题，但公公司问题不不只存在生生产方面，故故更多公司司需要的解解决方案计算机系系统可辅助助对公司问问题的分析析及解决。定义全公司司的营运计计划把营运计划划再细分为为产品线销销售目标销售目标转转为高层产产品项的预预测作粗略产能能规划：即即在系统建建立各产品品的主要资资源(人员、机机器、时间间)清单，检检核计划是是否可行？将检核完结结果即为 ERP 系统主要要部份 ： MPSS(masster prodductiion sscheddule)MPS 系系统的软件件程序包括括高层产品品

7、项的预测测和目前存存量，补充充存量和客客户订单的的状况比较较。MPS 监监控资料并并作调整：取消已预预测而未销销售的产品品(空出来的的资源用在在于 在销售售中的产品品)增加对未未预期的客客户订单的的生产参照前置时时间，产销销排程师更更可准确预预测产品何何时出货给客户户，同时要要建立可行行及实际的的排程。MPS 的的结果(应证可行行的生产排排程)，再经由由 mrpp系统计算：要买多少少材料或生生产那些，何何时购进及及生产。产能需求规规划按排定的的生产计划划，检核各各工作中心心负载状况况。如有紧紧急订单插插入，帮助助管理者了了解要加班班、是否需需加临时工工、要多少少货车？功能整合ERP 系统的其其

8、它整合功功能包括财财务应用面面：应付帐帐款、客户户订单输入入、应收帐帐款、总帐帐会计、成成本会计。有了财务务面的应用用更可完整整掌控受生生产影响的的利润情形形。实质上上，财务和和生产功能能整合才构构成一真正正的封回性性的信息系系统。系统使用程程度等级A 级公司司用上所有有系统模块块，即形成成一封回式式系统(系统模块所所产出的信息息可以再直直接回馈于于其它模块块，形成一一个不断循环的过程程) 使用全系系统的信息息来经营企企业大部份生生产面发生生的问题，皆皆可由系统统的资料求求解整合财务务和会计系系统系统即为为公司的策略规划划工具B 级公司司物料需求求、产能需需求规划和和现场管制制保持上线线不是经

9、常常使用系统统帮助作采采购计划不依赖系系统信息来来经营企业业主要在库库存管理及及生产管制制面，由系系统取得主主要的帮助助未导成一一封回式系系统C 级公司司主要用到到系统存货货采购的技技术，未用用排程技术术现场管制制的排程，仍仍以缺料表表为主要依依据未导成一一封回式系系统部份项目目库存量减减少的效益益D 级公司司仅作一般般数据处理理库存帐不不准确无明确的的主生产排排程未能从计计算机化投投资，取得得一点效益益或许没有有投入足够够人力时间间及努力推行 ERRP 失败败的原因 :不合格的供供货商援助助 系统统导入家数数少，未投投入足够研研发费以跟跟上新，科科技，有工工厂运作及及推行 EERP软件件包经

10、验的的人。供货商援助助不足 供货商商已超过负负荷，不能能提供足够够的资源。导入家数参参考不足 至少少要参考三三家，最好好拜访一家家已导入公公司，并 尽可能能安排多点点人员访谈谈。无经验的项项目经理 项目目经理在你你公司应被被受尊敬及及大家熟知知的，并知知道如何管理理变革。无资深的项项目成员 所有有主要利害害关系人如如生管、MMIS、会会计、人资资等部门，应派派资深人员员参与。项目团队人人数不足 不能能完全靠供供货商，要要备有受过过完整训练练的全职人人员，在订好好的合理时时限完成作作业。导入的任务务和责任不不清楚 成员间间的责任不不明是常有有的问题，要要确定项目成员和和资深管理理人、供货货商都知

11、道道该履行事事项。缺乏高阶的的支持 资深管管理人要支支持项目的的进行 如 作业副总总要召集相相关成员开开一个项目目开始的宣宣导会议，并并回答一些些艰涩问题题，如 :系统能帮我我作什么。缺乏各相关关人员的承承诺 态度会使使项目成功功或失败，假假如各相关关人员不知道能从中中得到什么么，他们将将不会使用用。不是从其它它利害关系系人买进如如MIS或会会计经理 任何何领域将使使用或有接口关系对对 ERPP 软件，项项目成员或或导引委员员要说明需需求。不适当的教教育训练 当公公司在减少少预算在推推行 ERRP 系统统，第一项项目就是教育训练练，但这将将影响长远远的成功机机会。不确实的时时间表 假使动动得太

12、快，步步骤可能被被漏掉或做做得不好；步调太慢，兴趣、注意力、冲劲将会会没有。全面性的导导入方式 设法法以小型化化，渐进的的导入方式式，为了较较容易作管理改变。不实际的交交易问题 为了了节省费用用作不足的的承诺及过过度的交付付，并且在在预估费用时时过于保守守。不适当的导导入预算费费用 假如资金金不充分，不不要怕对项项目进行喊喊停。在导入过程程中对所有有利害关系系人沟通不不良 不会因过过于公开和和诚实的沟通受指责责，最有效效的沟通来来自和职工工作面对面面的第一线线沟通方式式。不清楚的目目标对导入入 ERPP 软件包包 EERP 软软件需求要要适合某些些整体性主要计划 经营营策略不清楚的绩绩效衡量和

13、和目的 假如抽抽问某一职职工或经理理，如何应应用系统，对于导入 ERP 软件包的的完成目标标，是否有有一致性的的说词。对导入顺利利没有个人人奖励 清楚定定义奖励或或金钱报酬酬或其它，可可增加成功机会。不明白造成成的结果假假如导入失失败 资深经理理必须准备备忍受，由由于那些意意图逃避责任任的人所造造成的影响响ERP 软软件对企业业的需求适适合度差 一个个适度的需需求分析和和供货商挑挑选程序，应可可保证取得得所要的特特性和功能能。缺乏和其它它应用系统统完整的整整合 整合功能能是很关键键性的，由由其在多厂厂环境，这包包括点对点点间的供应应链管理、维护管理理、工程、企业营运运结果的整体性分分析(如:

14、作业成成本制、策策略来源)。无正常解决决议题程序序 每一一项目需要要简单且有有效问题解解决方式，要要有正式的问题记记录单，指指定问题拥拥有者，定定期举行管管理会议讨讨论其严重重性。差劲的系统统设计及架架构 设计应纳纳入硬件和和软件的开开放性，为为了提供最最大的弹性。不适当的流流程设计的的预先工作作 企业业需求会驱驱动流程再再造，换句句话说亦在推动一系系统规格，因因此流程的的改变要和和ERP 导入同时时进行。料想不到由由新流程/系统引起起的工作设设计变更 因为为程序改变变，工作功功能也需改变，因因此要重新新定义工作作说明。将软件包作作过多的客客修 愈少的客客修需求，对对软件包的的整合、维维护、升

15、级愈容容易且便宜宜，时间也也可以缩短短。差劲的规划划及执行由由旧系统的的资料转换换 确认认旧资料是是准确、完完整的以对的格式式作转换，此此资料自动动转换作业业不该经常常发生的。对政策及流流程缺乏了了解 任何对政政策和流程程的改变，要要有清楚的的说明文件，并和受受影响的人人员沟通。测试不够充充份 ERP 系统在导导入前应由由使用者作作严谨的测测试，决定定规格是否适当，假假如包括客客修规格，测测试尤其重重要。缺乏适当的的导航试行行 EERP系在在完全公开开前，应在在一会议室室作导航试试行，假如为多多厂环境应应在一个厂厂执行。也也可以单一一模块作导导航试行，要要作进行追踪记记录，假如如成功，将将帮助

16、导入入团队对软软件的信心心。系统硬件设设施不足 有时时团队很明明显地忘记记如所有新新的硬件应应置于工厂那里。导入 ERRP系统的的资源不足足 自动动化并不总总是代表人人员可减少少，假设从从完全无系统统(不表无手手动系统)到完整功功能 ERRP，第一一次总需要要有人去搜搜集、输入、分析资料料，并且也也要执行计计算机操作作，如备份份程序。过多的开始始准备事情情 一些些 ERPP 软件包包先要作很很多先行作作业，如设设定参数及及选择，加加载大量可可能不需要要的资料，和和其它系统统建立复杂杂接口关系系，并且装装置复杂及及不确定的的硬件。ERP 解解决企业问问题缺料问题不能决定材材料的订购购(自制)时间

17、及数数量材料的供给给/需求分析析信息，以以周或月的的汇总时格格，无法决决定确定的的交货日，只只能用大概概在月初或或平均交货货无法主动建建议该采取取的行动，需需靠分析所所有材料的的供/需信息解法:MRP 模模块所提供供规划员作作业信息(无时格)，帮助决决定何时及及下多少量量的订单及及藉例外信信息管理，信信息量约占占 1020%时间推算 : 订购购日=需求日前置日数量 : 毛需求(在手+在单) + 提配+ ? 安全全存量例外信息 :该下新的采采购单取消无需求求的采购单单原交货日重重新排定至至较早日期期原交货日重重新排定至至较晚日期期不能重新排排定采购单单(自制)的交货日日生产计划改改变造成材材料交

18、货日日需更动不考虑前置置日或需求求日解法:提供规划员员例外信息息MRP 延延迟下采购购单(自制)的功能，除除非已到前前置日愈少的订购购量，表愈愈有更动的的弹性尽可能愈晚晚下订购单单愈好提供规划员员作业的信信息 :例外信信息(提前、延延后、减量量、下单 . . .)无时格格系统，细细项资料用用来作供/需分析前置日抵扣扣推算订购购时间虚夸未交货货(完工)量100 ppcs 订订购量，供供货商(制造部) 2 pccs 一直直未交(完工)挂在单上上(采购、制制令未结案案)，2 pccs 仍视视为供给解法:对采购单(自制)系统提供供自动结案案(符合上下下限x%)功能JIT 体体制下的目目标和供货货商建立

19、长长期关系多少公司真真正作到 : 交齐齐(生产)正确的数数量，在适适当的日期期，且品质质无缺点。若很难为为仍需考虑虑此功能特特性不能区分可可用及不可可用存量已过使用期期限的材料料(半成品)检验不合格格，等最后后处置材料料(半成品)净需求 = 毛需求求 (在手量 + 在单量量) 区分分在手量是是否可净算算解法:提供设置不不可净算的的存量(设置非净净算仓库)在MRP需需求净算程程序，提供供辨别且排排除不可用用的供应量量库存管理缺缺乏能见度度对多张工单单备料时遇遇有短缺材材料，检料料员不知如如何挪调，能能让缺料的的工单减至至最少，使使更多任务务单派工到到现场解法:工单发放前前对于材料料可用/短缺量能

20、能作线上仿仿真功能仿真库存存存量的可用用状态如下下:制造用(AAM)、拒拒收(RJJ)、待验验(AI)、检验中中(II)、过期(EEX)、服服务性(SSP)、在在途(ITT)、完成成品(FGG)供货商交货货延迟未明确表示示供货商的的应出货日日到码头日 = 材料料需求日 码头头至存仓时时间供货商应出出货日 = 到码头头日 运送时间间解法:设好前置日日期，明确确表达采购购单上应出出货日供货商文件件可对不同同工厂位置置设置运送送时间不能按材料料需求计划划执行系统未能提提供例外报报表预测及及防止延迟迟交货，或或例外报表表供制造经经理重新指指派工单优优先序解法:提供采购员员和制造经经理例外信信息，以帮帮

21、助他们执执行材料需需求计划采购例外信信息 : 数据域有有 应出货日日、承诺出出货日、 到码码头日延迟承诺 : 采采购单发放放(通常二星星期)后，未承承诺应 出货日日可能迟交 : 承承诺出货日日晚应出货货日(一或二天天)待决的交货货 : 承诺诺出货日尚尚在未来(五天)内逾期交货 : 已超超过到码头头日(一或二天天)而尚未 收到货货制造例外信信息 : 利用现场场途程从工工单到期日日倒推每一一制程的开开始日及结结束日，并并由现场回回报实际开开工日及结结束日，得得到下列信信息帮助制制造现场执执行生产计计划工作中心派派工资料进度比 = 可用时时间/剩余工作作时间= (制令令到期日- 今日)/(制令到期期

22、日- 制程计计划开工日日) =1 表进度准准时表进度落后后 1 表进度超超前 逾期制令令不算, 按进度比比 由小至大大排序考虑工单优优先序，亦亦受下列因因素影响品质问题中中断工作站额额外状态设备目前前装置设备维护护状态操作要求求的熟练度度作业员可可利用人为指派派优先规则则工作中心负负载资料了解各工作作中心在各各星期的负负载(超过 x%)，超载载的工作中中心调整如如下:已超过负载载的要排加加班将工作移转转给有剩余余产能的替替代工作中中心将工作重排排给较早、低负载的的星期工作中心细细部资料把各工单资资料再加上上负载资料料工入中心投投入/产出资料料把各计划投投入/产出与实实际投入/产出作一一比较，以

23、以了解生产产问题不知道可替替代材料缺料发生时时不知道是是否有可替替代的材料料解法:提供确认可可替代材料料的能力，并并可修改工工单使用这这些替代材材料仿真备料功功能知道缺缺料的材料料得到可替代代的材料确定替代材材料是否可可取得到修改工单将将缺料的材材料由替代代料取代替代材料不不能只定义义单一性取取代方式，不不同产品使使用的同一一材料其可可替代的材材料不一定定能共享不正确的用用料结构不重要的材材料若在缺缺料表出现现，就变成成重要性材材料解法:提供 BOOM可复制制功能，减减少维护BBOM 的的人工内部前置时时间太长内部时间定定义 : 从材料申申请到供采采购单送抵抵供货商請購作業從規劃員到採購員郵寄

24、給供應商採購員下採購單 1 至 5天1 至 5天1 至 5天解法减少从采购购申请到采采购时间MRP系统统产生的请请购资料直直接给采购购员减少下采购购单时间预先建好的的采购资料料，将请购购单转成采采购单减少邮寄采采购单给供供货商时间间由 EDII 将采购购单转成供供货商的订订单输入系系统電子資料交換(EDI)採購單自動產生規劃與採購間以系統結合二者間作業即即刻的即刻的1 天不正常的延延迟在订购购材料在需求规划划作业前，对对料品主文文件资料的的正确性未未查核规划员码、自制或采采购码、订订购正策: 最低订订购量、标标准生产批批量将正常使用用的材料从从数据库删删除无法正常往往下展开最最低阶零配配件如在

25、料号某某一位置插插入自制/采购码，但但把自制错错放在采购购(如G表组配件件 /P采购购件)解法自动验证BBOM上的的材料，主主檔存在否否禁止正常性性料品资料料被删除，如如下列情形形 :存在 BOOM 结构构上料品需求及相关关交易单据据存在的料料品有库存量的的料品有途程资料料的料品取消有意义义的料号系统先作各各料品低阶阶码运算令单遗失需要人为介介入将资料料从其它媒媒体转入解法提高系统整整合性，处处理程序采采实时或整整批作业方方式，不需需要人为介介入缺乏实时，正正确的信息息库存交易不不能实时输输入，规划划员都以过过时及不正正确资料作作决定解法所有库存交交易能线上上、实时输输入，以反反应库存信信息由

26、库存历史史交易资料料，可查明明和解决库库存帐面和和实际资料料产生差异异不能分配在在单量以填填补工单缺缺料缺料难免会会发生，假假使缺料发发生，且无无替代料可可用时，缺缺料应由未未结案的采采购单或工工单来填补补解法未结案采购购单或工单单可以加一一旗标，提提醒注意缺缺料发生时时以分配给给缺料的工工单可自动将在在单量分配配给缺料的的工单，按按需求日顺顺序分派高库存问题题缺料问题缺料问题和和高库存问问题是相关关，某一材材料缺料造造成高额产产品不能完完工及不能能出货，所所以对库存存而言 $5价值和 $500价价值材料造造成的缺料料是一样重重要的。解法请参阅上述述缺料问题题及其解法法不能决定材材料的订购购(

27、自制)时间及数数量信息不足以以让规划员员作决定提供排定收收料信息不不足供给面 : 排定收收料未按时时格(无时格)分别说明明各时格收料量jul auug sep ttotall100 3000 2200 6600 提供需求信信息不足需求面 :需求量未未按时格(无时格)分别说明明各时格的需求量不能让规划划员由例外外信息来管管理规划员每周周检核上百百件的材料料并可采取取纠正行动动，比较困困所难，无无例外信息息很难及时时发现库存存问题重新新排定令单单计划或取取消。解法用材料需求求规划及提提供规划员员作业报表表(无时格)帮助决定定何时及下下多少量的的订单及藉藉例外信息息管理。不能延迟订订单交货及及取消订

28、单单主生产计划划更动造成成要延迟采采购交货日日或取消，高高库存往往往是不能采采取延迟或或取消令单单所形成的的提早下采购购单，而不不管需求日日或前置时时间采取延迟或或取消行和和供货商配配合度有关关供货商会响响应 : 已太迟了了，货已送送出供货商要收收取费用(因取消造造成的损失失)不能警告规规划员需要要采延迟或或取消行动动解法MRP 延延迟下采购购单(自制)的功能，除除非已到前前置日规划员行动动报表提供供的例外信信息，帮助助决定令单单需延迟至至何时或被被取消延迟或取消消令可外加加的好处降低库存减少缺料 : 某些些令单被延延迟或取消消可使内部部或外部 (供货货商)有多余产产能支持紧紧急令单过多的报废

29、废材料不能逐步实实行整体工工程变更涉及到产品品的安全性性及运作功功能的材料料，材料被被置换后其其剩余的存存量通常要要作报废，而而某材料作作工程变更更并不是立立即置换，而而是等到把把旧材料用用完，才开开始作变更更。系统若若无产品版版本控制，就就无法执行行等用完再再作变更的的功能。解法在 BOMM 加上有有效日，作作逐步实行行整体工程程变更能力力旧材料用完完在有效日日开始生效效前新材料订购购及使用得得在有效日日开始生效效有效日控制制不是一个个彻底的解解法，说明明如下: 决定用零零件B 取代零零件A，目前零零件 A 在仓库存存货量为 450 EA，按按目前需求求预估600天将可用用完，因此此有效日设

30、设定60天，但但在此期间间又接到新新的客户订订单(3000 EAA)，规划划员又下11000 EA(按按经济订购购批量)为了补充充新订单需需求，所以以零件A的库存从从450 EA变成成700 EA，防防止此现象象要将经济济订购量改改为1，在此期期间订的量量不要超过过实际需求求。另一方方式系统能能对被替换换零件A产生”需订购”例外讯息息，提醒规规划员重新新评估是否否决定可对对零件A缩短用完完天数。2.4.22 不能防防止作废材材料被加入入 BOMM材料被宣告告作废的理理由如下:新技术术使材料被被淘汰或取取代原材料料被另一材材料替代，因因较好的价价格/性能比产品安安全性产品可可靠度环保关关系缺乏客

31、客户接受的的产品特色色工程人员若若把作废材材料放进 BOM， 有可能采采购或生产产作废的库库存解法在BOM维维护时验证证零件主文文件的状态态码，只有有状态为”有效”时才允许许加进BOOM状态码列示示如下 :A : 有有效，可加加入任何BBOMO : 作作废，BOOM不能使使用且不能能订购，此此材料要从从 所有有BOM删除除，才能宣宣告此状态态码P : 逐逐步淘汰，不不允许加入入BOM，在在淘汰期间间产生订 购需需求，系统统将产生”需订购”例外讯息息S : 服服务，可订订购只针对对服务用，不不允许加入入BOM， BOOM可保留留此零件，不不必删除H : 保保留，不允允许订购或或使用于任任一BOM

32、M，对新零零件 才有有效因为须须等待工程程部认可2.4.33 过多的的过期材料料大部份公司司有零件或或材料的储储存寿命会会有限制的的有效期间间，如食品品、 饮料、化化工、制药药业等，未未以有效期期间作控制制使用，这这些材料将将变成废料料。解法提供按料件件的有效期期间分配料料件工单发放前前对于材料料可用/短缺量能能作线上仿仿真功能(请参阅1.5)可指派某一一批号的库库存且作为为指示仓储储员检那一一批料依据据检料按材料料从最早至至最迟的有有效期间顺顺序，保证证较旧的材材料先用掉掉，以减少少材料作废废有些系统按按先进先出出(FIFFO)方式式检料，但但FIFOO和以有效效期间方式式不代表相相同，如果

33、果某一材料料采购从唯唯一供货商商，则收料料日就可能能和有效期期间直接相相关，但对对不同供货货商言，同同一天交货货的批次，其其批次的有有效期间就就不直接和和收料日相相关。有些系统自自动计算有有效期间，以以收料日加加上主档的的有效日数数，自制的的材料以此此方法可行行，对采购购则不可行行，应以收收料时以手手动方式输输入有效期期间。有些系统提提供不同的的方法检料料，但不用用FIFOO及有效期期间，其方方式如下 :主要仓库法法 : 检料料先以被设设为主要仓仓库的料件件，再从其其余的仓库库最低量的仓仓库法 : 检料先先以最少存存量的仓库库，此方式式可加速仓仓储空间的的利用全部需求法法 : 检料料先以能满满

34、足此次需需求量的仓仓库，改善善检料员效效率，不必必从好几个个仓库凑齐齐一笔需求求量以上不考虑虑料件的有有效期间，在在减少作废废料件没什什么帮助2.4.44 不能明明确辨认呆呆滞(滞销)料件用 ”白手手套测试” 测试库库存项目灰灰尘堆积厚厚度，以判判定呆滞是是一个不名名誉的方法法解法提供一张报报表辨认呆呆滞料件料件要符合合下列条件件 :在手量大于于零最后发出日日大于 xx 天以前前，x 天数是是以参数方方式由使用用者设定呆滞报表可可加入计算算标准或实实际成本，并并按成本大大小采降序序排序，那那一项对存存货成本影影响最大。也可转由由工程部试试着经由下下述方式用用掉 : 对某些BOOM 作暂暂时变更

35、、把零件纳纳入客户订订单的产品品设计。供货商提早早及超量交交货无一有效方方法掌控厂厂商绩效，可可能年采购购金额的00.5%在在存货持有有成本年营业额 200 milllion年采购额 100 milllion年存货持有有成本 220%存货持有成成本计算如如下 : (1).周收料料额: 1000 milllionn/52 weekks = 2 miillioon/ wweek (2).早交一一星期: 1wk X 2 milllion/wk XX 0.22 / 552 wkk X 552 = 400,000 (3).超交5%四周:4wwk X 2 miillioon/wkk X 00.05 X 0

36、.2 / 52 wwk X 52 = 80,000 作业状况况 增加的存存货持有成成本平均提早交交一星期 4400,0000平均超交 5%、平平均保存四四周 80,0000合计 4800,0000增加的存货货持有成本本 / 年采采购额 xx 1000% = 5%480,0000 / 1000,0000,0000 x 1100% = 5% (四舍五入入)解法统计供货商商早交和超超交资料，帮帮助采购员员可遵从公公司的政策策选供货商商，并对早早交和超交交的收货，先先持保留给给采购员处处理。早交交容许(天)、超交容容许(量)参数定义义，贵重及及便宜的材材料其造成成存货持有有成本差异异很大，故故参数定义

37、义应按料件件别。早交处理方方式:接受早早交退回供供货商费用用由供货商商负担超交处理方方式:接受全全部的量退回多交的的量费用由由供货商负负担不能排定刚刚好及时的的材料交货货时程对需要较长长的组装时时程的产品品，其材料料需求日计计算若不能能错开，造造成材料需需求日只能能订在组装装开始日，若若需要的是是很贵重材材料，存货货持有成本本定会提高高。一次订订购较大数数量可享折折扣优待，若若不能将此此大数量分分别排定在在不同的交交货日，对对存货持有有成本当然然也会提高高。解法前置时间的的抵消计算算方式允许许料件的交交货时程在在组装开始始后的特定定日数 Leevel 3 Levvel 22 Leevel 1

38、Levvel 00fghbeaicd15 天组组装周期时时间 0 5 10 155 e 前前置时间c 前置时时间 设定D和BB虚拟件多多加上的阶阶层可解前前置时间推推算问题，但但使BOMM复杂化允许采购单单上一订购购品项可排排定多个交交货日程採購單表頭訂購項03訂購項02訂購項01交貨日03交貨日01交貨日02交货日排定定无法避开开非工作日日年营业额 200 milllion年采购额 100 milllion年存货持有有成本 220%每年暂时停停工 4 weekks，在停停工期间若若无法防止止进货，所所增加存货货持有成本本计算如下下 :周收料额 1000 milllionn/52 weekks

39、 = 2 miillioon/ wweek4 weeeks XX $ 22 milllionn/weeek X 0.2 / 522 weeeks = $ 330,7669解法使用工厂行行事历可定定义非工作作日工厂的某些些工作中心心的行事历历可能无法法和工厂一一样，应考考虑要能设设定各工作作中心的行行事历。加大经济订订购批量考虑订购处处理费用及及最低订单单额($225 too $1000 每张张采购单)，致使加加大经济订订购批量。解法采购单据能能为一单多多物(项次不限限制)，同一张张采购单的的采购项次次能指定不不同的存货货科目。减低经济订订购批量，藉藉造成高订订购费用的的很多行政政作业取消消或自

40、动化化。行政作业列列示如下:选择供货货商采购单单产生采购单单分送收条确确认订单变变更程序跟催收料检验物料搬搬运发票输输入发票核核对有出入入的发票付款ERP 系系统提供很很多功能特特性，帮助助自动化或或取消在采采购循环的的行政作业业ERP 特特性 取消或自自动化采购购行政作业业作业相关的 EERP 特特性ERP 模模块1.选择供供货商采购单自动动处理采购2.采购单单产生采购单自动动产生采购3.采购单单分送电子资料传传递EDI4.跟催供货商行动动报表采购5.收料线上收料作作业采购6.检验线上检验作作业采购7.物料搬搬运N/AN/A8.发票输输入线上发票资资料输入发票9.发票核核对三方面自动动核对发

41、票10.有出出入的发票票电子式查核核及有出入入发票认定定发票11.付款款应付帐款自自动产生应付帐款不适当分配配成品库存存给客户“先到先服服务”，若后到到的订单要要先出货。不能提供供整合库存存及未来生生产量(按时间和和数量)的信息，表表对答应客客户的出货货进度是假假的解法整合订单和和库存及主主生产排程程系统，提提供订单输输入员对库库存和未来来生产量的的可见度。主生产排程程系统对每每一产品下下列的信息息时间以周周或天预定的生产产进度已答应的客客户订单量量能供给客户户订单的可可承诺量(ATP)料 号 : A001在手量 : 644 周数MPS 客客户订单 ATP005/066/91 3000 280

42、 84005/133/91 3000 250 50005/200/91 3000 270 3005/277/91 4000 400 0006/033/91 3000 200 10006/100/91 3000 182 118006/177/91 3000 165 135006/244/91 3000 150 150007/011/91 3000 135 165007/088/91 3000 100 200007/155/91 3000 80 220007/222/91 00 停工007/299/91 00 停工008/066/91 2000 55 145008/133/91 3000 35 2

43、6508/200/91 3000 0 300用料结构产产生回路(loopping)acbfced解法在 BOMM模块提供供自动检查查回路找不到库存存库存交易资资料输入时时，储放仓仓库输错，系系统无检查查功能，造造成实物存存放位置与与库存帐务务资料不一一致解法提供在输入入库存交易易时，检查查仓库主档档是否存在在不能验证库库存资料准准确度如何保证库库存资料准准确度达 98%，资资料不准确确造成规划划员不是多多买就是少少买，都将将变成缺料料或库存高高问题解法周期盘点的的功能帮公公司稽核及及保持库存存记录的准准确。系统统要执行周周期盘点功功能，料品品主文件须须有下列控控制字段 : 周期期盘点天数数，盘

44、点误误差参数、上次盘点点日、下次次盘点日。给仓储员员的盘点清清册，帐面面存量是否否打印，看看法可能有有差异，以以系统主要要目的而言言是要提供供信息，帮帮助执行人人员把工作作做好。过多的安全全存量由于前置时时间长，拉拉大安全存存量当缓冲冲，内部时时间所含括括部份如下下:从请购到采采购作业的的时间产生采购单单的时间发送采购单单给供货商商的时间解法ERP 系系统功能可可提供减少少内部前置置时间规划员和采采购员的整整合自动产生采采购单采购文件藉藉由 EDDI 传送送品质问题不能评估采采购品质采购员选供供货商的依依据 : 价值 = 价格 X 品质 X 交运，无无进料检验验资料可作作为供货商商绩效评比比，

45、采购员员难以将品品质因素作作为采购决决策时的考考虑，因此此将以价格格为主要衡衡量，对品品质将会有有不利的影影响，采购购经理难以以考核采购购员是否作作好他的工工作关于于找优良的的供货商。解法系统可由进进货检验资资料计算供供货商品质质评比计算方式 : (1).品质评比比 = ( 合格的的交货批数数 / 总检检验批数 ) X 100 (2).品质评比比 = ( 合格的的交货量 / 总检验量量 ) X 1100评比表包括括的资料: 品质%: 合格的交交货(批)数 / 已检检交货(批)数 提早交交货%: 提早交货货(批)数 / 累计计交货(批)数 延迟交交货%: 延迟交货货(批)数 / 累计计交货(批)

46、数 累计采采购金额退退货(批)数 累计采采购标准成成本 低于标标准成本%综合评比高高分的供货货商，其某某料件可能能很低，因因此应就三方面评比比 : 供货货商、供货货商及料件件、料件及及供货商。另采购员员综合评比比，让经理理人作为考考核依据需要进料检检验的料未未送到检验验区收料员对进进料项目不不知道那些些要经过品品管检验，如如果把要检检验的进料料，直接送送到仓库会会造成不良良材料流到到现场使用用。解法提供检验码码说明料件件是否需要要进料检验验，假如需需要检验，在在采购模块块的收料单单上印出 ”送至检检验区” 字样。检检验码要能能定义在料料件主档、供货商加加料件档、采购单(样品、新新进材料)。不正

47、确的进进料检验指指示有些零件只只需以目视视检查外观观或损毁，有有些则需好好几道测试试步骤，以以验证材质质、机械结结构特性、及/或电子特特性。品管管部门需要要最新的检检验指示，说说明零件如如何检验。进料检验验按已作废废的检验指指示，品质质不良的零零将可能通通过检验流流至现场。解法系统在线上上提供定义义、维护检检验途程，检检验员即可可在检验区区线上查询询最新的检检验指示。缺乏进料检检验稽核追追踪最理想状态态是不良零零件，都在在检验时被被发现，但但通常有些些零件到了了生产线生生产或成品品最终检验验才发现问问题。下列列问题被提提出为理所所当然。此此批零件有有检查 ?谁谁检查此批批零件 ?使使用那一测测

48、试仪器 ?检检验结果如如何 ?确确实按检验验步骤执行行 ?很多公司缺缺乏文件回回答上述问问题，造成成采取适当当的校正行行动面临困困难，因为为问题受下下列任一理理由引起:收料员将将料直接送送至仓库，未未送至检验验区检检验员不够够资格测测试仪器有有问题此此批零件在在合格边缘缘检检验员省略略掉某一测测试步骤检检验员按照照旧的或不不正确的检检验指示此此批通过检检验，表示示检验规格格要改此此批零件可可能在检验验后才损毁毁的解法系统提供产产生检验令令单，可追追踪检验过过程的结果果。检验员员可在检验验令单上，记记载检验结结果在每一一步验上，如如此即可回回答该批零零件是如何何检验的。不能分辨过过期材料某些材料

49、其其储藏寿命命有限制，如如化学制品品到某一日日期前不被被使用，将将会变成不不稳定。产产品品质将将大受影响响如果用了了过期材料料。材料在在待验或被被退回，因因储放位置置是分开的的很容易控控制不用于于生产。但但有些材料料一直是好好的，因过过了一夜其其有效日期期期限已到到，就变成成过期材料料，其储放放位置仍和和好的材料料一起，就就很难防止止流入现场场生产。解法零件的有效效日期可输输入在库存存明细资料料，当有效效日期过期期，其库存存状态将自自动改变(如制造用用-AM变成成过期-EEX)，防防止流入生生产线。或或提供过期期材料报表表，让仓管管员将其报报废或和良良材分开。不能建立及及维护正确确的制造BBO

50、M 工程程 BOMM 制造 BOOM aa a c22 c11 asssy b asssy c WWorksstatiion 11 Woorksttatioon 2 Worrkstaationn3 assy d c4 cc3 aassyy e c5 c1 c8 cc10 cc11 cc2 c33 c5 c9 cc4 c66 c77 c122 cc6 cc7 c8 assy f cc9 cc10 c11 c122有些公司有有二种BOOM，工程程和制造用用BOM，在在重复性(大量)制造工厂厂，工程用用BOM包括括很多中间间组装件，产产品在组装装线生产时时无作成半半成品库存存，请参阅阅上图，对对制造

51、言 b、c、d、e、f是不存在在的，但这这二种BOOM 的材材料及用量量应该相同同。若两种种BOM料不不一致，可可能造成生生产品质问问题。工程程和生产单单位应在一一起，对生生产用BOOM取得一一致的意见见，事实上上，很多理理由支持其其不可能性性:工程和制造造单位设在在相距遥远远的不同地地点，如工工程单位在在国内，制制造在大陆陆、马来西西亚、韩国国、越南。同一个产品品在好几个个地点生产产(同一厂内内有好几条条生产线)，要几个个不同的制制造BOMM，如电视视机生产线线，旧生产产线和新生生产线，其其发料点会会不同。在工程BOOM的中间间组件有时时需制造当当成服务性性零件，工工程BOMM允许发制制造工

52、单对对服务零件件。在大量生产产环境，很很难不用到到两种BOOM，对制制造不需要要建立半成成品库存，但但由工程的的角度却要要表示此组组件。解法BOM模块块允许维护护工程及制制造BOMM，并提供供比较两种种BOM的差差异资料。在产品结构构表加一版版本码(vversiion ccode)或模型码码(moddel ccode)，如工程程BOM其模模型码为”ENG”，制造BOOM则为”MFFG”，同同一料件就就可建立很很多不同的的BOM。此此二种BOOM要经常常作比较，以以保证最近近通过的工工程变更已已纳入制造造BOM，很很多公司每每周比较，以以保证制造造BOM资料料100%正确。不能追究不不良材料的的

53、由来及使使用当客户发现现品质问题题，如果是是由不良材材料引起，能能追究其源源头及是否否用在其它它产品，采采取纠正行行动如从库库存及在制制品排除并并重修或召召回已出货货给其它客客户的产品品。解法提供追踪材材料批的源源头和使用用能力批次追踪记记录用来按按令单作向向上或向下下追踪，批批次追踪记记录和产品品结构相似似，除了以以下描述:产品结构记记录定义零零件和组件件的关系，批批次追踪记记录则定义义库存批次次和令单的的关系产品结构记记录由设计计工程师以以手动方式式产生，批批次追踪记记录是由系系统自动产产生，当材材料执行收收料或发给给工单或客客户订单时时当某批材料料发生缺陷陷时，必须须采取下述述步骤解决决

54、品管问题题辨认该批材材料源头(采购单号号)使用在那那一张客户户订单确定库存仍仍有缺陷材材料改变该批库库存状态码码，防止再再被领用辨认用到该该批材料的的制令和客客户订单对在制品作作重工，换换掉缺陷材材料召回已出给给其它客户户有缺陷材材料的产品品缺料当缺料发生生，迫使公公司使用代代用料，常常会造成品品质问题。缺料让公公司使用会会影响品质质的重工或或在低品质质合格标准准的材料。解法请参阅1.节 - 缺料料问题解法法无效的生产产排程无效的生产产排程造成成出货压力力，以仅符符合低品质质标准的产产品出货。也迫使公公司常要加加班，作业业员经较长长时间的加加班，亦可可能会对产产品品质造造成伤害。解法请参阅 4

55、4.1.11节 - 无效效生产排程程解法早期品管为为针对产品品检查，很很少注意现现场制程问问题。如何何利用制程程统计技术术来发现品品质问题，由由发现品质质问题转变变成预防品品质问题的的观念转变变。 品质是是制造出来来，而非检检验出来的的 。现场场管理及品品管系统要要能帮助制制造 ”第一次次就把事情情做对”，故现场场管理系统统应提供下下述功能:提供作业员员详细，及及时的制程程指示包括文字文文件、图文文件、制程程规格、录录像带，这这些皆以电电子化资料料储存，作作业员可取取得最新的的作业指示示防止不合格格的作业员员执行操作作结合人力资资源系统的的作业员技技术水准，判判断是否可可执行本操操作防止操作未

56、未按照次序序当开始作某某一作业时时，系统确确认必要的的先行作业业是否执行行，若未执执行可提供供警告讯息息，或由电电子邮件系系统自动通通知适当人人员引导作业员员完成复杂杂操作提供引导作作业员逐步步完成复杂杂的操作，并并且要求输输入完成的的步骤，以以保证按顺顺序执行每每一步骤提供品管系系统制程统统计及分析析时所需的的资料要搜集制程程管制资料料，提供品品管系统作作制程统计计和分析品质管理系系统的特性性包括: 1.从从进料检验验资料评估估采购品质质 2.材料料是否进料料检验指示示 3.及时时的进料检检验指示 4.进料料检验追踪踪。由JIIT 的观观点，进料料检验功能能对产品完完全无附加加价值，应应该被

57、取消消掉。JIIT 的采采购系统是是发展长期期的、单一一供应来源源的合格供供货商关系系，以取消消进料检验验作业。供供货商的材材料是否可可有 ”免验的的认可” ，亦要由由平常作进进料检验和和品质评比比功能来决决定。客户服务问问题未履行出货货客户服务衡衡量通常以以客户出货货准时为依依据，典型型衡量为:订单单准时时出出货的百分分比订单单各细项准准时出货的的百分比无效的生产产排程很多公司生生产排程表表只是一个个希望表，而而不是公司司所能生产产。若客户户承诺以无无效的生产产排程注定定要破灭，很很多公司缺缺乏工具用用来发展可可行的主生生产排程。解法提供概略产产能规划(RCCPP)功能评评估主生产产排程计划

58、划是否有足足够产能(人力及设设备)达成预计计计划，主主要以辨认认关键工作作中心(生产瓶颈颈)的可能产产能问题。执行RCCCP准备 主生产产排程师要要找出关键键工作中心心，对每一一工作中心心定义设备备及人力产产能，产能能可外加如如下特性: 负载载误差参数数(低载 655% 超载载 85%) 更改改正常产能能(加班、设设备维修)完成工作中中心定义后后，主生产产排程师(或工业工工程师)定义每一一产品的概概略途程，在在关键工作作中心的作作业信息:执行作作业的工作作中心执行每每一作业所所需的人力力或设备小小时执行RCCCP 对对主生产排排程开始展展开(按概略途途程，倒推推主生产排排程，推算算工作中心心负

59、载按周周别分开)，本程序序产生三种种报告帮助助主生产排排程师评估估主生产排排程的可行行性:关键工工作中心负负载信息关键工工作中心负负载明细信信息关键工工作中心低低/超载例外外信息概略产能规规划流程图图規劃主生產排程修改主生產排程執行概略產能規劃評估概略產能報告計劃可行 ? noo yess輸入MPS到MRP概略产能规规划的限制制在规划程序序上太细及及太早RCCP 可以回答答如工作中中心A的负载比比130% 在 3月23的那一一周，但无无法回答产产能是否足足够，以平平均言，可可达成今年年的生产计计划?在找出某某工作中心心在某一周周的产能问问题以前，应应先看较长长期的平均均产能状况况，以决定定生产

60、计划划的可行性性无法对其它它替代方案案作快速核核定在资料量大大时可能要要花好几个个小时计算算是一个静态态的分析工工具RCCP是是以固定的的制造前置置时间推算算，实务上上，前置时时间会随排排队时间变变化而变动动。排队时时间功能受受限资源取取得、产品品组合、批批量、工厂厂负载、机机器可靠度度、及作业业不定到达达工作中心心等因素，要要作到制造造环境动态态排队时间间的数学模模型，系统统要考虑如如下资料: 设备型型态、设备备产能、设设备可靠度度(平均时间间失效和平平均时间修修理)、产品需需求量、途途程、批量量、产出率率。此仿真真利用排队队和可靠理理论得出下下列资料:预估生产产速率、产产品前置时时间、在制