工程风险识别

1、决策投资方向是否正确是否有环境、社会、政策法律的更改等。资金供应方面是否要通过融资方式组合、管理模式的选择来降低融资风险。建设前期的拆迁、拆迁规模是否可以如期完成，并采用风险回避的方法。信息取舍是否失误，信息是否失真。是否进行经济技术方面的风险识别，风险评估和敏感性分析等。项目产品和服务是否有可靠的市场。设计项目设计方案、结构方案是否合理，勘察、设计单位的选用是否恰当，勘察是否准确，地质数据是否可靠或者不足。设计信息是否协调充分设计内容是否安全？有无缺陷、错误、遗漏。设计方法、设计理论的选取是否合理。如有交叉设计，是否是在各方条件具备情况下进行的。是否保持设计理念领先且可持续发展，功能灵活多变

2、。是否符合规范要求、安全系数基于以往一般工程经验建立的设计规范是否仍然适用；是否对设计阶段采用和参考的各种设计规范的水平和可用程度进行评价；是否对一些重要的设计参数进行风险评价。是否出于竞争的需要，提高项目产品性能、质量方面的要求。是否考虑施工的可行性和安全性（技术风险）施工方法是否经过专家评审；施工方法的可行性和安全性是否达到要求。是否综合考虑了项目规模、功能、经济、安全、美观等因素。是否为防止设计疏忽和失误、保障设计进度、实现业主意图，委托设计监理，投保设计责任险。施工施工工艺是否落后，是否符合设计标准施工技术流程方案是否合理；设备选型是否配套；施工安全设施、应急措施是否得当，是否考虑施工

3、现场的实际情况如开挖深度和宽度、填筑的高度和厚度是否恰当。自然与环境经济环境是否存在物价上涨与价格调整及汇率变化的可能；是否存在地方保护主义和税收歧视。施工队周围环境有何影响及影响的程度。组织中雇佣关系的变化，如公司并购、合约主体的变化等。项目组织及人员配备项目组织项目组织形式是否适合项目实际情况；项目管理组织专业配备是否齐全；项目管理制度是否完善；项目管理岗位责任分配是否合理。所需人员所需人员是否到位对项目目标及分工是否明确关键成员变动或离开时有何措施。成员之间关系是否重视推行项目管理人员团队合作形成良好的项目组织文化氛围团队协作、信任以及成员之间互助的医院是否良好，是否对项目目标达成共识；

4、管理机构是否出现配合不力，难以应对项目管理的紧急状态并采取有效实施；项目管理人员是否认真执行项目管理决策层制定的管理计划、方针和监督检查制度，是否加强了管理者与项目所有被管理者之间的双向沟通。5、是否搞好收支预测和对比。是否完善奖励制度、重视激励在项目管理之中的作用，增加管理者干劲，提高员工福利，不增加不合理工作时间，加班是否有合理的加班工资，是否改善工作流程，改善警示标语。施工人员教育是否重视对有关人员风险管理的教育；重视对工人操作规程、安全性能、安全态度的教育；是否重视对工人的培训；特殊工种工人是否持证上岗。是否缺少关键的技术骨干、高级技术工人和配置合理的操作劳务工人。资金项目建立资金是否

5、到位，当资金不到位时有何措施，施工单位是否有足够的资金流。费用控制措施是否得当，实际费用是否处于受控状态。汇率是否发生变化，在合同中约定的是否明确，约定的支付货币和贷款货币是否一致。是否采用不同币种的债权和债务部分并存的方法弥补外汇风险，即是否采用多种货币组合贷款或者组合支付、进行汇率保险、简历汇率风险的监测系统、掌握支付时机、提前或延期支付。是否有完备的资金使用流程。是否及时分阶段地反映出项目资金的投入、使用与结存情况。筹资风险业主资金筹集不足导致支付不及时，导致工程停工待料，影响工程进度；项目资本金、财政补助资金、项目贷款及其他来源结构不合理；资金寸头储备过多，造成资金闲置，增加财务费用。

6、管理风险业主是否对资金结算的要素管理不严或者银行内控机制不严密造成建设资金流失的风险；业主是否对库存资金管理不严，超额存放或者安全措施不到位，造成库存现金管理不善；业主资金管理内控制度是否严密。损失风险是否因招标方案不完善、不科学造成中标价偏高；是否经办人员不负责造成多计量、多支付；设计变更、签证、索赔管理不到位；支付文件是否完备，审批手续是否健全，支付管理和程序是否合理，支付监管是否到位。廉政风险是否因接受贿赂而不应该中标的承包人高价中标或采购质次价高的材料设备；是否因接受贿赂而故意多支付工程款。管理项目管理是否获得明确、充分的授权；能否与项目利益相关者保持良好的沟通业主、管理工程师、监理、

7、承包商之间的关系是否良好；与工程建设所在地政府相关部门的关系是否良好；承包商施工项目经理部人员的素质和协调能力。是否具备有效的激励与约束机制。管理者是否善于界定、规划、评估、跟踪、传达以及控制项目管理范围和内容。项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及分包商的管理是否合理等。是否有措施不够正确，是否有由于资金不到位或不当行动导致项目规划不准确，并造成难以控制的高成本。合同（非技术性风险）项目建设各项审批手续是否健全。合同是否需要公证、行政鉴定、律师见证等。合同类型的选择是否得当，是否根据工程项目的特点和实际情况来选择几家形式，

8、如总价合同、单价合同、成本加酬金合同等。是否按照“谁能最有效地防止和处理风险就由谁来承担该风险”的原则进行风险分担。合同条款有无遗漏或不清晰是否有不当、模糊不清的合同条款造成建设费用的增加；进行合同谈判时，是否对价款支付、价款调整、质量、工期、奖惩、义务等条款逐字斟酌，合同主体责任界定是否清晰，如何制约；项目成员在合同中的责任、义务是否清楚；是否存在不平等的合同条款；是否存在某些规定含混不清、条款不全及未尽事宜之说中隐含歧义。合同是否完整无误，包含合同文件的完备和合同条款的完备，确定如何制约合同的正确履行。合同实施过程可能的风险，合同履行不当的约定责任和法律责任是什么以及如何补救，合同主体对合

9、同理解是否一致，发现歧义是否有措施和手段及时进行沟通。索赔管理是否有力，是否很好地控制工程量和设计的变化、施工速度、施工图变化、材料代用各种自然条件变化和工期延误等。是否通过分包合同等转移风险。是否存在合同翻译风险。是否存在合同当事人对合同理解偏差、行为过错、管理不利、工作疏漏、判断失误等。物资供应项目所需物资能否按时供应。出现规格、数量、质量问题如何解决。材料设备的机械性能和化学性能是否符合要求，材料选用是否恰当。是否通过对项目主要材料在建材市场的供应情况和价格预测，对有较大张家趋势的大宗物资根据进度分贝采取长、短期不同的材料供应合约，套期保值规避价格风险。组织协调上级部门、业主、设计、施工

10、承包商、监理等各方如何保持良好的协调和稳定的工作状态。项目参与各方是否是第一次合作。项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的关系是否处理恰当并有力于执行。对项目资源不足或资源冲突方面的风险是否有足够的准备，并保证协调好人员到岗时间、人员知识与技能不足等。项目管理组织人员素质、机构稳定性。运营运营管理水平、运营调度方案、公司运营体制是否合理。是否注意运营效益、突发事件的应对、维护保养对运营及周边环境的影响，以及对城市规划发展带来的影响。运行过程中是否遇到障碍和异常情况。是否正常运营，准备是否充足，销售是否通畅，质量是否达到市场要求，能否以合理的运输成本将项目产品推向市场。是否在此阶段影响企业

11、的损益度和形象。风险评估与分析风险评估是对风险识别的深化。风险识别明确了风险管理的对象，风险评估则是研究这些具体特性。风险的评估就是在前期预测和识别的基础上建立系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，估算出各种风险发生的概率及其损失的大小，从而找到该项目的关键风险，为重点处置风险提供科学的依据。风险评估的结果将影响风险管理的决策，它的准确性决定了风险管理的正确性。决策树分析方法风险的评估和分析有许多方法，如访谈、决策树分析、外推法等。本项目对风险的评估准备采用决策树分析方法。决策树是由一些节点和他们之间的连线所组成的，每个节点标识某一具体事件，而连线表示之间的关系。决策树分析是一种演绎的逻辑分

12、析方法，遵循从结果找原因的原则，分析风险及其产生原因之间的因果关系，即在前期预测和识别各种潜在风险因素的基础上，运用推理的方法，沿着风险产生的路径18、本项目设计管理风险管理核查要点。18.1设计项目设计方案、结构方案是否合理，勘察、设计单位的选用是否恰当，勘察是否准确，地质数据是否可靠或者不足。设计信息是否协调充分设计内容是否安全？有无缺陷、错误、遗漏。设计方法、设计理论的选取是否合理。如有交叉设计，是否是在各方条件具备情况下进行的。是否保持设计理念领先且可持续发展，功能灵活多变。是否符合规范要求、安全系数基于以往一般工程经验建立的设计规范是否仍然适用；是否对设计阶段采用和参考的各种设计规范

13、的水平和可用程度进行评价；是否对一些重要的设计参数进行风险评价。是否出于竞争的需要，提高项目产品性能、质量方面的要求。是否考虑施工的可行性和安全性（技术风险）施工方法是否经过专家评审；施工方法的可行性和安全性是否达到要求。是否综合考虑了项目规模、功能、经济、安全、美观等因素。是否为防止设计疏忽和失误、保障设计进度、实现业主意图，委托设计监理，投保设计责任险。施工工艺是否落后，是否符合设计标准施工技术流程方案是否合理；设备选型是否配套；施工安全设施、应急措施是否得当，是否考虑施工现场的实际情况如开挖深度和宽度、填筑的高度和厚度是否恰当。18.2项目组织及人员配备1、项目组织项目组织形式是否适合项

14、目实际情况；项目管理组织专业配备是否齐全；项目管理制度是否完善；项目管理岗位责任分配是否合理。所需人员所需人员是否到位对项目目标及分工是否明确关键成员变动或离开时有何措施。成员之间关系是否重视推行项目管理人员团队合作形成良好的项目组织文化氛围团队协作、信任以及成员之间互助的医院是否良好，是否对项目目标达成共识；管理机构是否出现配合不力，难以应对项目管理的紧急状态并采取有效实施；项目管理人员是否认真执行项目管理决策层制定的管理计划、方针和监督检查制度，是否加强了管理者与项目所有被管理者之间的双向沟通。（10）是否完善奖励制度、重视激励在项目管理之中的作用，增加管理者干劲，提高员工福利，不增加不合

15、理工作时间，加班是否有合理的加班工资，是否改善工作流程，改善警示标语。18.3资金（1）项目建立资金是否到位，当资金不到位时有何措施，施工单位是否有足够的资金流。费用控制措施是否得当，实际费用是否处于受控状态。是否搞好收支预测和对比。（5）是否有完备的资金使用流程。（6）是否及时分阶段地反映出项目资金的投入、使用与结存情况。（7）筹资风险业主资金筹集不足导致支付不及时，导致工程停工待料，影响工程进度；项目资本金、财政补助资金、项目贷款及其他来源结构不合理；资金寸头储备过多，造成资金闲置，增加财务费用。（8）管理风险业主是否对资金结算的要素管理不严或者银行内控机制不严密造成建设资金流失的风险；业

16、主是否对库存资金管理不严，超额存放或者安全措施不到位，造成库存现金管理不善；业主资金管理内控制度是否严密。（9）损失风险是否因招标方案不完善、不科学造成中标价偏高；是否经办人员不负责造成多计量、多支付；设计变更、签证、索赔管理不到位；支付文件是否完备，审批手续是否健全，支付管理和程序是否合理，支付监管是否到位。18.4廉政风险。18.5管理（1）项目管理是否获得明确、充分的授权；（2）能否与项目利益相关者保持良好的沟通业主、管理工程师、监理、承包商之间的关系是否良好；与工程建设所在地政府相关部门的关系是否良好；承包商施工项目经理部人员的素质和协调能力。（3）是否具备有效的激励与约束机制。（4）

17、管理者是否善于界定、规划、评估、跟踪、传达以及控制项目管理范围和内容。（5）项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及分包商的管理是否合理等。（6）是否有措施不够正确，是否有由于资金不到位或不当行动导致项目规划不准确，并造成难以控制的高成本。18.6合同（非技术性商务风险）物资供应（1）项目所需物资能否按时供应。（2）出现规格、数量、质量问题如何解决。（3）材料设备的机械性能和化学性能是否符合要求，材料选用是否恰当。（4）是否通过对项目主要材料在建材市场的供应情况和价格预测，对有较大张家趋势的大宗物资根据进度分贝采取长、短期不同的材料供应合约，套期保值规避价格风险。组织协调（1）上级部门、业主、设计、施工承包商、监理等各方如何保持良好的协调和稳定的工作状态。（2）项目参与各方是否是第一次合作。（3）项目决策时所确定的项目范围、时